NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Phúc lợi (PL)
PL1 VietinBank tham gia đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định
PL2 Nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ,
nghỉ sinh đẻ, nghỉ tuần trăng mật.
PL3 Hàng năm VietinBank tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ dưỡng, hỗ trợ chi phí tàu xe dịp lễ, tết.
PL4 VietinBank có chính sách hỗ trợ vay vốn ưu đãi, chính sách dành cho nhân viên xuất sắc
(Nguồn: Theo thang đo của Min và đồng sự (2012))
3.3.8. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống
Theo nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng một quy trình quá nhiều thủ tục hành chính là điều nên tránh, vì nó sẽ làm giảm sự hài lòng của nhân viên. Theo ý kiến của chuyên gia và thảo luận nhóm thì do đặc thù kinh doanh tại VietinBank có nhiều rủi ro, nên việc xây dựng một quy trình chặt chẽ đóng một vai trò hết sức quan trọng; tuy nhiên cần phải tránh sự rườm ra, cần đơn giản, dễ hiểu để giúp cho nhân viên có thể tác nghiệp được, hỗ trợ nhân viên nhiều hơn trong quá trình ra quyết định, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trên thị trường; do đó tác giả đề xuất một số biến quan sát: “Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo”; “Hệ thống Core Banking hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp”; “Những thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong VietinBank đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng” để hỗ trợ cho quá trình xây dựng thang đo đối với nhân tố “Quy
trình hoạt động”. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống được phát triển bởi Jasna Auer Antoncic (2011) và ba biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ QT1 đến QT4 như bảng dưới:
Bảng 3.8: Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Quy trình thủ tục hệ thống (QT)
QT1 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo
QT2 Hệ thống Core Banking hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp
QT3 Những thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến Quy trình thủ tục hệ thống đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
QT4 Hệ thống văn bản đơn giản, dễ hiểu, hỗ trợ cho cán
bộ trong quá trình tác nghiệp
(Nguồn: Theo thang đo của Jasna Auer Antoncic (2011))
3.3.9. Thang đo đánh giá thành tích trong công việc
Đánh giá thành tích trong công việc là việc xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đề ra hoặc so sánh với kết quả thực hiện công việc của các tập thể cá nhân khác cùng thực hiện công việc. Đây cũng chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Việc quản lý đánh giá kết quả công việc tốt sẽ có nhiều mục đích như: xác định mục tiêu công việc rõ ràng cho nhân viên; cung cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với nhân viên khác là như thế nào; kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo trong việc thúc đẩy nỗ lực hoàn thành tốt hơn; giúp cho công ty có thể lập kế hoạch cho việc đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức; phát triển nhân viên thông qua việc giúp cho tổ chức biết đâu là những nhân viên cần đào tạo lại, đâu là nhân viên tài năng cần tạo điều kiện để phát huy hết tiềm năng của cá nhân; là cơ sở đảm bảo sự
công bằng trong việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật; đặc biệt giúp ích rất nhiều cho tổ chức hoạch định hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức.
Fey và các cộng sự (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc công bằng dựa trên các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng sẽ là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc. Đánh giá chính xác, kịp thời và đầy đủ có tác dụng rất lớn kích thích các nỗ lực của nhân viên trong quá trình làm việc (Lindner, 1998). Thông qua ý kiến của các chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đề xuất thêm hai biến quan sát: “Quá trình đánh giá tại VietinBank giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp cá nhân” và “Việc đánh giá tại VietinBank thực sự giúp cho bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc”. Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc của nhân viên được phát triển bởi Fey và các cộng sự (2009), Lindner (1998) và và hai biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ QT1 đến QT4 như bảng dưới:
Bảng 3.9: Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Đánh giá thành tích trong công việc (DG)
DG1 Việc đánh giá từng nhân viên theo hình thức KPI là
chính xác, kịp thời, đầy đủ.
DG2 Việc đánh giá là công bằng giữa các nhân viên
DG3 Các tiêu chí đánh giá là hợp lý, rõ ràng
DG4 Quá trình đánh giá tại VietinBank giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp cá nhân
DG5 Việc đánh giá tại VietinBank thực sự giúp cho bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
(Nguồn: Theo thang đo của Fey và các cộng sự (2009), Lindner (1998))
3.3.10. Thang đo sự hài lòng trong công việc
Theo nghiên cứu của Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm
việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì họ sẽ có nhiều nỗ lực hơn trong quá trình làm việc.
Trong nghiên cứu này, thang đo sự hài lòng của nhân viên được phát triển bởi Brooks (2007), lần lượt được mã hóa từ HL1 đến HL3 như bảng dưới:
Bảng 3.10: Thang đo sự hài lòng của nhân viên NHÂN TỐ NHÂN TỐ
PHỤ THUỘC
MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Sự hài lòng của nhân viên (HL)
HL1 Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại.
HL2 Anh/ Chị cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc
cho công ty
HL3 Anh/Chị mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.
