Chương 4 KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT KHUNG LÝ THUYẾT MỚI
4.2. Một số kinh nghiệm cho Việt Nam
Theo Báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông (2015/2016): Việt Nam, có 858 cơ quan báo chí in, 105 cơ quan báo điện tử, 207 trang thông tin điện tử tổng hợp của các cơ quan báo chí, 66 Đài phát thanh, truyền hình
(trong đó có 2 Đài trung ương), gần 18000 nhà báo được cấp thẻ (đang hoạt động tác nghiệp ở Việt Nam và nước ngoài); Tổng doanh thu phát sinh ngành BC (không tính công nghiệp CNTT) đạt 520.000 tỷ VND, tỷ lệ người sử dụng internet 52% dân số, tỷ lệ phủ sóng di động 94%, tỷ lệ phủ sóng phát thanh trên 98% diện tích cả nước, tỷ lệ phủ sóng truyền hình trên 98% diện tích cả nước... [244].
Mặc dù ngành BC-TT Việt Nam vẫn hoạt động theo mô hình thể chế đặc thù nhưng trên thực tế, chính phủ và các cơ quan ban ngành đã ban hành hàng loạt các thông tư, quyết định, nghị định, đề án quy hoạch... tạo điều kiện cho ngành này từng bước chuyển dịch hoạt động từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường. Đó là những dấu hiệu “tiệm cận” với hoạt động BC-TT quốc tế, trong đó có Cộng hòa Áo (phần Mở đầu). Vì vậy, hoạt động nghiên cứu lý luận và hoạt động thực tiễn ngành BC-TT Việt Nam vẫn có thể tham khảo một số kinh nghiệm và lý thuyết của WZ, APA, ORF trong quá trình phát triển và hội nhập với nền BC-TT quốc tế.
Một là: Xây dựng kênh phân phối sản phẩm/dịch vụ mới trên các trang mạng xã hội
Trong môi trường toàn cầu hóa truyền thông/kỷ nguyên số, các trang mạng xã hội (truyền thông mới) được coi như cánh tay nối dài của các phương tiện truyền thông truyền thống. Một số doanh nghiệp/tập đoàn BC-TT lớn như BBC, CNN, Reuters... đã lập hẳn bộ phận chuyên trách/phụ trách các trang Fanpage (Facebook, Google, Twitter...) của đơn. Bộ phận này tiến hành các công việc nghiên cứu thị trường, công chúng mới này rất bài bản, sau đó phối hợp với công chúng, sản xuất đa dạng các sản phẩm/ấn phẩm/dịch vụ/chương trình (chủ yếu là video), sau đó cập nhật, đưa lên các trang mạng xã hội (fanpage của tờ báo). Kênh sản phẩm mới này đã gia tăng số lượng công chúng mới, mở rộng thị trường/thị phần quảng cáo, gia tăng uy tín thương hiệu... cho đơn vị/doanh nghiệp. Các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam (đặc biệt là các chuyên trang/mục/kênh quốc tế dành cho kiều bào như VTV4)...
nên tham khảo kinh nghiệm này, nhằm đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu và tìm kiếm công chúng mới trên thị trường BC-TT quốc tế.
Hai là: Không tham gia cuộc chạy đua về giá cả
Các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam... không nên tham gia cuộc chạy đua về giá cả trong quá trình xây dựng mức thu/tính phí cho các sản phẩm/dịch vụ/chương trình kỹ thuật số. Bởi vì “cuộc chạy đua giá cả là cuộc chạy đua xuống đáy” [158]. Thay vì “ hạ giá” sản phẩm/dịch vụ, đơn vị nên đầu tư vào chiến lược, giải pháp cải tiến/nâng cấp chất lượng. Apple đã áp dụng thành công phương pháp này, vì vậy mà sản phẩm của Apple luôn giữ được giá cao và ổn định hơn so với sản phẩm của các đối thủ.
