CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NƯỚC NGOÀI TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.3. Quản trị nhân sự nước ngoài trong các công ty đa quốc gia
Không có một công thức hay mô hình hoàn hảo chung cho hoạt động kinh doanh quốc tế, quản trị cho tất cả các công ty, mà sẽ có một số những hình thức hoạt động khác nhau và tùy từng đặc điểm, quy mô, chiến lược mà các công ty sẽ lựa chọn hình thức phù hợp nhất. làm việc trong chi nhánh các công ty đa quốc gia thường là những đối tượng nhân sự cao cấp, có năng lực chuyên môn, kỹ thuật hay quản lý. Với công ty, đối tượng nhân sự này giữ vai trò quan trọng và chi phí tuyển dụng thường rất cao. Quản trị hiệu quả đối tượng nhân sự nước ngoài cao cấp có trình độ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự nước ngoài là cách thức mà các công ty ĐQG, chi nhánh các công ty ĐQG tại nước ngoài áp dụng để tuyển dụng, đào tạo, trả lương và các chế độ đãi ngộ, hỗ trợ được những nhân sự có chất lượng theo mục đích sử dụng, thời hạn cần sử dụng, và nhiệm vụ nước ngoài cần đảm nhận. Quá trình làm việc của thường bao gồm những giai đoạn cơ bản: (1) sắp xếp nhân sự; (2) đào tạo trước khi nhận nhiệm vụ; (3) thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài; (4) hồi hương về nước hoặc tái bổ nhiệm, như sơ đồ dưới đây:
Hình 1.2: Các giai đoạn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài Nguồn: (Dowling, Festing và Engle 2013)
Ở góc độ của công ty mẹ, quản trị bao gồm: (1) hoạt động tuyển dụng; (2) hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (3) chế độ đãi ngộ và (4) hỗ trợ trong quá trình nhận nhiệm vụ và hồi hương. Ở góc độ công ty chi nhánh ở nước ngoài, hoạt động quản trị sẽ không bao gồm các hỗ trợ về chính sách hồi hương của nhân sự mà sẽ là (4) là những thông qua môi trường làm việc và hỗ trợ cho nhân sự nước ngoài trong khi làm việc tại quốc gia sở tại.
Đào tạo trước khi nhận nhiệm vụ
Thực hiện nhiệm vụ nước ngoài
Hồi hương hoặc tái bổ nhiệm Sắp xếp nhân sự
1.3.1. Quản trị thông qua tuyển dụng và lựa chọn nhân sự
Tuyển dụng và phát triển nhân sự để đảm nhận hiệu quả những vị trí công việc là một trong những mục tiêu của các tổ chức, công ty dù là công ty hoạt động trong nước hay kinh doanh quốc tế. Tuyển dụng (recruitment) là hoạt động tìm kiếm được đủ số lượng ứng viên có chất lượng để lựa chọn trong số đó những người phù hợp nhất. Hiểu theo cách đơn giản hơn, tuyển dụng là chiến lược để tìm kiếm nhiều ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn và có kinh nghiệm từ đó đưa ra các quyết định lựa chọn. Trong quá trình này, công ty luôn cố gắng cung cấp cho ứng viên đầy đủ các thông tin về các tiêu chí lựa chọn, về năng lực, về kinh nghiệm và những cơ hội nghề nghiệp cũng như chế độ đãi ngộ mà công ty sẽ chi trả hay dành cho nhân sự. Việc cung cấp đầy đủ những thông tin này có thể sẽ tạo động lực để nhân sự ứng tuyển vào vị trí đang tuyển dụng.
