CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2. Hàm ý quản trị cho nhà quản trị
5.2.4. Đối với quy trình hoạt động
Không chỉ VietinBank mà tại bất cứ một cơ quan, tổ chức tín dụng nào cũng cần phải tuân thủ hai yếu tố sau: đảm bảo quá trình hoạt động và hướng tới sự hài lòng của khách hàng. Hai yếu tố này khá mâu thuẫn nhưng đây gần như là yêu cầu bắt buộc trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Quy trình thủ tục hệ thống tại VietinBank đã và đang tồn tại khá nhiều bất cập như đã trao đổi ở chương trước, tuy nhiên đây là các vấn đề không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được mà cần phải có thời gian xem xét, để từ đó tác giả có một số các hàm ý quản trị như sau:
Thứ nhất: Tách bạch 2 bộ phận Quan hệ khách hàng bán lẻ và thẩm định trên cơ sở 2 phòng khác nhau, độc lập, mỗi phòng có một lãnh đạo phụ trách, việc tách
bạch này này có lợi ích như sau: Tăng năng suất bán hàng cho nhân viên bán hàng khi phòng Quan hệ khách hàng chỉ tập trung chuyên sâu vào bán hàng, chăm sóc khách hàng và Phòng thẩm định tập trung chuyên sâu làm công tác thẩm định, là lá chắn hạn chế rủi ro đầu tiên trong công tác kinh doanh tại chi nhánh. Cụ thể, tại chi nhánh thành lập riêng một phòng thẩm định với số lượng nhân sự tinh gọn tách bạch với phòng Quan hệ khách hàng với số lượng đảm bảo theo quy định 1 nhân viên thẩm định ứng hỗ trợ cho 3 nhân viên Quan hệ khách hàng; tại các phòng giao dịch để đảm bảo sự tách bạch trong công tác thẩm định thì vẫn bố trí nhân viên thẩm định tại các phòng này nhưng quyền quản lý nhân viên này lại thuộc về phòng thẩm định tại chi nhánh, để từ đó việc ra quyết định sẽ được toàn quyền bởi bộ phận thẩm định tại chi nhánh, tạo ra sự minh bạch trong các hồ sơ tín dụng.
Thứ hai: Hệ thống Core cần hoàn thiện hơn nữa chức năng hỗ trợ cho các giao dịch của nhân viên tín dụng, đó là xây dựng một hệ thống điều chỉnh lãi suất tự động, ngắt xóa Dealer kịp thời, tăng tốc độ xử lý các giao dịch trên Core, hạn chế các bước không cần thiện trên hệ thống,…
Thứ ba: Văn bản của VietinBank hiện tại được cập nhật thông qua công cụ mail. Đây gần như là công cụ duy nhất mà nhân viên được biết đến nếu có sự thay đổi nào đó trong hệ thống văn bản, điều này đối với các bộ phận khác có thể được cập nhật kịp thời, nhưng với nhân viên bán hàng thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn do đặc thù công việc phải đi ra ngoài rất nhiều. Dẫn đến nhiều trường hợp tác nghiệp sẽ bị chậm, ảnh hưởng đến quá trình xử lý hồ sơ của chi nhánh. Do đó rất cần thiết phải nâng cao hơn nữa các công tác tuyên truyền, ví dụ xây dựng riêng cho nhân viên VietinBank một App dùng trên Smartphone (Hiện nay đa phần mọi người đều sử dụng SmartPhone) chỉ để cập nhật các văn bản quy định nội bộ giúp cho nhân viên có thể kịp thời cập nhật các kiến thức một cách nhanh nhất.
Thứ tư: Rà soát lại toàn bộ hệ thống văn bản của VietinBank, hệ thống lại các văn bản chính, và các văn bản đi kèm, giảm thiểu sự chồng chéo trong các văn bản được ban hành. Việc giảm sự phức tạp của hệ thống văn bản sẽ giúp cho Quy trình thủ tục hệ thống diễn ra nhanh chóng, thuận lợi hơn cho nhân viên.