(Nguồn: Theo thang đo của Brooks (2007))
Kết luận chương 3
Chương 3 trình bày hệ thống phương pháp được thực hiện từ giai đoạn quy trình nghiên cứu, thiết kế thang đo đến các phương pháp thu thập và xử lý thông tin. Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 5 bước bao gồm từ xác định đề tài nghiên cứu đến bước cuối cùng là viết báo cáo và đề ra đề xuất hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu. Chín nhân tố độc lập và một nhân tố phụ thuộc được thiết kế các thang đo chi tiết thành 42 biến quan sát dựa trên những thang đo của những công trình nghiên cứu liên quan trước đó, một số được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt Nam và cụ thể là mảng bán lẻ của VietinBank trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu thực hiện khảo sát trực tiếp với kích thước mẫu n = 368. Chương này cũng đã trình bày bộ phương pháp xử lý thông tin gồm (1) Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA; và (3) Phân tích hồi quy tuyến tính, ANOVA kiểm định giả thuyết. Các thông tin sau khi thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS16.0
Trong chương 4 kế tiếp sẽ trình bày về kết quả nghiên cứu rút ra được từ hệ thống phương pháp nghiên cứu đã được trình bày ở chương này.
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Hai chương đầu đã xây dựng hệ thống lý thuyết và phương pháp luận cũng như phương pháp nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Theo đó các nhân tố được xem xét bao gồm (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Mối quan hệ với cấp trên; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Lương thưởng; (6) Điều kiện làm việc; (7) phúc lợi; (8) Quy trình hoạt động; (9) Đánh giá thành tích trong công việc. Song song với những nhân tố này đồng thời là những nhân tố độc lập là những giả thuyết về mối quan hệ của từng nhân tố với nhân tố phụ thuộc sự hài lòng của nhân viên. Chương này đi đến giai đoạn cuối cùng là ghi nhận, phân tích những kết quả nghiên cứu, đặc biệt là kiểm chứng những giả thuyết đã đưa ra.
Cụ thể, chương này phân tích kết quả nghiên cứu sau khi thu thập và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS. Những kết quả này thu được từ hệ thống phương pháp đã được trình bày ở chương trước bao gồm: (1) Thống kê mô tả mẫu; (2) Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha; (3) Phân tích nhân tố khám phá EFA; (4) và Phân tích hồi quy tuyến tính.
4.1. Tổng quan về nhân sự mảng bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank
Tại VietinBank CN TP Hồ Chí Minh, số lượng nhân sự bán lẻ mà cụ thể là vị trí nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ của chi nhánh có sự biến động khá lớn, khi trong năm 2016 đến Quý II/2017, số lượng nghỉ việc là 15 người, trong khi số lượng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại chi nhánh hiện tại là 31 người. Đề phát triển hài hòa bán buôn và bán lẻ trong một chi nhánh lớn như VietinBank Chi nhánh TP Hồ Chí Minh đòi hỏi ban lãnh đạo ngân hàng cần phải quan tâm và chú trọng hơn nữa trong việc đưa ra các chính sách thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên thi đua để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của nhân viên.
Tại VietinBank CN 1, ban lãnh đạo đã quan tâm và đầu tư tối đa nguồn lực nhằm đưa CN 1 có tên trong “Bản đồ bán lẻ” khu vực 7 (KV) và toàn hệ thống VietinBank. Với định hướng đúng đắn cùng tư duy sẵn sàng thay đổi, CN 1 thực
hiện truyền thông bài bản, rõ ràng về tính cấp thiết cũng như vai trò “sống còn” của hoạt động bán lẻ. Đồng thời, CN 1 cũng thực hiện đổi mới trong bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo phòng nghiệp vụ, xây dựng cơ chế tự ứng tuyển để lựa chọn nhân viên quản lý tốt nhất trong điều kiện hiện có. Ngoài ra, Ban Giám đốc CN 1 còn chủ động nắm bắt và kịp thời hỗ trợ, động viên CBNV hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh. CN 1 chú trọng công tác thi đua khen thưởng để khích lệ CBNV sáng tạo, nỗ lực và đạt hiệu quả cao trong công việc. Đây là một chi nhánh có tỷ lệ biến động nhân sự rất thấp, khi số lượng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ nghỉ việc trong giai đoạn 2016 – 2017 chỉ có 4 nhân viên, chứng tỏ chi nhánh đã và đang rất quan tâm đến sự phát triển của mảng bán lẻ.
Chi nhánh 9 được xem là một chi nhánh chuyên về bán lẻ nên công tác nhân sự bán lẻ của chi nhánh rất được chú trọng, luôn đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo bán lẻ kế cận từ nhân sự bán lẻ hiện tại của chi nhánh, đi kèm với đó là các chương trình thi đua bán lẻ luôn được khai thác và phát huy một cách hiệu quả. Có thể thấy được trong bảng khảo sát về sự biến động nhân sự QHKH bán lẻ tại Chi nhánh 9 thì số lượng nhân viên nghỉ việc khá thấp, chỉ có 8 nhân viên nghỉ trên số lượng nhân sự hiện tại là 20 người (Tuy nhiên đã được tuyển mới để bù đắp lượng nhân viên thiếu hụt). Những thàng công của Chi nhánh 9 trong việc duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự bán lẻ xứng đáng là mô hình để các chi nhánh khác của VietinBank học hỏi và phát triển trong giai đoạn chuyển giao hiện nay (Phụ lục 4 – Tỷ lệ biến động nhân sự QHKH bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank giai đoạn 2016 – 2017).