Tuyển dụng và lựa chọn có những khác biệt nhất định. Thứ nhất là nhiều công ty sẽ có những khuynh hướng cụ thể trong tuyển dụng những người quản lý tại công ty mẹ và chi nhánh nước ngoài, có thể là theo hướng vị chủng – tuyển dụng và điều động nhân sự quản lý từ công ty mẹ (PCNs), đa tâm – sử dụng nhân sự quản lý là những nhân sự tại quốc gia sở tại (HCNs), địa tâm hay theo vùng – sử dụng nhân sự quản lý đến từ các quốc gia thứ ba không phân biệt quốc tịch (TCNs), điều này sẽ tác động đến cách thức quản trị nhân sự tại các chi nhánh nước ngoài. Thứ hai, quyết định sử dụng nhân sự nước ngoài có thể phải tuân theo các quy định của nước sở tại về tỷ lệ số lượng cho phép theo quy mô hoạt động. Quy định này được một số quốc gia áp dụng để đảm bảo cơ hội việc làm cho HCNs.
Các công ty có những chính sách khác nhau trong tuyển dụng, có thể tuyển dụng từ nguồn nội bộ, tức là từ những nhân sự đang làm việc trong công ty, hoặc từ nguồn bên ngoài. Theo Scullion và Collings (2006) hầu hết nhân sự nước ngoài được tuyển dụng theo nguồn nội bộ (internal search) hơn là từ các nguồn bên ngoài (external sources). Quyết định tuyển dụng nội bộ thường gắn với mục đích chính trị và chiến lược của công ty nên các chính sách thu hút thường hướng đến đối tượng nội bộ này. Những người quản lý phụ trách nhân sự quốc tế phải thực hiện nhiệm vụ thuyết phục những quản lý (phần lớn là những người đang làm việc tại môi
trường trong nước) và giới thiệu hay đồng ý cho nhân sự của mình thực hiện những nhiệm vụ quốc tế. Theo một điều tra năm 2010 về về tuyển dụng nhân sự cho các vị trí nước ngoài (Global Relocation Trends Survey), chỉ có 8% được tuyển từ các nguồn bên ngoài trong tổng số tất cả các công ty tham gia điều tra (Dowling/Festing… 2013).
Lý do tuyển dụng nhân sự nước ngoài từ nguồn nội bộ được lựa chọn nhiều là do cách này sẽ giảm thiểu rủi ro của việc đưa ra những lựa chọn không hiệu quả, hay sự không chắc chắn, do việc thu thập thông tin về ứng viên có thể tiếp cận dễ dàng hơn qua lịch sử theo dõi quá trình làm việc, khen thưởng của nhân sự hay qua sự đánh giá của đồng nghiệp. Hơn nữa, lựa chọn từ nguồn nội bộ tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với tuyển dụng từ những nguồn bên ngoài, bên cạnh đó còn tận dụng được những đầu tư về nhân sự trước đó (Dowling/Festing… 2013).
Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, để thu hút được nhân sự, một trong những chiến lược các công ty thực hiện là xây dựng thương hiệu cho nhà tuyển dụng. Xây dựng thương hiệu cho công ty đóng vai trò quan trọng để thu hút được những nhân sự đủ tiêu chuẩn đáp ứng các vị trí công việc, đặc biệt là ở những quốc gia mà nguồn nhân lực có chất lượng chưa đủ để đáp ứng. Thương hiệu hay hình ảnh sẽ tác động đến cách những ứng viên tiềm năng nhìn nhận và đánh giá về công ty. Mục đích của xây dựng thương hiệu là để thuyết phục những nhân sự đang làm việc và những nhân sự triển vọng về một môi trường đáng để làm việc và đây là quá trình đòi hỏi cần có nhiều thời gian. Xây dựng thương hiệu có thể là áp dụng những quy trình hay chiến lược để thúc đẩy sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, như Google xây dựng trung tâm giải trí, thể dục thể thao cho nhân viên ngay ở khu vực văn phòng làm việc, hoặc xây dựng văn hoá công ty với tinh thần giao tiếp cởi mở và định hướng lãnh đạo mạnh mẽ như tập đoàn Cisco (Scullion/Collings 2006), hay theo hướng toàn diện là xây dựng môi trường doanh nghiệp với tinh thần thi đua, phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến và sự cân bằng giữa công việc và đời sống.