5.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp cũng là nhân tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng tại VietinBank. Vì vậy, khi yếu tố này thay đổi tích cực sẽ tác động lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Tập thể các thành viên tại Ngân hàng qua quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sự liên quan và tác động qua lại lẫn nhau. Qua khảo sát có thể thấy các biến quan sát trong nhân tố Đồng nghiệp đều có sự đồng ý rất cao của đa số nhân viên, chứng tỏ đồng nghiệp tại VietinBank có tinh thần đoàn kết, chia sẻ công việc rất tốt. Vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần tiếp tục phát huy môi trường làm việc thân thiện, tạo mối Quan hệ thân thiết, gắn bó giữa các đồng nghiệp để tăng thêm động lực làm việc. Cụ thể:
Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của người lao động. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Cần tiếp tục các chương trình thi đua khen thưởng giữa những người lao động và giữa các bộ phận trong công ty đểtạo thêm sự hứng khởi trong quá trình làm việc như: hội thi sáng tạo, chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể thao...
5.2.6. Mối quan hệ với cấp trên
Theo kết quả nghiên cứu trên, Mối quan hệ với cấp trên cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Khi cấp trên biết lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động cũng như coi trọng tài năng và sự đóng góp của mỗi người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc rất lớn. Chính vì vậy, nhà quản lý VietinBank cần chú ý đến những yếu tố này nhằm đem lại những cảm hứng tích cực từ phía người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc. Để nhân tố này tác động tích cực đến nhân viên thì cấp trên, các nhà quản lý của công ty cần phải thay đổi tác phong làm việc theo hướng cởi mở, hoà nhã để tạo cảm giác thân thiện gần gũi với người lao động.
Chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối với nhân viên bằng cách như: giảm bớt sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên. Việc làm này của nhà quản lý sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được coi trọng và sẽ là đòn bẩy thúc đẩy họ làm cống hiến cho công ty nhiều hơn.
Đối với mỗi thành tích đạt được của nhân viên, các nhà quản lý cần có những lời khen thưởng kịp thời, đúng lúc. Các hình thức động viên người lao động không chỉ là lời nói trước tập thể người lao động hay văn bản mà nhiều lúc chỉ một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động. Nhà quản lý có thể lựa chọn những hình thức khen thưởng người lao động bằng những việc làm có ý nghĩa đối với người lao động như:
Hàng tuần, hàng tháng ghi tên những người nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc lên bảng tin của toàn công ty.
Gửi những danh thiếp chúc mừng người lao động có thành tích cao
Khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc trong những buổi họp toàn công ty.
5.2.7. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo phát triển tác động ít đến sự hài lòng, qua khảo sát thực tế nhân tố này chỉ đứng ở vị trí thứ bảy, tác động thấp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Giải thích cho vấn đề này có thể thấy nhân viên bán hàng của VietinBank đa phần đều ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, nên các vấn đề lúc này họ quan tâm sẽ là các vấn đề về đào tạo, lương, phúc lợi, quy trình làm việc, đánh giá thành tích trong quá trình làm việc; các cơ chế về thăng tiến tại VietinBank chưa thực sự được nhân viên Quan hệ khách hàng quan tâm đến, dẫn đến sự tác động chưa rõ nét đến sự hài lòng của nhân viên. Theo tháp nhu cầu của Maslow thì thăng tiến đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của của mỗi cá nhân, tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên trong quá trình làm việc, nó có vai trò động viên cấp cao khi họ đã thỏa mãn được các nhu cầu cấp thấp khác. Do đó để có thể giữ chân được nhân viên có kinh nghiệm ở lại cống hiến thì nhất thiết phải cải thiện các biến quan
sát trong nhân tố này, do hầu hết các biến quan sát có mức độ đồng ý dưới mức trung bình. Để sự cải thiện đạt được hiệu quả, tác giả đề xuất một số các giải pháp như sau:
Như đã phân tích ở trên, nhân sự tài năng đuọc chia thành nhân tài quản lý và nhân tài kỹ thuật. Do đó rất cần thiết phải xây dựng thang đo thăng tiến cụ thể cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với các lộ trình cụ thể, giúp cho những nhân tài quản lý có thể tự do lựa chọn phát triển theo hướng này. Ngoài cơ chế thăng tiến thì VietinBank cũng cần xây dựng cơ chế thăng bậc, thăng cấp cho nhân tài kỹ thuật với các cơ chế đãi ngộ nâng dần theo bậc đối với những nhân sự này, điều này sẽ giúp cho VietinBank tận dụng toàn bộ nhân sự tại chỗ, tận dụng kinh nghiệm làm
việc mà mối Quan hệ lâu năm của những nhân tài kỹ thuật này (Thay vì chính sách
‘up or out’ như hiện nay – chúng ta có thêm chính sách ‘stay’ nữa)
Xây dựng bộ tiêu chuẩn cụ thể đối với cơ chế thăng tiến dành cho mỗi cá nhân, để nhân viên biết được sự thăng tiến trong tương lai, đặc biệt xây dựng quy chế đánh giá KPI chuẩn xác, minh bạch.