Ba là: Tư duy mở về mô hình sản xuất, kinh doanh
Các nhà quản lý/lãnh đạo đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam cần phải thay đổi tư duy quản lý, luôn đặt đơn vị vào trạng thái “khởi nghiệp”: sẵn sàng học hỏi, thường xuyên tiếp thu cái mới, “nhạy cảm” với thời cuộc, thường xuyên (phối hợp thuê ngoài) nghiên cứu CCTT, thị trường, “nhạy cảm” với
“nhiệt độ” của CCTT, thị trường và đối thủ cạnh tranh... để xây dựng các chiến lược và giải pháp phù hợp/xây dựng các mô hình sản xuất, kinh doanh mới... theo kịp thị trường BC-TT quốc tế.
Bốn là: Phát triển đa dạng/đa nền tảng sản phẩm từ một nguồn dữ liệu ban đầu
Các sản phẩm multi-media: văn bản, radio, video, hình ảnh... bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau, cung cấp cho thị trường ngách/và các đối tượng công chúng khác nhau, đặc biệt là CCTT/khách hàng trẻ “có byte trong máu”
Năm là: Xây dựng kênh truyền thông kinh tế quốc tế chuyên biệt Việt Nam và WZ nên phối hợp xây dựng kênh truyền thông kinh tế quốc tế chuyên biệt. Vì WZ ngoài việc sở hữu thương hiệu “lâu đời nhất thế giới” còn độc quyền kho dữ liệu khổng lồ trên “Amtsblatt” (đó là các thông tin tài chính, đầu tư, kinh doanh... của các công ty/doanh nghiệp/tập đoàn, khu vực tài chính công của Áo, 27 nước thành viên EU). Hoặc dự án MOOCS của WZ cung cấp các kiến thức về tất cả mọi mặt của đời sống xã hội như Smart city, Digital city, Sociel city, Industry 4.0, Govermence 4.0... (dự kiến xuất bản phiên bản tiếng Việt). Đây là các nguồn dữ liệu quan trọng, có thể hỗ trợ các doanh nghiệp, chính phủ Việt Nam và Áo trong quá trình tiếp cận sâu thị
trường hai bên và EU. Tác giả cũng đã phối hợp thực hiện cuộc thảo luận nhóm nhanh với 11 người (lãnh đạo/quản lý các công ty/doanh nghiệp của Áo, Việt Nam tại “Hội thảo đối thoại doanh nghiệp Việt - Áo” (2016) tại Vienna) về việc: “Việt Nam có nên phối hợp với WZ (Áo), xây dựng kênh chuyên biệt về kinh tế quốc tế hay không?”. Kết quả thu được: 9 người “đồng ý” (“nên”
“rất nên” “rất tuyệt vời”...); 1 người không có ý kiến; 1 người băn khoăn
“chưa rõ WZ có đủ mạnh trong lĩnh vực truyền thông mới hay không”. Các ý kiến đều cho rằng: “Nên xây dựng kênh truyền thông kinh tế quốc tế chuyên biệt” trực tuyến, nền tảng kỹ thuật số, đa phương tiện... [x.thêm Phụ lục 3B, tr.248-251]. Vì vậy, các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam và Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam (VCCI) nên phối hợp với WZ, xây dựng “Kênh truyền thông kinh tế quốc tế chuyên biệt”. Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi Hiệp định thương mại tự do EU và Việt Nam được ký kết (và Hiệp định TTP không được triển khai).
Sáu là: Ý kiến của công chúng xã hội là nguồn tài nguyên của cơ quan/doanh nghiệp
Các đơn vị/cơ quan BC-TT phải xây dựng mối quan hệ mật thiết với các đối tượng công chúng nhân dân, đặc biệt là CCTT/khách hàng, phải coi ý kiến/phản hồi của họ là một trong những nguồn tài nguyên quan trọng nhất của đơn vị. Đơn vị phải xây dựng các chiến thuật, chiến dịch, giải pháp nhằm gia tăng nguồn tài nguyên này trong cả môi trường thực tế và môi trường trực tuyến.
