nhập tồn diện, bình đẳng và sáng tạo, địi hỏi Việt Nam phải cĩ thế và lực tương xứng để cĩ thể hấp thu tồn bộ các cơ hội và đương đầu với các thách thức phát sinh. Trong quá trình này, phát triển lợi thế cạnh tranh của quốc gia mà cơ sở là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề sống cịn. Tuy nhiên, khơng phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ các lợi thế cạnh tranh của mình, cũng như xu hướng vận động của nĩ. Bài viết này phân tích sáu nhĩm lợi thế cạnh tranh chính mà các doanh nghiệp cần tập trung xây dựng, đĩ là: (1) Các tài sản và tài nguyên độc đáo của cơng ty, (2) Khách hàng và thị trường, (3) Các sản phẩm và dịch vụ ưu việt, (4) Tối ưu hĩa các hoạt động trong chuỗi giá trị của cơng ty, (5) Các đối tác tận tụy, và (6) Tính kinh tế từ qui mơ và đa dạng hĩa. Hãy mường tượng sáu cơ sở này liên kết chặt chẽ với nhau trong một dây chuyền liên tục, ở đĩ sự kết thúc của lợi thế này là khởi đầu của lợi thế khác, và quá trình cứ thế tiếp diễn, các lợi thế cạnh tranh liên tục xuất hiện, mất đi, rồi lặp lại ở mức độ cao hơn, phức tạp hơn để đáp ứng với sự vận động khơng ngừng của mơi trường kinh doanh.
Lợi thế đầu tiên và cũng thường được khai thác nhất chính là lợi thế cĩ được từ các tài sản của cơng ty. Cĩ hai nhĩm tài sản, là nhĩm giản đơn và nhĩm cao cấp. Nhĩm giản đơn bao gồm các tài sản hữu hình đơn giản như tài nguyên thiên nhiên (dầu mỏ, than, kim loại..) hay nguồn lao động rẻ tiền là một loại lợi thế cạnh tranh mà rất nhiều các cơng ty sử dụng, đặc biệt là các cơng ty ở các quốc gia đang phát triển như Việt nam ta. Tài sản trong nhĩm này thường chỉ phát huy giá trị trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển của nền kinh tế với xuất phát điểm thấp. Sở hữu tài nguyên loại này tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá/ chi phí trong các ngành cơng nghiệp mà yếu tố đầu vào chủ yếu là lao động chân tay và tài nguyên thiên nhiên như dệt may, giày da, thủy sản. Tuy nhiên, tài nguyên thiên nhiên thì hữu hạn, cịn lao động rẻ do chất lượng kém thì cũng chỉ tạo ra được những sản phẩm chất lượng khơng cao, và do vậy lợi thế loại này chẳng sáng tạo ra nhiều giá trị thăng dư cho doanh nghiệp. Về lâu dài nhĩm tài sản này sẽ khơng cịn là động lực chính thúc đẩy phát triển kinh tế. Ngược lại, nhĩm cao cấp
thường là các tài sản cĩ giá trị, đơi khi vơ hình như cơng nghệ hiện đại, thương hiệu, uy tín trên thường trường, kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh của cơng ty, hay đội ngũ nhân sự thiện nghệ. Đặc điểm chung của nhĩm này là tính bền vững và hàm lượng tri thức rất cao. Để cĩ được các tài sản loại này, cơng ty thường phải mất một quá trình dài tích lũy, đầu tư và xây dựng. Ví như để cĩ được thương hiệu uy tín trong làng tin học Việt Nam, FPT đã phải dày cơng tích luỹ và đầu tư từ những ngày đầu thành lập (khoảng 15 năm) và để giữ được vị trí đĩ cơng ty phải liên tục củng cố và phát triển. Nhưng, “đắt sắt ra miếng”, tài sản nhĩm này thường lâu bền và mang lại giá trị thăng dư rất lớn cho cơng ty. Đây chính là nền tảng của lợi thế cạnh tranh trong một nền kinh tế tri thức do vậy ngay từ bây giờ khi cịn cạnh tranh trên nền tảng của nhĩm giản đơn thì các quản trị gia của các cơng ty đã phải cĩ kế hoạch tích lũy và phát triển các tài sản cao cấp.
