Nguồn: Tác giả tổng hợp Các lợi ích từ DMS đã được chứng minh ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực FMCG. DMS sẽ mang lại sức phát triển vượt bậc đối với hệ thống phân phối của công ty. Cụ thể là:
- Tiết kiệm chi phí về quản lý và vận hành hệ thống kinh doanh của công ty.
- Đo lường đầy đủ hiệu quả kinh doanh của công ty. - Nâng cao hiệu quả bán hàng.
- Quản lý dễ dàng hơn đối với cấp lãnh đạo, từ đó đưa ra những nhận định và phương pháp điều chỉnh phù hợp (nếu có) đối với kênh phân phối của công ty.
Với các kỹ thuật mới, hệ thống mới được áp dụng, sẽ giải quyết phần nào sự tắt nghẽn thông tin vận hành trong hệ thống phân phối của công ty.
3.2.3.3 Các chính sách hỗ trợ khác
Đối với dịng thương lượng (DC6): của đại lý, UNI Tiền Giang cần có chính
sách điều chỉnh và hướng dẫn đại lý thực hiện hoạt động cẩn thận. Giảm thiểu rủi ro của đại lý. Có phiếu đánh giá cụ thể và mở rộng chính sách cam kết từ ngân hàng để đại lý có thể nhiều ưu đãi hơn trong cơng nợ của công ty. Việc hổ trợ đại lý trong việc tiếp cận nguồn vốn tốt nhất sẽ hổ trợ đại lý rất nhiều trong hoạt động vận hành. Đồng thời cũng giải quyết áp lực về thương lượng giữa đại lý và công ty.
Đối với dịng thanh tốn (DC7): Các hình thức thanh tốn gặp vấn đề chủ
yếu khi các đại lý giao dịch với người tiêu dùng hoặc đại lý với nhau. Cần hỗ trợ đào tạo đại lý các kiến thức cơ bản để phát triển hệ thống quản lý tài chính của mình. Đảm bảo an tồn trong phân phối sản phẩm của mình. Ngoài ra, các kiến thức về quản trị và phát triển hệ thống phân phối, các kiến thức về quản lý hoạt động vận hành của đại lý cũng là điều quan trọng.
Các hoạt động đào tạo nên được thực hiện bởi các chuyên gia đào tạo trong và ngoài UNI Tiền Giang, hoạt động định kỳ và được hỗ trợ kinh phí từ phía cơng ty để khâu tổ chức, hậu cần được thực hiện một cách bài bản và hồn thiện.
Những chính sách hổ trợ này giải quyết các vấn đề về dòng chảy của đại lý tốt hơn, từ đó cãi thiện hoạt động phân phối đối với UNI Tiền Giang.
3.2.4 Giải pháp 4: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối
3.2.4.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh
Các hoạt động đánh giá hiện tại chưa được chú trọng và chưa mang tới hiệu quả (DG1), gây nhiều khó khăn cho cơng việc quản lý. Dựa trên phân tích và khảo sát, tác giả đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá của UNI Tiền Giang. Đây là một khâu rất quan trọng trong việc phát triển kênh phân phối. Công ty cần thực hiện các bước sau:
Thứ nhất: Cơng ty nên đưa vào thêm những tiêu chí đánh giá chứ khơng chỉ
sự trung thành, mức độ hợp tác, chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng nhằm có thể đánh giá một cách tồn diện về năng lực thành viên trong kênh. Tác giả đưa ra những tiêu chí đánh giá cụ thể như sau:
Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá sự trung thành của thành viên kênh
Chỉ tiêu Thành viên Vi phạm Đánh giá
1 Đại lý (đại lý cấp 1)
Lấy hàng đối thủ cạnh tranh Không trung thành Giao hàng sai tuyến khu vực Không trung thành 2 Đại lý cấp 2 Lấy hàng đối thủ cạnh tranh Không trung thành Nhận hàng sai tuyết Không trung thành 3 Đại lý, đại lý
cấp 2 Bán hàng 100% của công ty Trung thành
Nguồn: đề xuất của tác giả Ngồi ra thì chỉ tiêu mức độ hợp tác cịn được đo lường thông qua việc bán hàng đúng giá quy định, sản phẩm khơng hỏng hóc bao bì và việc giao nhận đúng khu vực.
Về đội ngũ nhân viên bán hàng của thành viên kênh được đánh giá qua số lượng nhân viên bán hàng, chưa có các chính sách đào tạo rõ ràng. Cơng ty cần có chính sách hỗ trợ đại lý phát triển đại lý của riêng mình.