Bảy là: Phát triển các nhóm chiến dịch, chiến thuật, giải pháp marketing/tiếp thị/bán hàng trực tuyến
Đây là xu hướng kinh doanh chính trong kỷ nguyên số. Khi xây dựng các nhóm chiến lược, giải pháp marketing/tiếp thị/bán hàng trực tuyến se giúp đơn vị/doanh nghiệp BC-TT: tìm kiếm tối đa các đối tượng công chúng mới, công chúng thử nghiệm, gia tăng các giá trị tiện ích cho nhóm CCTT trung thành, mở rộng thị phần/thị trường, tìm kiếm các đơn hàng quảng cáo mới, thương thuyết chính sách đối tác hoàn hảo với các đối tác/đối thủ, tận dụng các nhóm công chúng mới (của đối tác, đối thủ, mạng xã hội), tìm kiếm thị trường quốc tế, mở rộng thị phần cho CCTT quảng cáo...
Tám là: Vận dụng các chiến dịch, chiến thuật, giải pháp marketing, bán hàng vào việc bán sản phẩm/dịch vụ/chương trình “cũ”
Đặc thù của hoạt động kinh doanh BC-TT, chủ yếu là bán các sản phẩm/dịch vụ/chương trình “cũ” (các sản phẩm hàng hóa đặc biệt) chứ ít khi bán các sản phẩm mới. Vì vậy, đơn vị/doanh nghiệp phải vận dụng linh hoạt/sáng tạo các nhóm chiến dịch, chiến thuật, giải pháp để bán sản phẩm cũ với các giá trị gia tăng mới.
Chín là: Xây dựng chủ thuyết
Nhiều đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam còn xem nhẹ việc xây dựng chủ thuyết (phong cách) và slogan. Tuy nhiên, đây lại là việc làm “sống còn”
của một đơn vị/doanh nghiệp kinh doanh BC-TT trong kỷ nguyên số hiện nay.
Chủ thuyết se định vị giá trị, thương hiệu/nhận dạng và tạo ra giá trị cốt lõi, độc đáo, duy nhất cho tờ báo. Chủ thuyết giúp “giữ chân” CCTT trung thành, giữ vững/cắm chốt thị trường mục tiêu, tìm kiếm tối đa công chúng mới, mở rộng thị trường mới... Thậm chí, đơn vị/doanh nghiệp BC-TT nào có chủ thuyết mạnh, có thể thống lĩnh/độc quyền một phân khúc/thị trường ngách nhất định, như WZ, APA, ORF đã thực hiện rất hiệu quả chiến lược này. Hay như CEO Steve Jobs cũng đã định ra chủ thuyết cho Apple trong nhiều thập kỉ qua, khiến công chúng luôn hào hứng với những mẫu mới của Apple. Steve là một trong những “thiên tài” kinh doanh, ông là người luôn định ra luật chơi chứ không chơi theo luật định.
Mười là: Kết hợp nghiên cứu CCTT, thị trường bằng “phương pháp không tin cậy” và “phương pháp tin cậy”
Các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam cần phải thường xuyên phối hợp (thuê ngoài) tiến hành nghiên cứu CCTT, thị trường bằng việc kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu truyền thống - “phương pháp không tin cậy” với phương pháp mới - “phương pháp tin cậy”. Đồng thời, tham khảo và sử dụng các kết quả nghiên cứu liên quan (của các nhà khoa học/các công ty/viện nghiên cứu độc lập/các đối thủ/đối tác... trong và ngoài nước thuộc diện nghiên cứu liên ngành và liên toàn cầu). Các phương pháp nghiên cứu này
đóng vai trò quan trọng cho việc xây dựng các nhóm chiến lược, giải pháp phát triển tổng thể đơn vị/doanh nghiệp BC-TT.
Mười một là: Chiếm lĩnh/cắm chốt một thị trường ngách
Các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam phải tiến hành nghiên cứu xác định đúng, trúng phân khúc/thị trường mục tiêu, CCTT mục tiêu của mình; Không nên
“coi cả thế giới” là thị trường/khách hàng mục tiêu (như một số đơn vị hiện nay);
Phải chiếm lĩnh/cắm chốt một thị trường ngách nhất định; Tối đa hóa các giá trị gia tăng, phục vụ thị trường đó, để bán được nhiều sản phẩm/dịch vụ nhất, nhằm tối đa hóa lợi nhuận hoặc tối đa hóa các giá trị công.
