Chương 9: KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG TRONG THƯƠNG LƯỢNG
II. KỸ XẢO ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trường
Chúng ta hãy quay trở lại với “câu chuyện về chiếc cửa sổ. Trong trường hợp này, để đột phá thế găng ông quản lý thư viện tìm hiểu xem lợi ích của hai độc giả là gì, chứ không tập trung vào lập trường của hai người, và cuối cùng ông quyết định mở cửa sổ nhìn ra vườn hoa để thoả mãn lợi ích của cả hai phía. Tình huống này đặc trưng cho nhiều cuộc thương lượng. Vì thông thường các nhà thương lượng tưởng là mâu thuẫn với nhau về lập trường và đặt mục tiêu là phải làm sao thông nhất lập trường, nên họ có xu hướng tự nhiên là suy nghĩ và thảo luận về các lập trường và quá trình đó thường đi đến bế tắc. Trong trường hợp trên, người quản lý thư viện không thể hòa giải được hai người nếu chỉ tập trung vào lập trường muốn mở hay muốn đóng cửa sổ. Mà muốn đột phá thế găng, người quản lý đã nhìn vào lợi ích của họ là muốn thoáng mát và không bị ồn ào.
Để đột phá thế găng bằng kỹ thuật này, bạn cần nhận thức và tiến hành những bước sau:
a. Cần nhận thức rằng lợi ích xác định lập trường
Mỗi một hành động của con người đều được thúc đẩy bởi những lợi ích, nhu cầu nhất định. Lợi ích là cái thúc đẩy con người hành động, nó thường là những tác nhân im lặng ẩn chứa sau những lập trường huyên náo, ồn ào. Chị vợ kiên quyết không chịu đi chơi Đầm sen (đó là lập trường), chỉ vì cô ta muốn ở nhà để xem tiếp phim Bao Công (đây là lợi ích). Thường thì lập
trường của bạn là điều bạn đã quyết định, còn lợi ích là cái buộc bạn quyết định như vậy. Việc phân biệt lợi ích và lập trường là cần thiết trong đột phá thế găng.
b. Đằng sau những lập trường xung khắc có thể tồn tại những lợi ích chung
Điều hòa lợi ích chứ không phải lập trường là có thể thực hiện được.
Thứ nhất là do đối với mỗi lợi ích thường tồn tại một số lập trường có thể thỏa mãn. Việc tạo ra thế găng trong cuộc thương lượng về bán đảo Sinai là do hai bên đưa ra những lập trường thái quá, chẳng hạn như Israel kiên quyết tuyên bố chiếm giữ bán đảo. Nhưng sau khi xem xét lợi ích của hai bên đứng sau lập trường đó thì có thể đưa ra được phương án mà cả hai bên đấu thỏa mãn. Thứ hai là do đằng sau những lập trường đối nghịch nhau có rất nhiều lợi ích khác nữa, chứ không chỉ có lợi ích đối kháng. Vì vậy khi gặp thế găng, hai bên nên tỉnh táo phân tích xem giữa mình với họ có những lợi ích chung vào và có những lợi ích đối lập nào. Khi đã nhận thức tất điều đó thì lợi ích đối lập dường như dễ dàng giải quyết hơn.
c. Xác định lợi ích của nhau
Thường trong thương lượng người ta chỉ thấy rõ ràng lập trường của nhau, vì cái đó lộ liễu ra bên ngoài, còn lợi ích tiềm ẩn đằng sau chúng thì lại rất khó phát hiện. Muốn nhận biết lợi ích của đối tác, bạn cần phải đặt mình vào vị trí của họ để xem xét lập trường của họ và tự hỏi “Tại sao họ lại đưa ra lập trường đó?". Chẳng hạn, có thể hỏi tại sao chị vợ lại không muốn đi chơi Đầm sen. Và câu trả lời có thể là để ở nhà dọn dẹp nhà cửa. Đây cũng là một trong những lợi ích của cô ta. Trong nhiều trường hợp, bạn cũng có thể hỏi chính đối tác xem tại sao anh ta đưa ra lập trường đó, ví như “Tại sao em không muốn đi chơi?".