4.2. Kết quả điều tra mẫu
4.2.1. Mẫu và cách thức điều tra mẫu
Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu mẫu tổng thể là 368 mẫu, tương ứng khảo sát với số lượng là 368 nhân viên quan hệ khách hàng đang công tác tại tất cả các chi nhánh VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Danh sách 368 nhân viên quan hệ khách hàng được cập nhật trên hệ thống mạng bộ của VietinBank. Tác giả điều tra mẫu tổng thể bằng cách phát phiếu điều tra trực tiếp cho nhân viên hoặc khảo sát thông qua công cụ chat nội bộ của VietinBank, việc điều tra được thực hiện
liên tục trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2017. Sau khi điều tra thì mẫu thu về hợp lệ là 233 mẫu. (Chiếm tỷ trọng 63.31%). Đây là số mẫu hợp lệ, đảm bảo cở mẫu n = 5*m với m = 42. Đây là mẫu phù hợp cho nghiên cứu phân tích nhân tố. 42 biến quan sát cho 9 nhân tố trong nghiên cứu được tiến hành để mã hóa để nhập liệu và phân tích, sử dụng phần mềm SPSS 16.0
4.2.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Dưới đây là kết quả thống kê mẫu nghiên cứu bao gồm: (1) Thâm niên, (2) Độ tuổi (3) Trình độ chuyên môn, và (4) Giới tính và (5) Hôn nhân (xem thêm chi tiết ở Phụ lục 5 – Đặc điểm mẫu nghiên cứu) được trình bày như sau:
Về thâm niên
Kết quả khảo sát cho thấy thâm niên làm việc có sự chênh lệch rất rõ. Trong tổng số 233 phiếu khảo sát hợp lệ có đến 131 nhân viên quan hệ khác hàng bán lẻ nằm ở mức thâm niên từ 1 đến 3 năm (chiếm tỷ lệ 56.2%), kế tiếp là nhóm có thâm niên dưới 1 năm (với tỷ lệ là 18.9%), thấp nhất là nhóm có thâm niên 5 năm trở lên (chỉ chiếm 8.6%)
Về độ tuổi
Kết quả khảo sát cho thấy, độ tuổi của nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ có sự chênh lệch rất lớn, độ tuổi nhân viên từ 25 đến 35 tuổi chiếm đến 61.8%, kế tiếp là nhóm nhân viên có độ tuổi dưới 25 tuổi (chiếm 34.3%), từ 35 đến 45 tuổi chiếm 3.9% và trên 45 tuổi là không có đối tượng nào.
Về trình độ chuyên môn
Kết quả khảo sát cho thấy, số nhân viên có trình độ chuyên môn đại học chiếm 79.8% , đạt mức cao nhất trong tất cả nhóm khảo sát, trình độ cao đẳng chỉ chiếm 0.9%.
Về giới tính
Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ nam và nữ khảo sát được có mức chênh không đáng kể, số lượng nam khảo sát chiếm tỷ lệ 56.7%, nữ chiếm tỷ lệ 43.3%.
Kết quả khảo sát cho thấy, đa phần đối tượng khảo sát đang còn độc thân với tỷ lệ độc thân chiếm 78.5%, trong khi số lượng đã kết hôn là 21.5%.
Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu bao gồm các nội dung thống kê số lượng nhân viên FPT phân bố theo Giới tính, Trình độ học vấn, Thâm niên làm việc và phân bố theo Thu nhập được tổng kết trong Bảng 4.2 bên dưới.
Bảng 4.1: Bảng tổng kết phân bố số lượng nhân viên theo đặc tính cá nhân
Đặc điểm cá nhân Số lượng Tỷ lệ(%)
1. Phân bố theo thâm niên
Dưới 1 năm 44 18.9
Từ 1 năm đến 3 năm 131 56.2
Từ 3 năm đến 5 năm 38 16.3
Từ 5 năm trở lên 20 8.6
2. Phân bố theo độ tuổi
Dưới 25 tuổi 80 34.3
Từ 25 đến 35 tuổi 144 61.8
Từ 35 đến 45 tuổi 9 3.9
Trên 45 tuổi 0 0
3. Phân bố theo trình độ chuyên môn
Trên đại học 45 19.3
Đại học 186 79.8
Cao đẳng 2 .9
Trung cấp 0 0
4. Phân bố theo giới tính
Nam 132 56.7
Nữ 101 43.3
5. Phân bố theo hôn nhân
Độc thân 183 78.5
Đã kết hôn 50 21.5
4.3. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu sẽ kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha của phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định độ tin cậy các thang đo thành phần trong mô hình nghiên cứu. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại, các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng < 0.30 sẽ bị loại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không