Mười hai là: Điều hòa giá thành sản phẩm/dịch vụ/chương trình và nhu cầu của CCTT/khách hàng, công nghệ kỹ thuật
Các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam khi sản xuất đa dạng/đa nền tảng các sản phẩm/dịch vụ/chương trình phải chú ý đến yếu tố giá thành, giá cả và các yếu tố kỹ thuật. Sản phẩm/dịch vụ/chương trình phải chạy được trên tất cả các nền tảng điện thoại thông minh/các thiết bị di động có cấu hình kỹ thuật thông dụng (giá cả phù hợp với đại bộ phận công chúng khách hàng) (trừ các tờ báo có đối tượng CCTT cao cấp). Việc này giúp CCTT không cần “chạy theo” công nghệ mới mà vẫn có thể đọc báo trên các thiết bị di động thông thường với giá rẻ.
Mười ba là: Phối hợp tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, tọa đàm khoa học trực tiếp/trực tuyến quốc gia và quốc tế
Các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam cần thường xuyên phối hợp với các cơ quan ban ngành liên quan/chính phủ/các nhà khoa học, chính phủ, tổ chức, doanh nghiệp, tập đoàn BC-TT quốc tế... tổ chức hội thảo/tọa đàm khoa học về các chủ đề/sự kiện “nóng” của quốc gia, khu vực và quốc tế. Việc này nhằm thu thập các ý kiến/đóng góp của các đối tượng công chúng nhân dân, CCTT/khách hàng cho việc hoạch định/xây dựng các chính sách quốc gia, khu vực và quốc tế.
Mười bốn là: Tăng cường kết nối hoạt động nghiên cứu và hoạt động thực tiễn BC-TT
Thực tế cho thấy, hoạt động nghiên cứu và hoạt động thực tiễn BC-TT ở Việt Nam chưa có sự gắn kết chặt che. Hai bên chưa có sự tôn trọng nhau
đúng mức. Hoạt động kinh doanh BC-TT còn lộn xộn, manh mún, tự phát...
(hiện tượng câu view/mạnh ai nấy chạy...) không/ít quan tâm đến sự phát triển bền vững của môi trường BC-TT (“chiều xã hội”) và các giá trị công... Vì vậy, các đơn vị/cơ quan BC-TT và các đơn vị/cơ quan nghiên cứu BC-TT (các viện, trường đại học, các tổ chức, công ty...) cần phối hợp/hợp tác với nhau, xây dựng các lộ trình phát triển ngành BC-TT một cách bền vững, hiệu quả, hội nhập với thị trường BC-TT quốc tế.
Mười lăm là: Thực hiện “trường quay di động”
Hình thức “trường quay di động”- trường quay xích lô của WZ đang thực hiện tại Thủ đô Vienna, một mặt nó quảng bá hình ảnh/thương hiệu của WZ và hình ảnh đất nước, con người Áo đến đông đảo công chúng và du khách quốc tế, mặt khác nó gia tăng số lượng công chúng mới/sản phẩm mới cho WZ. Tuy nhiên, điểm hạn chế là WZ chưa phối hợp hình thức này với các hoạt động/chương trình/sự kiện văn hóa của EU, LHQ (được tổ chức thường niên trên thế giới). Đây là một gợi ý quan trọng cho các đơn vị/cơ quan BC- TT Việt Nam (đặc biệt là Đài Truyền hình Việt Nam, Đài Tiếng nói Việt Nam, Đài PT&TH Hà Nội, báo Hà Nội mới...)