Để xác định lợi ích của đối tác, bạn cũng có thể phải ghi chép những lợi ích đó mỗi khi nó nảy sinh ra trong đầu bạn. Điều này không chỉ giúp bạn nhớ đến chúng mà còn làm cho bạn có thể đánh giá tốt hơn khi bạn có thông tin mới và có thể sắp xếp danh sách các lợi ích đó theo thứ tự tầm quan trọng
của chúng. Từ đó có thể làm nảy sinh các ý tường để đáp ứng những lợi ích đó.
Không những bạn cần tìm hiểu lợi ích của đối tác, mà còn phải xác định lợi ích của mình. Muốn thế bạn cần liệt kê ra các câu trả lời cho những câu hỏi “Tại sao mình lại đưa ra lập trường đó?", “Nếu mình đồng ý với lập trường của đối tác thì mình sẽ được lợi gì? Nếu không thì sao?". Sau đó bạn lập được danh sách những lợi ích và bất lợi nếu bạn chấp nhận hay không chấp nhận lập trường của đối tác.
d. Trao đổi về lợi ích
Trong thương lượng có khi hai bên không nhận biết lợi ích của nhau, mà cố bám vào lập trường cứng nhắc. Bạn cần thảo luận với họ về những lợi ích của cuộc thương lượng, bạn cần giảng giải cho họ biết lợi ích của bạn là gì.
Muốn làm cho họ chấp nhận lợi ích của bạn, cũng cần chú ý tới một số điểm. Thứ nhất, bạn cần làm cho lợi ích của bạn trở nên cụ thể và sống động.
Nếu bạn muốn cho nhà hàng xóm hiểu là họ đào móng xây nhà ảnh hưởng tới nhà mình như thế nào, thì cần cụ thể: “Khi các anh đào móng, nhà tôi bị rung chuyển, làm cho bát đĩa kêu leng keng, mấy đứa con không sao ngủ được", và bạn có thể đưa họ vào tình huống của bạn. “ông sẽ nghĩ sao nếu như ngôi nhà của ông đang bị đe dọa bởi chân móng bị mất chỗ dựa?". Thứ hai là hãy công nhận lợi ích của đối tác như là một phần của vấn đề. Bởi vì khi họ có cảm giác là bạn hiểu họ, thì họ sẽ bắt đầu lắng nghe bạn. Do đó trước khi đề cập lợi ích của mình, bạn hãy chứng tỏ là bạn hiểu họ, bằng cách nói: theo tôi hiểu thì trong vấn đề này ông muốn là…., có phải thế không ạ? Ngoài ra các ông còn có lợi ích nào khác không?". Thứ ba là trước khi nói lời đề nghị với đối tác, bạn hãy trình bày các lợi ích và lý lẽ trước, có thế họ mới chịu nghe hết lời của bạn. Thứ tư là bạn phải cứng rắn với vấn đề nêu ra nhưng mềm mỏng với con người. Trong thương lượng, bạn cần kiên quyết khi nói về lợi ích, đó là chỗ để cho bạn sử dụng năng lực tấn công. Hai bên đều nỗ lực để đạt tới lợi ích, thì họ càng chịu khó nghĩ ra những phương án
sáng tạo để giải quyết vấn đề có lợi cho cả hai bên. Tuy nhiên khi cương quyết với vấn đề bạn cần có thái độ ủng hộ bên kia, giúp họ nhìn nhận ra lợi ích của mình. Vừa kiên quyết đấu tranh vừa ủng hộ là một thái độ khôn ngoan trong thương lượng.
e. Gắn các lợi ích khác nhau lại với nhau
Trong thương lượng không phải bao giờ lợi ích của hai bên cũng ăn khớp với nhau, mà cũng có khi giữa hai bên có lợi ích khác biệt, và những thỏa thuận đôi khi lại đạt được chính nhờ sự khác nhau về lợi ích đó. Loại khác biệt tốt nhất để có thể gắn với nhau là những khác biệt về niềm tin, những giá trị theo thời điểm khác nhau, những dự tính và khả năng chịu mạo hiểm khác nhau, và những khác biệt về lợi ích nhưng có sự bù trừ nhau.