Xây dựng thị trường và một cơ sở khách hàng vững chắc là nhĩm lợi thế cạnh tranh thứ hai. Tìm ra một thị trường mới (cĩ thể hiểu thị trường theo nghĩa của khu vực địa lý hay nhu cầu khách hàng) và là cơng ty đầu tiên thâm nhập thị trường này. Đây là lợi thế rất lớn về mặt thời cơ, tạo ra lợi thế thị trường và lợi nhuận cho cơng ty. Từ đĩ giúp
cơng ty củng cố vị trí và tạo ra các rào cản xâm nhập cho đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn Trung Nguyên là thương hiệu cà phê chuẩn hĩa ở qui mơ cơng nghiệp đầu tiên trên thị trường Việt nam nhắm vào phục vụ nhĩm khách hàng cĩ yêu cầu cao đối với chất lượng cà phê cũng như chất lượng phục vụ. Là nhãn hiệu đầu tiên và xác định đúng nhu cầu khách hàng đã giúp Trung Nguyên phát triển nhanh chĩng. Cĩ thể thấy rằng, mơ hình “chuyển nhượng đặc quyền kinh tiêu” (franchising) của Trung Nguyên khơng mới đối với thế giới, ngay cả đối với Việt Nam, nhưng cái quan trọng nhất là xác định chính xác được nhu cầu thị trường và quyết định đầu tư. Mở rộng thị trường ra các khu vực địa lý khác, nơi chưa được khai phá cũng là một cách. Như hiện nay báo chí đã bàn đến việc khai phá các thị trường mới lân cận như Lào, Campuchia hay xa hơn là thị trường Châu Phi. Vơ vàn khĩ khăn và rủi ro khi xâm nhập một thị trường xa lạ với ngơn ngữ, văn hĩa, tập quán kinh doanh, và hệ thống pháp lý khác biệt, nhưng “rủi ro cao thì lợi nhuận cao” và phần thưởng đáng giá sẽ giành cho những nhà tiên phong. Tuy nhiên, khơng phải cơng ty nào cũng cĩ thể theo đuổi việc khai phá và xâm nhập một thị trường mới, thơng thường đây là cơng việc của những cơng ty cĩ qui mơ lớn và nhiều kinh nghiệm. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cĩ thể tiếp cận và khai thác các kẽ của thị trường (niche), những phân khúc thị trường với nhu cầu đặc biệt mà các doanh nghiệp lớn khơng thể phục vụ hiệu quả. Chẳng hạn thị trường quần áo may sẵn cĩ rất nhiều kẽ đặc biệt như phục vụ giới ngệ sĩ, phụ nữ cĩ thai, hay các dịch vụ gia đình như đi chợ hay tổ chức sự kiện gia đình. Cơ hội cĩ rất nhiều nhưng để thành cơ may hay lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, nĩ địi hỏi phải cĩ sự chuẩn bị, sáng tạo, và chấp nhận thử thách. Hiện nay trào lưu mới của khoa học tiếp thị là tập trung vào xây dựng quan hệ dài hạn với khách hàng hiện tại trên cơ sở đĩ tối đa hĩa lợi ích của cả hai bên. Cách tiếp cận này rất thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ với qui mơ khách hàng giới hạn. Thay vì cố gắng đi tìm 1000 khách hàng mới, để bán 1000 sản phẩm thì hãy tập trung phục vụ thật tốt 300 khách hàng hiện tại để họ trở nên trung thành và mỗi người mua 4-5 sản phẩm thay vì chỉ 1, và như vậy doanh thu thực tế đã tăng lên trong khi chi phí tiếp thị giảm đáng kể. Nghiên cứu cho thấy chi phí để thu hút một khách hàng mới lớn gấp 5 lần chi phí giữ khách hàng và một khách hàng trung thành sẽ tạo ra một lượng doanh thu lớn gấp nhiều lần so với một khách hàng đến rồi đi. Như vậy xây dựng một cơ sở khách hàng thật tốt cũng chính là một lợi thế cạnh tranh quan trọng mà các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ cĩ thể khai thác.
