Bao gồm phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích áp lực của khách hàng và nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối với công ty SASCO, trong hiện tại và t−ơng lai, tại Cụm cảng Hàng không Miền Nam đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế hầu nh− không đáng kể trong sân bay, vì vậy trong phần này tôi tập trung phân tích áp lực của khách hàng và nhà cung cấp.
II.3.1. Phân tích áp lực của khách hàng.
Khách hàng của công ty SASCO là hành khách đi máy bay, sự tiêu dùng là ngẫu nhiên, không có chủ ý từ trước vì vậy để gia tăng doanh số bán ra vấn đề quan trọng là sản phẩm tin cậy và giá cả phải chăng để người ta có thể mua tại sân bay mà không đắn đo. Theo kết quả dự báo, thị trường vận tải hàng không trong những năm tới sẽ có tốc độ tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng GDP
của cả n−ớc. Trong giai đoạn 2001 – 2005, mức tăng tr−ởng hành khách trung bình là 16%/năm và 10%/năm trong giai đoạn 2006 – 2015. Thị trường hành khách năm 2006 đạt 8,5 triệu lượt khách và sẽ đạt 18,5 triệu l−ợt khách vào năm 2015. 3
Cở sở hạ tầng đang đ−ợc đầu t− mới, dự kiến nhà ga mới sẽ đ−ợc khai thác vào tháng 7/2007, nâng công suất phục vụ đạt 10 triệu hành khách/ năm. Hiện tại cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất hàng ngày có khoảng 170 chuyến bay. Lưu lượng hành khách khoảng 19.000 người/ ngày, trong đó khách quốc tế chiếm 55%.4 Do vậy khai thác các loại hình kinh doanh, dịch vụ có b−ớc tăng trưởng mạnh cả về chất và lượng. Hoạt động kinh doanh bán hàng hóa, ăn uống, dịch vụ phòng khách VIP, hạng th−ơng gia, dịch vụ giải trí, th− giãn, kinh doanh quảng cáo sẽ đ−ợc phát triển.
Nh− vậy, không phải là kìm hãm nguồn khách hàng mà chính là chiến l−ợc sản phẩm, dịch vụ và giá cả để vẫy gọi khách hàng đến mới là yếu tố then chèt.
Bảng 2.7. Dự báo l−ợng hành khách qua sân bay Tân Sơn Nhất giai đoạn
2007 – 2015. ĐVT: triệu khách
N¨m 2007 N¨m 2008 N¨m 2009 N¨m 2010 N¨m 2015
L−ợng HK 9,35 10,37 11,51 12,66 18,5
% t¨ng
tr−ởng 10 % 11 % 11 % 10 % 9 %
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp của Cụm cảng HKMN) II.3.2. Phân tích áp lực của nhà cung cấp.
Do lợi thế kinh doanh tại sân bay, các nhà cung ứng sản phẩm cho công ty SASCO có rất nhiều, bởi vậy các nhà cung ứng không gây áp lực đáng kể cho công ty SASCO.
3 Nguồn: Các dự báo theo các nghiên cứu thị tr−ờng của Cụm cảng HKMN.
4 Nguồn: Báo cáo Tổng kết năm 2006 của Cụm cảng HKMN.
Học viên: Vũ Long 66 Lớp: QTKD 2004
II.3.3. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế đối với công ty SASCO không có mối đe dọa vì
ở ngoài thị tr−ờng có thể có rất nhiều nh−ng ở tại sây bay Tân Sơn Nhất không có sản phẩm, dịch vụ thay thế. Cho đến thời điểm hiện nay, Cục hàng không Dân dụng Việt Nam - cơ quan quản lý Nhà n−ớc - ch−a có dự án thành lập một công ty có chức năng t−ơng tự nh− công ty SASCO tại cảng hàng không Tân Sơn Nhất.
II.3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Công ty SASCO là một đơn vị kinh doanh dịch vụ và thương mại tại sân bay Tân Sơn Nhất với lợi thế tuyệt đối là độc quyền kinh doanh, do đó đối thủ cạnh tranh của công ty tại sân bay Tân Sơn Nhất là hầu nh− không có.
II.3.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Căn cứ theo các quyết định của Thủ tướng chính phủ5 và của Bộ GTVT về việc sắp xếp lại công ty SASCO cho thấy hiện nay Nhà n−ớc ch−a có kế hoạch cổ phần hoá công ty SASCO6. Ngoài ra công ty SASCO là doanh nghiệp dịch vụ và th−ơng mại duy nhất tại sân bay Tân Sơn Nhất, hiện tại ch−a và trong tương lai chưa có đối thủ cạnh tranh. Do đó áp lực từ các đối thủ cạnn tranh tiềm ẩn là không đáng kể.