Nếu bạn tin là bạn đúng và đối phương cũng tin là họ đúng, thì bạn hãy lợi dụng sự khác nhau này trong đức tin, bằng cách mời một người làm trọng tài không thiên vị đứng ra giải quyết. Nếu hai đội bóng không thỏa thuận được về việc đội nào sẽ chọn sân trước, thì sẽ giải quyết bằng việc trọng tài tung đồng xu.
Nếu bạn quan tâm hơn về lợi ích hiện tại, còn đối tác quan tâm hơn về lợi ích trong tương lai, thì bạn có thể thỏa thuận với họ về phương thức mua trả góp, trả chậm.
Những sự khác biệt về lợi ích nhưng có sự bù trừ qua lại, đó là một bên quan tâm đến hình thức, bên kia quan tâm đến nội dung; một bên quan tâm đến mặt kinh tế, một bên cân nhắc về chuyện chính trị; một bên quan tâm đến tương lai, bên kia quan tâm tới lợi ích trước mắt, v.v…
2. Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích
Để đột phá thế găng, nhiều khi cần phải tìm ra những phương án thay thế có lợi cho cả hai bên. Bên nào có thể đề xuất một cách sáng tạo các phương án lựa chọn thì bên đó thường nắm quyền chủ động trong đàm phán.
Ví dụ về bán đảo Sinai cũng làm sáng tỏ vấn đề cơ hội đạt thỏa thuận bằng các phương án thay thế. Một phương án sáng tạo như việc phi quân sự hóa
Sinai có thể làm cho thế găng được giải quyết. Các chuyên gia thương lượng cho rằng nguyên nhân trực tiếp dẫn đến thành công trong đàm phán là khả năng sáng tạo ra các phương án có lợi cho cả hai bên. Kỹ năng sáng tạo ra những phương án là một trong những phẩm chất hết sức cần thiết của nhà thương lượng.
Để thực hiện phương pháp này, bạn nên tiến hành như sau:
a. Trước hết hãy sáng tạo ra các phương án
Trong thương lượng, để đưa ra các phương án, bạn có thể phải thảo luận với những cộng sự của mình. Để thảo luận có hiệu quả cần tuân theo mấy nguyên tắc của phương pháp “não công” trong sáng tạo sau đây. Thứ nhất là tạo ra bầu không khí thoải mái. Thứ hai là bố trí mọi người ngồi cạnh nhau cùng đối mặt với vấn đề, để kích thích sự phát biểu. Thứ ba là tách sáng tạo ra khỏi việc đánh giá phương án. Trước hết nhóm hãy đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, không được có bất kỳ một điều chỉ trích, phê phán nào được đưa ra, mặc dù những ý tưởng đó có ngớ ngẩn đi chăng nữa. Thứ tư là lập một danh sánh dài những ý tưởng đã được đưa ra và ghi chúng lên bảng để cho cả nhóm nhận biết được thành tựu của tập thể, và từ đó kích thích thêm những ý tưởng.
b. Đánh giá các phương án
Sau khi đã đưa ra các ý tưởng khác nhau, nhóm mới tiến hành phân tích, so sánh các phương án với nhau. Nêu bật những ý tưởng hứa hẹn nhất và tìm cách cải tiến cho nó tốt hơn và có tính thực tế hơn, cũng như tìm cách thực hiện ý tưởng đó. Ở giai đoạn này bạn cần làm cho ý tưởng trở nên hấp dẫn tối đa, bằng cách gợi mở sự nhận xét, phê bình có tính xây dựng của các thành viên. Cuối cùng nhóm lên một danh sách những phương án đã được chọn và quyết định nên chọn phương án nào đưa ra trong cuộc thương lượng và bằng cách nào.
c. Thảo luận sáng tạo với đối tác