Lựa chọn (selection) là quá trình thu thập thông tin ứng viên với mục đích để đánh giá và quyết định ai nên được lựa chọn cho vị trí công việc cụ thể.. Một trong những cách để xây dựng thương hiệu, ngoài dựa trên những thương hiệu về sản
phẩm hay dịch vụ của công ty mình, các công ty cần quảng bá hình ảnh và văn hóa của công ty mình trở nên hấp dẫn trước các ứng viên. Hình ảnh công ty sẽ hỗ trợ hoạt động tuyển dụng, ứng viên không chỉ biết về các cơ hội việc làm mà còn cảm nhận được môi trường làm việc (Dowling/Festing… 2013).
1.3.2. Quản trị thông qua hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Thực hiện nhiệm vụ nước ngoài có thể được coi là một cơ hội luân chuyển nghề nghiệp (job rotation), là công cụ quản lý phát triển mang lại cho một số những nhân sự phát triển nghề nghiệp cá nhân (employment development) qua việc thực hiện một số những yêu cầu, công việc và thử thách ở các vị trí cao hơn tại nước ngoài. Việc điều động nhân sự nước ngoài đến một quốc gia khác có thể hiểu là một phần trong hoạt động đào tạo nhân sự của công ty.
Cơ hội được đảo tạo để chịu trách nhiệm cao hơn hay đảm nhận những vị trí chuyên môn rộng và sâu hơn ở nước ngoài có thể được là cơ hội phát triển nghề nghiệp và chính là động lực để nhân sự chấp nhận những vị trí ở nước ngoài khi được điều động. Trong nhiều trường hợp, nhiệm vụ nước ngoài có ý nghĩa tương tự như cơ hội thăng tiến đối với các vị trí lựa chọn từ nguồn nội bộ (promotion-from- within). Đối với nhân sự nước ngoài trong nhóm SIEs, chủ yếu là người trẻ tuổi sẽ chủ động tìm kiếm cơ hội làm việc ở nước ngoài khi họ tự nhận thức được vai trò của làm việc tại nước ngoài trong quá trình phát triển nghề nghiệp, khi mà cơ hội tại những quốc gia của họ không nhiều (Inkson/McNulty 2013).
Phát triển nghề nghiệp (career development) cũng rất quan trọng đối với mỗi cá nhân. Khái niệm thành công trong công việc đã có nhiều thay đổi trong thời điểm hiện tại. Thành công trong công việc không chỉ đo bằng thu nhập hay vị trí của cá nhân trong tổ chức, mà còn thể hiện thông qua cách mà một người có thể sử dụng năng lực và kỹ năng của mình để đối mặt với thử thách cao hơn, nhiều trách nhiệm hơn hay là có được mức độ tự chủ cao hơn trong công việc (DeCenzo/Robbins…
2013).
Quá trình làm việc tại nước ngoài bao gồm cả gia đoạn hồi hương về nước khi kết thúc nhiệm kỳ. Chính sách hỗ trợ nhân sự giai đoạn về nước là một trong những yếu tố hấp dẫn nhân sự đối với nhiệm vụ quốc tế. Nhân sự khi về nước có thể
gặp khó khăn, lo lắng khi tái hòa nhập như môi trường làm việc, vị trí công việc, quan hệ với đồng nghiệp, thậm chí là kể cả các vấn đề thích nghi lại với văn hóa quốc gia. Chương trình phát triển nghề nghiệp nếu bao gồm kế hoạch cho giai đoạn này sẽ tăng hiệu quả quản trị nhân sự nước ngoài, và giảm sự nghỉ việc của những nhân sự hồi hương (Stroh, 1995).
