Theo quan sát của Goethe, nếu thiếu một ý tưởng, luôn luôn có một từ để thay thế - trích từ một bài viết của Ashley Montagu trong tạp chí Science, tháng 9/1977.
Mục đích của chương. Hai bản báo cáo gửi Ban lãnh đạo được sao lại trong chương này đưa ra các vấn đề gặp phải trên thực tế, cùng với các gợi ý về giải pháp.
Hai báo cáo này không nhằm trình bày các trường hợp bất thường hoặc trái quy tắc. Thực tế hoàn toàn ngược lại: hai bản báo cáo này được lựa chọn vì chúng đưa ra các tình huống và vấn đề điển hình.
Đề xuất thay đổi quy định tại nhà máy
Tài liệu này được tác giả cuốn sách và David S.
Chamber viết sau khi nghiên cứu các vấn đề tại một nhà máy trực thuộc một tập đoàn lớn. Các chuyên viên thống kê đã hoàn thành công việc và viết bản báo cáo này trong thời gian khoảng 3 tuần. Nhiều
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
692 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
năm nay, Ban lãnh đạo biết rằng nhà máy đang trên bờ vực thua lỗ và cho rằng đầu tư máy móc mới chính là giải pháp duy nhất.
Các hồ sơ kiểm tra chất lượng (kết quả 7,5% hàng có lỗi trọng yếu) được lập thường xuyên, nhưng lại không được sử dụng cho mục đích gì.
1.a. Nhà máy của bạn ở Nightingale [tên hư cấu]
đang hoạt động hàng ngày để sản xuất các hạng mục, trung bình 7,5% số sản phẩm đó có từ một lỗi trọng yếu trở lên. Tất nhiên, hàng ngày có sự biến động trên dưới mức trung bình đó. Có những ngày con số trung bình đó tăng lên 11% hoặc thậm chí 12%. Các con số này chỉ phản ánh các lỗi trọng yếu: chưa tính đến các lỗi nhỏ.
b. Các lỗi trọng yếu này đến tay khách hàng.
c. Tỷ lệ này được ghi lại rõ ràng trong sổ sách của nhà máy thông qua công tác kiểm tra chất lượng của nhà máy.
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
693 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
d. Tỷ lệ lỗi trọng yếu trên sản phẩm của nhà máy có thể giải thích rõ các vấn đề của nhà máy liên quan tới công tác bán hàng và lợi nhuận.
2.a. Nhà máy của bạn ở Nightingale là một tấm gương điển hình cho nỗ lực nâng cao chất lượng bằng công tác kiểm tra. Ý tưởng này chưa bao giờ phát huy tác dụng. Kết quả là chất lượng luôn kém và giá thành cao.
b. Có những phương pháp tiết kiệm hơn để tạo ra 7,5% sản phẩm lỗi, nếu đó là mục đích của bạn.
3. Khối lượng sản phẩm phải sửa chữa theo dây chuyền sản xuất đang làm giảm lợi nhuận của nhà máy, và đương nhiên gây mất hiệu quả.
4.a. Các vấn đề bắt đầu nảy sinh. Nếu một nhân viên kiểm tra tại một điểm nhất định tuyên bố rằng lỗi không đáng kể, nhân viên đó sẽ tự sửa chữa lỗi đó nếu nhân viên đó phát hiện ra và có thời gian sửa nó.
Theo quy định thì các công nhân sản xuất sẽ lại gặp các lỗi trọng yếu, chứng tỏ rằng nhân viên giám sát
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
694 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đã không dừng việc sản xuất sản phẩm đó lại để tránh gây thiếu vật tư .
b. Các lỗi chính, và các lỗi nhỏ, một khi đã được đưa vào dây chuyền sản xuất, sẽ gây ra sự cố ở hầu hết các khâu sản xuất từ điểm đó trở đi. Một sản phẩm lỗi sẽ mãi mãi là một sản phẩm lỗi. Lỗi nối tiếp lỗi.
c. Một công nhân sản xuất ngừng công việc. Cô ta kiểm tra qua sản phẩm rồi tự sửa chữa một số lỗi trọng yếu. Nếu không, cô ta sẽ tạo cơ hội cho lỗi trọng yếu đó quay trở lại với mình. Nhân viên kiểm tra có thể phát hiện ra lỗi đó và tự sửa chữa, và không trả sản phẩm lại cho công nhân sản xuất.
Nhân viên kiểm tra cũng có thể không phát hiện ra lỗi đó. Ngay cả khi phát hiện ra, người nhân viên này có thể tiếp tục đưa nó vào sản xuất. Tại sao không tạo ra cơ hội cho người công nhân này? Cô ta không thể bỏ lỡ, và cô ta có thể tạo được mối liên hệ với công việc của mình.