Phát triển các chỉ tiêu đánh giá về nhiều mặt hoạt động của đại lý.
Bảng 3.5: Chỉ tiêu đánh giá hoạt động của đại lý
Chỉ tiêu Loại Nội dung
1 Hoạt động bán hàng
Tổng doanh số (lượng bán)
Mức tăng trưởng lượng qua thời gian Chỉ tiêu sản lượng bán
Tỷ phần thị trường
2 Tồn kho
Mức tồn kho trung bình được duy trì Chỉ tiêu tồn kho / lượng bán
Vòng quay tồn kho
Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý kho của các thành viên kênh được thực hiện ra sao?
3 Khả năng của lực lượng bán hàng
Tổng số người bán hàng phân bổ cho sản phẩm của UNI. Mức độ hiểu biết kỹ thuật của người bán hàng của thành viên kênh.
Quyền lợi của người bán hàng khi bán các sản phẩm của UNI.
4 Thái độ của các thành viên kênh
Mức độ quan tích cực của thành viên kênh đối với UNI và dịng sản phẩm của cơng ty.
Đánh giá của nhân viên kinh doanh với thái độ của đại lý.
5 Triển vọng tăng
trưởng của kênh
Hoạt động bán của các thành viên có theo kịp doanh số được tính cho vùng địa lý.
Hoạt động của đại lý có theo sát hoạt động của UNI. Các thành viên có thể mở rộng kinh doanh sang các khu vực khác không.
Nguồn: Tác giả đề xuất
Thứ hai: Thực hiện xây dựng trọng số về đánh giá tầm quan trọng của các chỉ
tiêu. Các trọng số dựa trên định hướng chiến lược cơng ty đến năm 2020. Theo đó tác giả đề ra trọng số để kích thích sự tăng trưởng phát triển của đại lý như sau:
Bảng 3.6: Bảng chỉ tiêu đánh giá và trọng số chỉ tiêu đánh giá
Chỉ tiêu Trọng số Cụ thể hóa bởi các chỉ số
Chỉ số đánh giá
hiệu quả bán hàng 0.4
- Giá bán trung bình. - Giá tồn kho trung bình. - Chỉ số doanh thu / Tồn kho. - Phần trăm chi phí tồn kho.
Tồn kho 0.2 - Doanh số trên 1m2. - Tồn kho trên 1m2. - Tỷ lệ không gian bán hàng. Khả năng của lực lượng bán hàng 0.1
- Doanh số của một nhân viên. - Doanh số chi phí nhân sự. - Lãi gộp trên một nhân viên. Thái độ của thành
viên kênh 0.2
- Mức độ hài lòng của khách hàng. - Đánh giá của nhân viên UNI. Triển vọng tăng
trưởng của kênh 0.1
- Chỉ số tăng trưởng của Đại lý.
- Mức độ tương tác với Nhân viên kinh doanh
Nguồn: tác giả tổng hợp Quy trình đánh giá:
- Hàng quy công ty tiến hành đánh giá chỉ tiêu dựa trên thang điểm 100 - Căn cứ xếp loại đại lý
Bảng 3.7: Xếp loại đại lý
Điểm Loại
≥ 90 và đảm bảo trung thành Kim cương
> 80 điểm Vàng
> 60 điểm Loại bạc
> 50 điểm Loại Đồng
Thứ ba: Bên cạnh việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và tầm quan trọng của
các chỉ tiêu đánh giá, công ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các thông tin từ khách hàng, từ bản thân đại lý và chính cơng ty sẽ mang tính khách quan trọng đánh giá (DG3). Kích thích hỗ trợ đại lý bằng các chính sách về thanh tốn, cơng nợ. Cơng ty cũng nên có các hoạt động khác chẳng hạn như tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương và khen thưởng các thành viên trong kênh đã hoàn thành tốt nhiệm vụ. Cụ thể thực hiện các biện pháp:
- Thay đổi hình ảnh của đội ngũ nhân viên bán hàng: Xây dựng hình ảnh nhân viên khi làm việc mặc đồng phục, đeo bảng tên, có tác phong chuyên nghiệp. Mọi vật dụng phải mang hình ảnh của cơng ty để gây ấn tượng cho khách hàng.
- Thường xuyên tổ chức đào tạo và huấn luyện kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng. Các kiến thức phải luôn được cập nhật thường xuyên và liên tục theo định kỳ.