1.3.3. Quản trị thông qua chế độ đãi ngộ và khuyến khích
Chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng để thu hút nhân sự chấp nhận đến làm việc tại chi nhánh nước ngoài, tạo động lực làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Xu hướng trả lương và chế độ đãi ngộ cho nhân sự nước ngoài phổ biến hiện nay:
(1) Trả lương dựa trên cấu trúc lương và chế độ của nước sở tại (host- based pay) (going rate approach). Hạn chế của hình thức này có thể xảy ra do sự khác biệt hay chênh lệch về cấu trúc lương giữa các chi nhánh hoạt động ở những nước phát triển và đang phát triển, dẫn đến sự chênh lệch trong thu nhập và lợi ích. Theo cách này việc thu hút nhân sự đến làm việc ở những quốc gia có cấu trúc và bậc lương thấp hơn sẽ khó khăn.
(2) Trả lương theo cấu trúc và chế độ lương của công ty mẹ (home-based pay) (balance sheet approach), trong đó bao gồm khoản lương nhận như mức được trả khi đang làm việc tại công ty mẹ và một khoản khác để chi trả cho những chi phí thực hiện công việc tại nước ngoài, và khoản này thông thường là yếu tố làm tăng mức độ hấp dẫn của các nhiệm vụ nước ngoài. Hạn chế của hình thức này là sự chênh lệch đáng kể giữa nhân PCNs và HCNs khi thực hiện công việc, nhiệm vụ giống hay tương tự nhau từ đó dẫn đến cảm giác bất mãn của nhân sự HCNs. Đối với những công ty ĐQG hoạt động tại những có cơ cấu lương cao hơn ở quốc gia mẹ của công ty, nếu áp dụng theo chính sách của công ty mẹ, sẽ khó để tuyển dụng nhân sự HCNs từ những quốc gia phát triển đó.
(3) Trả lương dựa trên kết hợp chế độ và cấu trúc lương của nước sở tại và công ty mẹ (Local Plus), cách này sẽ khắc phục được những hạn chế của hai cách trên (Dowling/Festing… 2013).
1.3.4. Quản trị thông qua các hoạt động duy trì, hỗ trợ và môi trường làm việc Một công ty sẽ thu hút được nhân sự nước ngoài khi họ có được sự hài lòng khi làm việc ở đó. Hoạt động hỗ trợ và môi trường làm việc là yếu tố thu hút đến sau, tức là sau khi nhân sự đã đến và làm việc ở công ty. Cách này, có thể nói chính xác hơn, là yếu tố giữ chân nhân sự làm việc và gắn bó với công ty lâu hơn, quyết định sự mức độ thành công khi thực hiện công việc tại nước ngoài.
Mức độ hài lòng của nhân sự nước ngoài là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của nhân sự. Sự thành công hay thất bại của nhiệm vụ nước ngoài được định nghĩa cách đơn giản nhất đó là việc có thể hoàn thành nhiệm vụ theo thời hạn nhiệm kỳ. Sự thất bại của như Hill/Wee...(2012) định nghĩa là sự kết thúc quá trình làm việc tại nước ngoài và về nước sớm hơn thời hạn đã định.
Mức độ hài lòng của nhân sự đối với thực hiện nhiệm vụ nước ngoài bao gồm nhiều yếu tố, ngoài chế độ đãi ngộ và phúc lợi, cơ hội phát triển nghề nghiệp còn có một số các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp như sau:
Môi trường, điều kiện làm việc và hỗ trợ từ công ty
Nhân viên sẽ có động lực làm việc cao nếu môi trường và điều kiện làm việc tốt. Môi trường và điều kiện làm việc sẽ tạo cho nhân sự cảm giác thoải mái, an toàn và nhiệt huyết đối với công việc. Đối với làm việc tại các công ty đa quốc gia, thì môi trường làm việc tốt quyết định rất nhiều đến sự hài lòng và hiệu quả đối với công việc. Môi trường làm việc tốt là môi trường làm việc mang lại sự an toàn và thoải mái, với đầy đủ những công cụ, dụng cụ, phương tiện cần thiết đảm bảo môi trường làm việc lành mạnh, tiện nghi, sạch sẽ, các phương pháp làm việc khoa học, hợp lý. Ngoài những yếu tố trên, sẽ cảm thấy thoải mái nếu công ty có môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở, giao thoa, và chia sẻ với nhau. Môi trường làm việc ảnh hưởng đến mức độ áp lực đối với công việc của nhân sự. Sự hài lòng sẽ tỉ lệ nghịch với mức độ áp lực và ngược lại.