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
695 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
d. Đối với các lỗi nhỏ, tại sao phải lo lắng? Nhân viên kiểm tra sẽ chú ý đến nó. Vì vậy, công nhân sản xuất tiếp tục chuyển sang chi tiết tiếp theo.
e. Công tác giám sát mà quan trọng hơn công tác kiểm tra thì sẽ làm nản lòng cả công nhân sản xuất lẫn nhân viên kiểm tra.
5.a. Trên thực tế, các nhân viên kiểm tra không phải lúc nào cũng là nhân viên kiểm tra. Công việc của họ là sửa chữa, là một phần trong dây chuyển sản xuất.
Họ không thể theo kịp công việc sửa chữa.
b. Nói cách khác, công việc của công nhân sản xuất là tạo ra lỗi. Cô ta được trả lương để làm công việc đó.
Đây là cả một hệ thống. Người công nhân đó không chịu trách nhiệm đối với hệ thống này.
6. Công tác kiểm tra chất lượng được tiến hành sau khi mỗi sản phẩm hoàn thành được kiểm tra lần cuối 200%. Rõ ràng công tác kiểm tra này chỉ là trò đùa.
Công tác kiểm tra chất lượng của nhà máy phải thuyết phục được bạn, tôi cho rằng, công tác này
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
696 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
không hiệu quả hay không phát huy tác dụng. Thực tế, công tác này còn phản tác dụng.
7. Như chúng ta thấy, có ba biện pháp để cân nhắc:
a. Tiếp tục mà không cần thay đổi gì.
b. Tiếp tục sản xuất các hạng mục có 7,5% lỗi trọng yếu với giá thành giảm hơn và lợi nhuận cao hơn.
c. Giảm tỷ lệ lỗi, giảm giá thành và tăng lợi nhuận.
Chúng ta chỉ quan tâm đến phương án này.
8. Cần phải đầu tư sửa chữa lớn. Đây là một số gợi ý mà chúng tôi tin rằng chúng sẽ làm tăng năng suất, cải tiến chất lượng, kéo theo là tăng lợi nhuận và lực lượng lao động đạt tiêu chuẩn hơn.
9.a. Nhà máy của bạn thực hiện khoán sản phẩm.
Không còn chỗ cho những công nhân tay nghề kém.
b. Khoán sản phẩm là biện pháp chắc chắn gây ra sự bất mãn nhất của người lao động. Khoán sản phẩm tước đi quyền làm việc mà người lao động vẫn tự hào.
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
697 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
c. Gợi ý của chúng tôi là nên bỏ chế độ khoán sản phẩm. Việc này đòi hỏi công tác đào tạo tốt hơn và một phương thức giám sát mới.
10.a. Xoả bỏ sự phân biệt giữa lỗi trọng yếu và lỗi nhỏ. Lỗi nào cũng là lỗi và phải được loại trừ một cách hợp lý trong quá trình kiểm tra chất lượng.
b. Xây dựng các khái niệm về vận hành sao cho các nhân viên thao tác có thể hiểu được cái gì đúng, cái gì sai. Nhiệm vụ này được đặt ra trong cuộc họp ngày 8 tháng 8. Chúng tôi đã có gắng làm rõ, đây là trách nhiệm của công ty bạn. Đây không phải là vấn đề về thống kê, mặc dù chỉ bằng các phương pháp thống kê bạn mới có thể biết được liệu một khái niệm đã đề xuất có làm hài lòng bạn không.
c. Tất nhiên một cán bộ thống kê như bạn là phải tiến hành các kiểm tra để xác định xem mức độ thực thi một khái niệm đề xuất như thế nào.
11.a. Đồng thời loại bỏ công tác sửa chữa ở khâu kiểm tra. Các chi tiết cần sửa chữa sẽ (i) được trả về
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
698 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chỗ công nhân sản xuất nếu cô ta chưa hoàn thành công tác kiểm soát thống kê.
b. Loại bỏ áp lực đối với quản đốc phân xưởng sản xuất. Buộc họ chịu trách nhiệm hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao chất lượng. Có thể lập biểu đồ quản lý cho từng nhóm, và biểu đồ cá nhân tại một số khu vực sản xuất.
12.a. Cuối cùng, số lượng nhân viên kiểm tra ít hơn, công tác kiểm tra tốt hơn, thông tin hữu ích từ công tác kiểm tra để nâng cao chất lượng, làm khách hàng hài lòng hơn, đồng thời gia tăng lợi nhuận.
b. Khối lượng công việc của nhân viên kiểm tra tập trung vào công tác kiểm tra chứ không phải công tác sản xuất. Công việc của nhân viên kiểm tra là kiểm tra.