Nhĩm lợi thế thứ ba đến từ sản phẩm và dịch vụ ưu việt. Yếu tố này khơng mới và chẳng xa lạ với các doanh nghiệp. Tuy nhiên cĩ vài điểm đáng lưu ý. Thứ nhất, căn bản của sản phẩm là thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu và để được khách hàng chọn mua sản phẩm phải cĩ sự khác biệt. Cần phân biệt giữa “khác” (difference) và “khác biệt” (differentiation), khác biệt là cái khác mà khách hàng thích và chấp nhận mua. Do vậy cái chúng ta cần tập trung đầu tư là tìm hiểu cái khác nào mà khách hàng cho là khác biệt, là đáng giá. Chẳng hạn các loại điện thoại di động hiện nay cĩ màn hình màu và rất nhiều loại game, cái khác này được một phân khúc khách hàng trẻ tuổi cĩ thu nhập cao yêu thích thời trang chấp nhận là sự khác biệt và trả giá rất cao, nhưng với phân khúc khác như các cơng chức đi làm thu nhập trung bình và dùng điện thoại chủ yếu để truyền thơng thì chưa chắc cái khác này là khác biệt. Ví dụ này dẫn đến ý thứ hai cần lưu ý. Sản phẩm cĩ phần cứng và phần mềm của nĩ. Phần cứng thơng thường là cái lõi là cơng năng chính mà sản phẩm đem lại, cịn phần mềm là các dịch vụ, các giá trị vơ hình thiết kế xung quanh phần cứng. Quay lại ví dụ về điện thoại di dộng ở trên, lõi của điện thoại là đáp ứng nhu cầu giao tiếp, truyền thơng và phần mềm là các giá trị như tính thời trang, năng động, sang trọng, các chức năng tiện ích như gửi e-mail, kết nối internet. Cĩ thể thấy ngay rằng, các hãng điện thoại chủ yếu bán phần mềm chứ chẳng bán phần cứng. Phần mềm mới tạo ra giá trị thặng dư lớn gấp nhiều lần. Đây
chính là cái gốc cạnh tranh và thành đạt trên thương trường. Các doanh nghiệp của ta hiện nay cịn chủ yếu cung cấp phần cứng, cịn phầm mềm của sản phẩm thì rất yếu. Chẳng hạn Việt Nam Airline cĩ thể mua máy bay của Boeing nhưng đâu thể mua sự hiếu khách và chất lượng dịch vụ tuyệt hảo của Singapore Airline. Cũng trong ý này, thị trường dịch vụ của chúng ta cịn kém phát triển, cĩ thể do cầu chưa kéo, nhưng cũng cĩ thể do cung chưa đẩy. Thị trường này thực sự là một mảnh đất tiềm năng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tơi cịn nhớ ấn tượng rất tốt của mình về dịch vụ bảo trì máy photo văn phịng của một doanh nghiệp (rất tiếc tơi khơng nhớ tên) cho văn phịng chúng tơi. Chỉ với 50.000 đồng/ tháng cho 1 máy photo, mỗi khi nhận được thơng báo của chúng tơi về sự trục trặc của máy, chỉ khoảng 5-10 phút sau đã cĩ kỹ thuật viên đến sửa chữa chu đáo, sau đĩ từng chi tiết về tình trạng máy và phương án tối ưu để bảo dưỡng máy được kỹ thuật viên hướng dẫn kỹ lưỡng. Khơng phải một lần mà lần nào cũng chất lượng dịch vụ cao như vậy. Với chất lượng dịch vụ hồn hảo như vậy, doanh nghiệp thực sự tạo cho mình một lượng khách hàng trung thành và một lợi thế cạnh tranh vững vàng.
Tối ưu hĩa từng hoạt động và sự liên kết của các hoạt động trong tồn bộ chuỗi giá trị
của cơng ty là nhĩm lợi thế thứ tư. Quan điểm kinh doanh hiện đại xem doanh nghiệp như chuỗi liên kết giữa các hoạt động như: nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân sự, tài chính, sản xuất, tiếp thị, bán hàng, và dịch vụ. Mục tiêu của chuỗi liên kết này là tối đa giá trị thặng dư. Trên quan điểm cạnh tranh, doanh nghiệp cĩ thể tạo ra lợi thế cạnh tranh từ mỗi hoạt động và sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn P&G rất mạnh về năng lực tiếp thị, Dell Computer thì hết sức thành cơng trong việc xây dựng hệ thống phân phối và bán hàng qua mạng, hay FedEx lại cĩ khả năng tổ chức liên kết tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của mình để cĩ thể cung cấp các dịch vụ bưu chính với chất lượng cao nhất. Một điểm cần lưu ý, do tài nguyên hữu hạn các doanh nghiệp cĩ thể phải lựa chọn đầu tư trọng điểm vào một số hoạt động chính hoặc sản xuất, hoặch tiếp thị, dịch vụ. Và cĩ thể liên kết với các doanh nghiệp cĩ những lợi thế mà mình khơng cĩ để bổ xung cho nhau. Chẳng hạn các nhà sản xuất của ta cĩ rất nhiều kinh nghiệm về sản xuất nhưng thiếu năng lực tiếp thị, xây dựng nhãn hiệu, và tổ chức phân phối thì cĩ thể liên kết với các cơng ty thương mại cĩ những năng lực này để cùng nhau phát triển.
