CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp. [8, tr 213] Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp đã được xác định trong quá trình phân tích môi trường vĩ mô.
Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như đến ngành kinh doanh.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là
tại trong môi trường. Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm bằng 1,0 cho thấy rằng những chiến lược doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1. 1. Ma trận EFE Các yếu tố môi
trường bên ngoài
Mức độ quan
trọng Phân loại Điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp.
Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng.
1 = DN ít phản ứng 2 = DN phản ứng trung bình
3 = DN phản ứng trên trung bình
4 = DN phản ứng tốt
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng = X
1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE
Các nhà xây dựng chiến lược sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp.[8, tr 214] Ma trận IFE cũng được triển khai theo 5 bước.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố được xác định trong quá trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, phân loại bằng 1 cho điểm yếu lớn nhất, phân loại bằng 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, phân loại bằng 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, phân loại bằng 4 cho điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của đơn vị.
Bảng 1. 2. Ma trận IFE Các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh nội bộ DN
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.
Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng.
1 = Điểm yếu lớn nhất 2 = Điểm yếu nhỏ nhất 3 = Điểm mạnh nhỏ nhất 4 = Điểm mạnh quan trọng nhất
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng = Y
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu nhân tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ.
1.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT; trong đó Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ); là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong tổ chức và quản lý [8, tr 207] . Cách khác, ma trận SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của đơn vị.
Các điểm mạnh (S) Liệt kê các điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ.
Các điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ.
Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài.
Các kết hợp chiến lược SO
Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội ở môi trường bên ngoài.
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên ngoài.
Các nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài.
Các kết hợp chiến lược ST
Tận dụng các điểm mạnh bên trong nhằm giảm bớt tác động của nguy cơ bên ngoài.
Các kết hợp chiến lược WT
Là kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.
- Phối hợp SO (Chiến lược điểm mạnh - cơ hội):
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.
- Phối hợp ST (Chiến lược điểm mạnh – đe dọa):
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ, tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài.
- Phối hợp WO (Chiến lược điểm yếu – cơ hội):
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Phối hợp WT (Chiến lược điểm yếu – đe dọa):
Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
1.5.5 Ma trận BCG
Ma trận BCG là một mô hình kinh doanh kinh điển do nhóm nghiên cứu Boston (BCG đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm. Chu trình này được thể hiện bằng một ô hình chữ nhật có 4 phần; được biết đến dưới những cái tên nổi tiếng như BCG matrix (hay B.C.G. analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix).[8, tr 233]
Ma trận này được đưa ra lần đầu vào năm 1970 nhằm mục đích giúp các công ty phân tích mô hình kinh doanh của họ cũng như các sản phẩm, dòng sản phẩm trên thị trường. Ma trận được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu marketing , thương hiệu , sản phẩm , quản trị chiến lược và phân tích danh mục đầu tư .
Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau thì cần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó. Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp cho từng SBU.
Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số của thị trường ThấpTrung bìnhCao
Mức thị phần tương đối trong ngành Cao Trung bình Thấp Thấp
Trục X : biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành
Trục Y : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành Hình 1. 5. Ma trận BCG
Tên bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con Chó.
- Ngôi sao: Nằm trên vị trí cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận.
Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Không hiếm sản phẩm có thị phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn. Tuy nhiên, dù có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.
- Dấu chấm hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Lúc đó sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này. Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều.
II
Những ngôi sao (Star)
I
Những câu hỏi (Question Marks)
III
Những con bò (Cash Cows)
IV
Những con chó (Dogs)
- Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm. Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.
- Con Chó: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc là rơi vào tình trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém. Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài. Nếu một sản phẩm từ ô Bò Sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò Sữa.
1.5.4 Ma trận QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). [8, tr 230]
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bảng 1. 4. Ma trận QSPM Các yếu tố
quan trọng (1)
Phân loại (2)
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong:
1.
2.
Yếu tố bên ngoài:
1.
2.
Tổng số:
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.