13.a. Nguyên tắc là lấy ngẫu nhiên các lô sản phẩm rồi đưa tới nhân viên kiểm tra, lựa chọn ngẫu nhiên các đơn vị sản phẩm từ các lô. (Lấy ngẫu nhiên có nghĩa là sử dụng các số ngẫu nhiên).
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
699 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
b. Hệ thống kiểm tra khi đã được sửa đổi sẽ cho chúng ta cái nhìn tổng thể về công việc của từng công nhân, tỷ lệ sản phẩm lỗi theo loại lỗi, loại đơn vị sản phẩm. Nó cho biết nhân viên kiểm tra nào có kết quả kiểm tra bị lệch so với các các nhân viên khác, và nhân viên kiểm tra nào đã bỏ sót một số sản phẩm có chất lượng tốt hoặc một số sản phẩm chất lượng kém.
14.a. Chúng tôi với tư cách là các chuyên viên thống kê đưa ra các biện pháp để bạn phát hiện ra các nguồn gốc của vấn đề và các nguyên nhân gây ra giá thành cao.
b. Chúng tôi không cố gắng khẳng định với bạn về việc có cần thiết thay đổi hay không hay thay đổi như thế nào.
15. Bạn phải loại bỏ các rào cản lấy mất niềm tự hào về tay nghề của các công nhân làm việc theo giờ của bạn.
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
700 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
16. Chúng tôi nghi ngờ về việc liệu hệ thống máy móc mới có cải thiện được vấn đề hay không. Trên thực tế, chúng tôi e rằng máy móc mới sẽ mang lại hàng loạt những vấn đề mới cho đến khi Ban lãnh đạo hiểu được vấn đề cần giải quyết trong tình huống hiện thời là gì và trách nhiệm của họ trong việc cải thiện chúng như thế nào.
Trích từ một Báo cáo khác gửi Ban lãnh đạo
1. Báo cáo này được lập theo đề nghị của bạn sau khi nghiên cứu một số vấn đề bạn đang gặp phải liên quan tới năng suất thấp, giá thành cao, và chất lượng không ổn định, mà theo tôi hiểu, đó là nguyên nhân khiến bạn lo lắng cho vị trí cạnh tranh của công ty bạn.
2. Theo tôi thì công tác nâng cao chất lượng chưa đạt được tác dụng lâu dài nếu Ban lãnh đạo cấp cao chưa thực hiện các trách nhiệm của họ. Họ luôn phải thể hiện trách nhiệm của mình. Không được lơ là công tác này. Theo tôi, việc Ban lãnh đạo của công ty bạn không chấp nhận và thực hiện trách nhiệm của họ
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
701 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
liên quan tới vấn đề chất lượng. Nó cũng là nguyên nhân chính của mọi vấn đề của bạn và sẽ được trình bày chi tiết hơn trong các phần sau.
3. Khi tôi bắt đầu công việc này, bạn đã đảm bảo với tôi rằng công ty bạn đã có hệ thống quản lý chất lượng rồi. Tôi đã có cơ hội xem xét vài khâu trong hệ thống này. Theo tôi thấy, cái mà bạn áp dụng trong công ty không phải là hệ thống quản lý chất lượng, mà là các khâu rời rạc – không có hệ thống tổ chức, không có quy định hoặc đánh giá cho công tác quản lý chất lượng như một hệ thống. Bạn đang chạy cùng với một đội cứu hoả hy vọng đến kịp thời để giữ cho đám cháy không lan rộng. Theo tôi hiểu, phòng quản lý chất lượng của công ty bạn sẽ thực hiện đúng nhiệm vụ của họ, nếu họ phát hiện ra rằng rất nhiều thành phẩm có thể gây ra trục trặc (thậm chí kiện tụng) nếu chúng được xuất xưởng. Điều này rất quan trọng, nhưng ý của tôi là nên xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng trước tiên có thể giảm được rủi ro hoả hoạn. Bạn mất tiền cho công tác quản lý chất lượng, nhưng không hiệu quả.