Liên kết bên ngồi chuỗi giá trị nội bộ để cĩ được những đối tác tận tụy là nhĩm lợi thế thứ năm. Các doanh nghiệp khơng thể hoạt động đơn lẻ mà hoạt động trong những chuỗi liên kết, những chuỗi này bao gồm các nhĩm đối tác quan trọng như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà cung cấp dịch vụ, các kênh phân phối trung gian, ngân hàng, nhà tư vấn, cơ quan chính phủ. Nếu như trước đây chúng ta thường nhìn đối tác ở gĩc độ cạnh tranh, quan hệ được-mất (win-loose), hiện nay xây dựng các mối quan hệ lâu dài, cam kết, trung thành để cùng phát triển là xu hướng chủ đạo. Quan hệ giữa các đối tác do vậy chuyển sang hợp tác và cùng được (win-win). Hoạt động của hệ thống siêu thị Co-op là một minh chứng của vấn đề này. Để cĩ được những sản phẩm chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho người tiêu dùng, Co-op phải lựa chọn và xây dựng được một hệ thống các nhà cung cấp cĩ uy tín và chất lượng. Cĩ thể thấy rõ rằng nếu các nhà cung cấp sản xuất được những sản phẩm được khách hàng ưa chuộng thì Co-op sẽ bán được nhiều hàng hơn. Và ngược lại nếu Co-op phát triển được hệ thống kinh doanh của mình đến những khu vực thị trường mới thì các nhà cung cấp cũng sẽ hưởng lợi. Chỉ trong mối quan hệ hợp tác như vậy hai bên mới tạo ra được lợi thế cạnh tranh cần thiết.
Tính kinh tế từ qui mơ và đa dạng hĩa là nhĩm lợi thế cạnh tranh cuối cùng. Chi phí đơn vị giảm đáng kể khi sản phẩm / dịch vụ được sản xuất hay phân phối ở qui mơ lớn.
Mặt khác với qui mơ sản xuất lớn nhà sản xuất cịn được lợi ích từ hiệu ứng kinh nghiệm và học tập. Nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy mỗi khi sản lượng tích lũy tăng gấp đơi thì chi phí đơn vị lại giảm một lượng đáng kể. Chẳng hạn, FPT với qui mơ hoạt động trên tồn quốc sẽ được cĩ được lợi thế từ qui mơ này khi tiếp thị sản phẩm máy vi tính cá nhân E-lead của mình. Các cơng ty lớn thường hưởng lợi từ lợi thế này. Tuy nhiên lợi thế này chỉ cĩ ý nghĩa khi nĩ đi kèm với một thị trường cĩ nhu cầu lớn. Đối với các thị trường nhỏ, phân tán về nhu cầu thì việc đa dạng hĩa hoạt động và sản phẩm đem lại lợi thế nhiều hơn. Các thị trường nhỏ chính là nơi mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ cĩ lợi thế hơn hẳn các cơng ty lớn. Một trong những lý do hiện nay các doanh nghiệp Dệt May, Giày Da lớn của ta chỉ tập trung xuất khẩu mà khơng mấy quan tâm đến thị trường nội địa chính là ở chỗ với qui mơ cơng nghiệp họ khơng thể cĩ lợi nhuận khi phục vụ một thị trường nội địa nhỏ và quá phân tán. Lúc này vai trị của các doanh nghiệp nhỏ với qui mơ sản xuất linh động sẽ chiếm ưu thế.
Kết luận, doanh nghiệp cĩ thể xây dựng lợi thế cạnh tranh trên nhiều phương diện như trình bày ở trên. Điều quan trọng cần ghi nhớ là lợi thế cạnh tranh khơng vĩnh cửu nĩ thay đổi liên tục từ hình thái này sang hình thái khác, từ thấp đến cao, từ giản đơn đến phức tạp tùy theo điều kiện của thị trường. Các doanh nghiệp cần luơn luơn tích lũy năng lực, tri thức và phản ứng nhanh với tình hình. Cuối cùng, cơ hội kinh doanh là vơ tận nhưng nĩ chỉ đến với những ai đã chuẩn bị để đĩn nĩ.
Ts. Vũ Thế Dũng
Bài đọc thêm 6.2: Các hình thức chiến lược trong Marketing