Tóm lại, qua phân tích môi tr−ờng ngành của công ty SASCO có thể rút ra những cơ hội và thách thức cơ bản sau đây:
ê Cơ hội
- Tiềm năng thị tr−ờng lớn thị tr−ờng tăng tr−ởng nhanh.
- Hệ thống cảng hàng không sân bay đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Mức độ cạnh tranh không cao do chính sách quy hoạch và bảo hộ của nhà n−ớc.
- Giá đầu vào trong nước thấp, đặc biệt là chi phí nhân công.
5 Công văn số 199/Thg-ĐMDN ngày 27/01/2006 của Thủ t−ớng chính phủ
6 Quyết định số 479/QĐ-BGTVT ngày 27/02/2006 của Bộ GTVT.
- Môi trường vĩ mô ổn định và ngày càng được cải thiện tạo mô trường thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động.
ê Thách thức
- Cạnh tranh trong khu vực cảng hàng không sẽ trở lên ngày càng gay gắt do bảo hộ của nhà n−ớc thông qua các chính sách sẽ giảm dần.
- Các đối thủ tiềm ẩn ở ngoài khu vực cảng hàng không và khả năng xuất hiện sản phẩm thay thế nhanh trên thị tr−ờng trong n−ớc tăng.
- Hỗ trợ nhà nước đối với doanh nghiệp nhà nước sẽ giảm dần.
- Thu nhập của ng−ời dân trong n−ớc thấp, đi máy bay vẫn là xa xỉ
- Tình hình kinh tế - chính trị trên thế giới khó lường đòi hỏi ứng phó với môi tr−ờng bên ngoài ngày càng cao.
- Thách thức đối với công ty SASCO đ−ợc nghiên cứu và liệt kê cụ thể qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
MA TRậN CáC YếU Tố BêN NGOàI (EFE) CủA CôNG TY sasco
STT Các yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức)
Mức quan trọng của các yếu tố
Ph©n loại
Sè ®iÓm quan trọng 1 Tiềm năng thị tr−ờng lớn, thị
tr−êng t¨ng tr−êng nhanh 0,2 4 0,80
2 Hệ thống cảng HK đáp ứng nhu
cầu phát triển 0,1 3 0,30
3 Giá các đầu vào trong n−ớc thấp
đặc biệt là nhân công 0,08 3 0,24
4 Môi trường vĩ mô ổn định và
ngày càng đ−ợc cải thiện 0,08 3 0,24
5 Cạnh tranh trên thị tr−ờng sẽ trở
nên ngày càng gay gắt 0,08 2 0,16
6
Các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế trên thị tr−ờng trong n−íc t¨ng
0,08 2 0,16
7 Hỗ trợ của nhà n−ớc sẽ giảm dần 0,08 2 0,16 8 Thu nhập của ng−ời dân trong
n−íc thÊp 0,1 2 0,20
9
Tình hình kinh tế chính trị trên thế giới khó lường đòi hỏi ứng phó với môi tr−ờng bên ngoài ngày càng cao
0,08 2 0,16
Học viên: Vũ Long 68 Lớp: QTKD 2004 STT Các yếu tố bên ngoài (cơ hội và
thách thức)
Mức quan trọng của các yếu tố
Ph©n loại
Sè ®iÓm quan trọng 10
Mức độ cạnh tranh không cao do chính sách quy hoạch và bảo hộ của nhà n−ớc
0,12 4 0,48
Tổng cộng 1 3,00
( Nguồn: Theo kết quả nghiên cứu năm 2005 của Viện Khoa học Hàng không – TCT HKVN)
Trong đó:
- Mức quan trọng của các yếu tố đ−ợc đánh giá dựa theo thực tế rút ra trong quá trình hoạt động kinh doanh từ trước tới nay của công ty SASCO. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại đ−ợc ấn định cho các nhân tố phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến l−ợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến l−ợc của công ty.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và đe dọa
đ−ợc bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số
điểm quan trọng cao nhất là 4,0 cho thấy rằng công ty đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi tr−ờng của họ, thấp nhất là 1,0 cho thấy chiến l−ợc của công ty đề ra không tận dụng các cơ hội hoặc tránh đ−ợc các mối đe dọa bên ngoài, điểm trung bình là 2,5.
NhËn xÐt:
Số điểm quan trọng tổng cộng là 3,00 so với điểm trung bình 2,5 cho thấy phản ứng của công ty SASCO ở mức trung bình khá đối với các cơ hội và đe
dọa từ môi trường bên ngoài. Trong đó các yếu tố cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, các đối thủ tiềm ẩn trên thị trường tăng và tình hình ổn định kinh tế - chính trị trên thế giới là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng tới công ty SASCO. Tuy nhiên, mức phản ứng của công ty SASCO với các yếu tố này vẫn còn thấp. Vì vậy, chiến l−ợc phát triển phải nhằm nâng cao phản ứng của công ty SASCO vào các yếu tố này.