- Sử dụng chương trình DMS vào việc quản lý, xây dựng tuyến bán hàng, quản lý hỗ trợ giao nhận hàng một cách nhanh chóng, cung ứng kịp thời hàng hóa cho khách hàng. Chương trình hỗ trợ quản lý data của đại lý, giúp cho đại lý dễ dàng thống kê và ra các giải pháp thích hợp với đại lý của mình.
3.2.4.2 Khen thưởng – xử phạt
Rà sốt và tiến hành động khen thưởng các nhà đại lý hoàn thành tốt các trách nhiệm và nghĩa vụ trong công tác bán hàng (KK4). Không mắc phải các vi phạm về việc bán hàng trái khu vực và bán phá giá. Hình thức khen thưởng có thể là một giấy khen về việc hợp tác giữa đại lý và công ty hoặc là phần thưởng giá trị về vật chất, hoặc những phúc lợi ưu đãi trong mua hàng. Từ đó, có thể tạo niềm tin của đại lý đối với công ty.
Bảng 3.8: Hệ số thưởng dựa triên doanh số
Trung gian phân
phối Điều kiện thưởng Mức doanh thu tính thưởng
Hệ số thưởng (%)
Đại lý cấp 1
Doanh thu phát sinh trong háng ≥1 tỷ đồng, tỷ lệ công nợ <-15% doanh thu
phát sinh của tháng đó
Doanh từ từ 500
đến 1 tỷ 0,025
Đại lý cấp 2
Doanh thu phát sinh trong tháng lớn hơn 500 triệu, tỷ lệ cơng nợ <-15% doanh
thu phát sinh tháng đó
Từ 300 đến 500
triệu 0,02
Đại lý cấp 3
Doanh thu phát sinh trong tháng lớn hơn 300 triệu, tỷ lệ công nợ <-15% doanh
thu phát sinh tháng đó
Từ 300 triệu trở
lên 0.015
Nguồn: tác giả đề xuất Các hoạt động vi phạm được quy định cụ thể trong bảng quy chế và hợp đồng cụ thể đối với các thành viên trong kênh. Các hình thức phạt tăng theo cấp độ và có biện pháp trừng phạt thích đáng, tăng tính hợp tác của các thành viên.
Ngồi ra, cịn có các chương trình hổ trợ hoặc khuyến mãi dành cho khách hàng thân thiết. Tạo thêm kích thích từ phía khách hàng. Các chương trình cần diễn ra thường xuyên hơn. Kinh phí dành cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi chiếm từ 1-2%/doanh số bán hàng (đề xuất tác giả). Từ đó tăng hiệu quả khuyến khích và động viên dành cho kênh phân phối.
3.2.5 Giải pháp 5: Hồn thiện chính sách hoạt động cơng ty
3.2.5.1 Hồn thiện chính sách cho đại lý
Mức chiết khấu hiện tại đã đáp ứng được lợi nhuận cơ bản cho đại lý. Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hiện nay, công ty cần tạo cho đại lý môi trường hợp tác chặt chẽ hơn nữa, hướng đến mục tiêu chung.
Đối với công tác tuyển chọn đại lý (CS8): Mối quan hệ hợp tác lâu năm vẫn
là yếu tố quyết định chọn đại lý ở công ty, tuy nhiên để đảm bảo hiệu quả phân phối, đại lý cũng cần phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản để kinh doanh như kho bãi, tài chính, thâm niên trong ngành, ví dụ một số tiêu chí sau:
Bảng 3.9: Một số tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Khả năng hợp tác Đại lý sẵn sàng hỗ trợ công ty triển khai các chương trình khuyến mãi, trưng bày.
Uy tín trên thị trường Đại lý phải có mạng lưới phân phối ít nhất 30 cửa hàng trong khu vực.