Mười sáu là: Kết hợp xây dựng các nhóm chiến lược và giải pháp “sẽ thực hiện” và “sẽ không thực hiện”
Khi tiến hành xây dựng/hoạch định các nhóm chiến lược và giải pháp phát triển CCTT, các đơn vị/cơ quan BC-TT Việt Nam nên chú ý xây dựng cả hai hệ thống các nhóm chiến lược và giải pháp “se thực hiện” và “se không thực hiện”. Việc này giúp đơn vị tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực, vật lực, tránh rủi ro, tổn thất... trong quá trình triển khai các nhóm chiến lược, giải pháp. Tuy nhiên, trên thực tế, WZ (APA, ORF) vẫn chưa chú ý đến việc xây dựng hệ thống nhóm chiến lược và giải pháp “se không thực hiện”.
Mười bảy là: Nghiên cứu CCTT, thị trường, sản phẩm, thương hiệu... BC-TT, phải đặt trong diện liên ngành, liên toàn cầu
Khi nghiên cứu lý luận vấn đề xây dựng các nhóm chiến lược, giải pháp phát triển CCTT BC-TT, thị trường, sản phẩm, thương hiệu... người nghiên cứu cần phải kết hợp phân tích trong diện liên ngành (giữa báo chí học và
kinh tế học, và các ngành liên quan...), liên toàn cầu (các quốc gia, khu vực, quốc tế), phải xem xét vấn đề nghiên cứu trong cả ba bối cảnh thể chế/lịch sử/xã hội (vì BC-TT là hoạt động đặc thù, có ảnh hưởng trực tiếp/gián tiếp đến tư tưởng, tình cảm, cảm xúc... của đông đảo các đối tượng công chúng nhân dân/CCTT/khách hàng, hơn các lĩnh vực khác) để đảm bảo công trình nghiên cứu đạt hiệu quả cao, có giá trị phổ quát.
Mười tám là: Đồng bộ năm nhóm chiến lược, giải pháp phát triển CCTT BC-TT
Thông thường, các đơn vị/doanh nghiệp BC-TT nên áp dụng đồng bộ năm nhóm chiến lược và giải pháp phát triển CCTT để phát triển tổng thể đơn vị (như WZ, APA, ORF đã thực hiện. Tuy nhiên, tùy thuộc vào tình hình thực tế xã hội/mô hình hoạt động (đặc thù) mà đơn vị có thể xây dựng ít hơn hoặc nhiều hơn các nhóm chiến lược, giải pháp của mình. Đặc biệt, những đơn vị/doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, lâu năm trên thị trường có thể chỉ cần thực hiện hai Chiến lược và giải pháp Sản phẩm và Chiến lược và giải pháp Thương hiệu (trong một thời gian dài) để thống lĩnh/cắm chốt một thị trường ngách nhất định. (Ví dụ điển hình, Hãng Apple, Facebook, hay Đại học Harvard Hoa Kỳ, Đại học Fulbright tại Việt Nam..).
Trên đây là 18 kinh nghiệm cho Việt Nam được tác giả đúc rút từ quá trình nghiên cứu: thực trạng hoạt động kinh doanh, thực trạng xây dựng các nhóm chiến lược và giải pháp phát triển CCTT báo WZ (APA, ORF), nghiên cứu lý thuyết và quan sát thực tiễn hoạt động thị trường BC-TT quốc tế... Trên thực tế WZ (APA, ORF) mới chỉ thực hiện được 14/18 kinh nghiệm. Điểm hạn chế nữa là, hầu hết các đơn vị/doanh nghiệp BC-TT luôn cho rằng mối đe dọa đối với các chiến lược, giải pháp là do yếu tố bên ngoài (như khoa học công nghệ kỹ thuật, môi trường kinh doanh, nhu cầu của các đối tượng CCTT, hình thức sản phẩm, hành vi của đối tác, đối thủ...) mà chưa chú ý đến các mối đe dọa từ bên trong. Theo học giả Michael Porter: “Cho dù sự thay đổi bên ngoài có thể là vấn đề nhưng mối đe dọa lớn lao hơn đối với chiến lược thường xuất phát từ bên trong. Một chiến lược vững chắc bị xói mòn bởi quan điểm nhầm lẫn về cạnh tranh, bởi thất bại tổ chức và đặc biệt là bởi mong