Tuyển dụng và điều động nhân sự nước ngoài phức tạp hơn tuyển dụng và điều động nhân sự trong nước rất nhiều vì liên quan đến việc chuyển các nhân sự và có thể cả những thành viên trong gia đình nhân sự đó đến một môi trường nước ngoài, ra khỏi môi trường thoải mái, quen thuộc mà họ đang sống. Động lực chính
cho những nhân sự này đồng ý làm việc ở nước ngoài có thể là cơ hội phát triển nghề nghiệp hay mục đích tài chính. Sự trung thành, gắn bó của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào sự hỗ trợ tích cực của công ty nơi họ đến làm việc. Quá trình thích nghi với một nước mới thường mang lại cho nhân sự nước ngoài nhiều những cảm xúc và những phản ứng tâm lý đối với những tình huống mà họ chưa quen phát sinh trong quá trình làm việc và sinh sống tại một quốc gia khác. Sự hỗ trợ từ công ty đối với cá nhân và gia đình được coi một trong những nhân tố quan trọng trong việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân sự.
Mối quan hệ với quản lý và đồng nghiệp.
Quan hệ với quản lý và đồng nghiệp là một trong những yếu tố tạo nên sự thoải mái trong môi trường làm việc đối với nhân sự nói chung, và nhân sự nước ngoài nói riêng. Nhân sự sẽ luôn cần sự khuyến khích, truyền lửa trong công việc, những nhận xét, góp ý, phản biện mang tính xây dựng, hay những lời khuyên, tư vấn từ những người quản lý hay đồng nghiệp. Phong cách quản lý cũng tác động tới nhân sự. Những người quản lý có phong cách dân chủ sẽ tạo được mối quan hệ gần gũi với sự tôn trọng từ nhân viên. Ngược lại, phong cách quản lý theo kiểu chuyên quyền, áp đặt sẽ khiến cho nhân sự cảm thấy không thoải mái, ức chế, và đương nhiên, nhân sự làm việc dưới phong cách lãnh đạo kiều này thì mức độ hài lòng sẽ thấp hơn rất nhiều. thường là những nhân sự giữ vị trí chủ chốt thực hiện các nhiệm vụ quản lý những nhân sự địa phương hay những nhân sự nước ngoài khác (Sageer/
Rafat…2012, tr.35). Vì vậy, việc thấu hiểu văn hoá, phong cách và tâm lý của đồng nghiệp, của quản lý và nhân viên là một trong những yếu tố giúp quá trình điều chỉnh thích nghi với văn hoá doanh nghiệp và môi trường sống mới của nhân sự nước ngoài trở nên nhanh chóng và dễ chịu hơn.
Đối với đồng nghiệp, việc tương tác, gắn kết tốt với những người cùng làm việc, trong đội, nhóm sẽ mang lại động lực làm việc tốt hơn cho nhân sự, tạo nên văn hóa hợp tác, chia sẻ trong làm việc. Sự cô lập trong công việc là yếu tố làm cho nhân sự không thấy hài lòng với môi trường làm việc, với công việc. Các công ty hiện nay, đặc biệt là các công ty đa quốc gia thường xuyên có những chương trình đào tạo được tổ chức dưới hình thức nhóm làm việc (team building) ở cả phạm vi