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
702 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
4.a. Bạn có một khẩu hiệu được dán khắp mọi nơi, kêu gọi mọi người thực hiện tốt công việc, chỉ vậy thôi. Tôi tự hỏi làm thế nào người ta có thể thực hiện được điều đó. Bằng cách mọi người đều làm công việc của mình tốt hơn ư? Làm thế nào cho tốt hơn khi người ta còn không biết công việc của mình là gì, hoặc làm thế nào để thực hiện tốt hơn? Làm thế nào cho tốt hơn khi người ta bị cản trở bởi vật liệu kém, thay đổi nguồn cung cấp, máy móc hỏng? Những lời hô hào nhàm chán trở thành các công cụ không hiệu quả cho quá trình cải tiến trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên trường quốc tế ngày nay.
b. Cần phải làm hơn thế. Bạn có các biện pháp giúp công nhân làm theo giờ cải thiện được công việc của họ chỉ để thực hiện các khẩu hiệu làm việc tốt hơn của bạn. Đồng thời, công nhân làm theo giờ sẽ thấy những lời hô hào của bạn chỉ là các câu nói đùa tàn nhẫn và họ cũng thấy Ban lãnh đạo không sẵn sàng chịu trách nhiệm về chất lượng.
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
703 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
5. Một sai lầm thường thấy ở hầu hết mọi nơi là Ban lãnh đạo cho rằng chất lượng là cái gì đó bạn đặt ra hoặc tiếp nhận, giống như một Trưởng khoa mới hoặc một tấm thảm mới. Tiếp nhận nó, bạn sẽ có nó.
Trong trường hợp của bạn, bạn cử ai đó giữ chức Giám đốc chất lượng, và không quan tâm gì nữa đến vấn đề đó.
6. Một cản trở nữa là Ban lãnh đạo cho rằng các công nhân sản xuất phải chịu trách nhiệm về tất cả các sự cố: rằng sẽ không có vấn đề gì xảy ra trong quá trình sản xuất nếu các công nhân sản xuất làm công việc của mình theo cách mà họ biết là đúng. Phản ứng tự nhiên của con người đối với các loại sự cố trong dây chuyền sản xuất là đổ lỗi cho công nhân sản xuất.
Theo kinh nghiệm của tôi, thay vào đó, hầu hết các vấn đề trong sản xuất đều xuất phát từ các nguyên nhân phổ biến mà chỉ Ban lãnh đạo mới có thể làm giảm hoặc loại bỏ.
7.a. Thật may mắn, sự nhầm lẫn giữa hai nguồn gây trục trặc (các nguyên nhân phổ biến hay còn gọi là
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
704 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
nguyên nhân do môi trường, và các nguyên nhân đặc biệt) có thể được loại bỏ gần như tuyệt đối. Các biểu đồ thống kê đơn giản phân biệt giữa hai loại nguyên nhân, từ đó chỉ ra nguồn gốc gây ra vấn đề và mức độ trách nhiệm hành động. Các biểu đồ này chỉ cho công nhân thời gian hành động để cải thiện tính không đồng nhất trong công việc của mình, và khi nào thì giữ nguyên. Hơn nữa, những công nhân này có thể sử dụng các công cụ thống kê đơn giản tương tự để Ban lãnh đạo thấy được tỷ lệ vật liệu lỗi cũng góp phần vào các nguyên nhân phổ biến (môi trường), và chỉ có Ban lãnh đạo mới khắc phục được.
Mặc dù vậy, cần lưu ý rằng, các kỹ thuật thống kê chỉ để phát hiện các nguyên nhân đặc biệt sẽ không hiệu quả và thất bại nếu Ban lãnh đạo không thực hiện các bước cải tiến hệ thống. Bạn phải loại bỏ những nguyên nhân phổ biến (môi trường) khiến công nhân sản xuất không thể làm việc tốt. Bạn phải loại bỏ những rào cản khiến công nhân sản xuất không thể tự hào về công việc của mình. Theo tôi, việc Ban lãnh đạo không thể thực hiện bước ban đầu này,
Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming
705 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
trước khi dạy cho công nhân cách phát hiện các nguyên nhân đặc biệt, sẽ gây ra một số trục trặc.
Khó có thể đánh giá quá cao lợi ích của việc trao đổi với công nhân, nếu công nhân đó cảm nhận được sự nỗ lực thực sự của Ban lãnh đạo trong việc chỉ rõ công việc của anh ta là gì, và để anh ta chịu trách nhiệm cho những gì mà bản thân anh ta có thể kiểm soát, chứ không phải đối với các sai sót của Ban lãnh đạo.
b. Do đó, bằng số liệu đơn giản, việc đo được những ảnh hưởng kết hợp của các nguyên nhân phổ biến đối với bất cứ hoạt động nào là điều đơn giản và không khó.
8.a. “Chúng tôi tin tưởng vào kinh nghiệm của mình,”
là câu trả lời gần đây của Giám đốc chất lượng một doanh nghiệp lớn khi tôi hỏi về cách họ phân biệt giữa hai loại trục trặc (đặc biệt và môi trường) và nếu có thì họ căn cứ trên nguyên tắc nào. Cán bộ nhân viên công ty bạn đã cho tôi câu trả lời tương tự.