Nguồn: tác giả tự đề xuất
Đối với chính sách động viên đại lý: Chính sách thưởng doanh số cần chi tiết
hơn nữa đảm bảo cam kết và quyền lợi đối với đại lý
Bảng 3.10: Mức thưởng dự kiến cho đại lý đạt và vượt chỉ tiêu
Chỉ tiêu Mức chiết khấu
Đạt chỉ tiêu 100% 2.7%
Đạt >120 % chỉ tiêu 2,5%
Đạt >150% chỉ tiêu 2,8%
Nguồn: đề xuất của tác giả Mặc khác, để tăng cường hoạt động phân phối, công ty cũng cần tăng cường các ràng buộc với đại lý để chọn lọc các đại lý có hiệu quả tốt hơn. Quá trình tái cơ cấu lại đại lý và đại lý phải có lộ trình cụ thể và có những chỉ tiêu rõ ràng cho các đại lý và đại lý. Chính vì vậy, tác giả đưa ra những tiêu chí áp dụng để lựa chọn cũng như cắt giảm đại lý và đại lý cấp 2 để nhằm xem xét để đưa ra các quyết định về tái cấu trúc hệ thống
Bảng 3.11: Các chỉ tiêu để lựa chọn, tái cơ cấu đại lý và đại lý
STT Các tiêu chí Đo lường Đối với đại lý cấp 1
1 Diện tích kho bãi >=500m2
2
Kho bãi sạch sẽ, thơng thống hàng hóa lưu thơng khơng có dấu hiệu bị hỏng hóc
bao bì
Hàng hóa phải được sắp xếp trên những pallet. Mỗi trụ chỉ bao gồm 30 Pallet xếp
chồng lên nhau
3 Máy móc thiết bị kho Phải có ít nhất 1 chiếc xe nâng
4 Lượng tiền than toán ≥1 tỷ/tháng
5 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Chỉ được phân phối sản phẩm của UNI
Đối với các đại lý cấp 2
1 Diện tích kho ≥300m2
2 Số lượng hàng trong kho ≥20 pallet
3 Dòng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
Chỉ được bán sản phẩm tối đa 1 cơng ty khác
Ở đây, các tiêu chí này dùng để đánh giá nhằm chọn ra những đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2, đáp ứng chiến lược phát triển kênh phân phối của công ty trong giai đoạn 2018-2020.
Đồng thời, các tiêu chí này cũng sẽ gắn bó đại lý và cơng ty. Mỗi bên đều có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với nhau. Các tiêu chí về việc kho bãi và cơ sở vật chất tại đại lý thật sự rất cần thiết để gia tăng tốc độ giao hàng, quản lý kho bãi nhưng cần đều chỉnh để phù hợp hơn với tình hình cơng ty hiện tại.
Tuy đã thiết lập các tiêu chí cũng phải có lộ trình để thực hiện việc cắt giảm hay bổ sung thêm đại lý hay đại lý cấp 2 để đảm bảo sự ổn định trong hệ thống hiện tại. Lộ trình này này sẽ thực hiện vào đầu năm 2018 đến cuối 2019 sẽ hoàn thành một hệ thống phân phối đáp ứng đủ tiêu chí đã nêu ra. Lộ trình này bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: 1/2018 cơng ty sẽ thơng báo về các tiêu chí đến các đại lý.
- Giai đoạn 2: từ tháng 6/2018 đến 6/2019 đối với đại lý cấp 1 thì giám sát bán hàng theo khu vực sẽ xuống trao đổi những khó khăn của đại lý. Đối với các đại lý cấp 2 thì các nhân viên bán hàng trong khu vực xuống phổ biến và trao đổi. - Giai đoạn 3: Tháng 7/2019 công ty sẽ áp dụng các tiêu chí để hồn thành tái cấu
trúc các đại lý và đại lý cấp 2 về chất lượng và số lượng. Đối với những đại lý khơng đáp ứng đủ tiêu chí đã quy định thì đại lý đó sẽ chuyển xuống làm đại lý cấp 2 và hưởng chính sách như đại lý cấp 2.
Việc thay đổi diễn ra cần thời gian để không gây ảnh hưởng quá nhiều tới hoạt động kinh doanh của UNI Tiền Giang.
3.2.5.2 Hồn thiện chính sách cho nhân viên bán hàng(CS7)
Nguồn nhân lực nội bộ là nhân tố hàng đầu quyết định đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh như xây dựng kế hoạch, chính sách, xây dựng các mục tiêu. Cần có chính sách đào tạo, sử dụng nhân sự tạo tiềm lực phát triển và ổn định nhân sự cho công ty. Đặc biệt chú trọng công tác cơ cấu, tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo lại nhân sự kinh doanh cả về mặt số lượng lẫn chất lượng cho phòng điều hành kinh doanh. Thành lập các tổ tiếp thị kinh doanh theo khu vực để dễ quản lý, có chính sách đãi
ngộ nhân tài hợp lý để khuyến khích, động viên sự sáng tạo trong điều hành kinh doanh.
Các chế độ lương, thưởng và phụ cấp hiện tại của công ty đã phần nào đáp ứng