Tổ chức công khai minh bạch các cuộc thi ứng tuyển vào các vị trí lãnh đạo cấp trung trên toàn hệ thống, tận dụng nguồn nhân lực tại chỗ của các chi nhánh, đồng thời tạo động lực cho nhân viên trên hệ thống.
Không đưa nhân sự của khối doanh nghiệp sang làm lãnh đạo phát triển kinh doanh cho khối bán lẻ. Lý do hiện nay VietinBank vẫn là một ngân hàng bán buôn, nên vẫn còn sự ưu tiên đâu đó dành cho nhân sự của mảng này, tuy nhiên hai mảng này hoàn toàn khác biệt nhau trong công tác tiếp thị phát triển khách hàng, khẩu vị rủi ro cũng như chăm sóc bán hàng nên việc tận dụng nhân sự của khối bán lẻ sẽ tạo động lực cho nhân viên có động lực phát triển về nghề nghiệp hơn trong tương lai.
Tiếp tục phát triển công tác đào tạo mà VietinBank đã và đang triển khai hiện nay như tổ chức các lớp học định kỳ để trau dồi thêm kiến thức mới, kỹ năng mới, cũng như những khóa học tiền quản lý dành cho nhân viên được quy hoạch hoặc có nhiều tiềm năng phát huy vai trò lãnh đạo trong tổ chức.
5.2.8. Điều kiện làm việc
Nhân tố điều kiện làm việc có tác động khá thấp đến sự hài lòng của nhân
viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với hệ số β6 = 0.096. Hiện tại hầu hết nhân viên bán
hàng đều đồng ý với điều kiện làm việc như đã khảo sát ở trên do VietinBank được biết đến là một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam và có môi trường làm việc chuyên nghiệp nhất, nên rõ ràng trang thiết bị cũng như điều kiện làm việc là một trong những yếu tố cơ bản nhất được chuẩn bị cho bất cứ nhân viên nào khi làm việc ở đây. Tuy nhiên thời gian làm việc tại VietinBank đối với nhân viên bán hàng mới chỉ được đánh giá ở mức trên trung bình, điều này cũng phù hợp với vị trí công việc đầy áp lực hiện nay của nhân viên bán hàng, do đó trên góc độ của nhà quản lý cần phải phân bổ thời gian làm việc hợp lý hơn cho nhân viên, giúp cho nhân viên cân bằng được thời gian làm việc và nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động, để gia tăng động lực làm việc hơn nữa trong tương lai.
5.2.9. Bản chất công việc
Nhân tố bản chất công việc có mức tác động thấp nhất đến sự hài lòng của
nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với hệ số β6 = 0.089. Bản chất công việc đối
với vị trí nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tuy có yêu cầu cao kỹ năng cũng như kiến thức xã hội, nhưng đầu vào của VietinBank đều là những nhân sự giỏi hoặc có kinh nghiệm ở các ngân hàng khác nên việc nắm bắt ngay công việc không gây ra quá nhiều khó khăn. Tuy nhiên nhà lãnh đạo VietinBank cần phải lưu ý hơn đến vấn đề phân chia công việc cho nhân viên bán hàng cho hợp lý, khi chỉ số này khảo sát chỉ ở mức trên trung bình, tức là phân chia công việc dựa trên kinh nghiệm, trình độ, mức lương phải đảm bảo tính công bằng giữa nhân viên.