Tôi biết rằng phần lớn mọi người khi bắt tay vào kinh doanh đều không hề nghĩ đến hình hài của công ty mà họ sẽ tạo dựng mà nghĩ tới sản phẩm họ sắp làm ra, hay dịch vụ mà họ sẽ cung cấp. Họ lo lắng làm sao có đủ tiền để hoạt động, làm sao tìm kiếm khách hàng, và làm sao điều phối mối quan hệ với nhà cung ứng và đội ngũ bán hàng, làm sao để tồn tại. Họ không hề nhận ra rằng khi họ sắp xếp các yếu tố cơ bản của một công việc kinh doanh lại với nhau như ý mình thì cũng có nghĩa là họ đang đưa ra những quyết định sẽ ảnh hưởng tới việc tạo dựng một công ty như thế nào về sau.
Tôi đã học được rằng một công ty tốt cũng giống như một cái xe tốt: Cần phải bắt đầu với một thiết kế hợp lý. Công ty mà bạn có được về sau này sẽ phản ánh những nguyên tắc và quan điểm mà bạn đặt ra từ lúc ban đầu.
Tôi biết rằng SRC cần có một thiết kế mới, chủ yếu là bởi tôi nhận thấy điều gì đó sai lầm trong cấu trúc cũ
93 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
của nó. Tôi chẳng cần đi đâu xa ra khỏi International Harvester để tìm kiếm bằng chứng cho những trục trặc ấy. Tôi cũng không hề có ý tưởng nào về những yếu tố cần thiết cho sự cải tổ. Thậm chí tôi không tin rằng mình có thể làm được điều gì đó. Nhưng tôi biết rằng mình buộc phải tìm ra – bởi vì tôi đã trót hứa với các đồng nghiệp trong nhà máy những điều đang vượt khỏi tầm tay tôi vào lúc này và sẽ như vậy nếu tôi cứ để công ty ở trong tình trạng hiện tại.
Phong cách làm việc của tôi thường là đi ngược từ cuối lên và tìm kiếm những con đường ngắn nhất.
Tôi không biết đó là thuận lợi hay là trở ngại đối với tôi nhưng đó là cách tôi làm việc. Nếu ai đó đưa cho tôi bộ đồ chơi xếp hình, tôi sẽ bỏ qua ngay phần hướng dẫn và bắt tay vào làm việc từ tấm hình mẫu hoàn chỉnh in trên vỏ hộp.
Harold Geneen, nhà sáng lập huyền thoại của tập đoàn ITT cho rằng khả năng làm việc bằng phương pháp đi ngược từ mục tiêu như vậy là bí mật để trở thành người quản lý giỏi. Ông ta viết trong tạp chí
94 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chuyên ngành quản lý mang tên Managing rằng:
“Bạn đọc một cuốn sách từ phần đầu rồi đến phần cuối nhưng lại làm kinh doanh theo chiều ngược lại.
Bạn bắt đầu với việc nghiên cứu mục tiêu, rồi sau đó mới tìm mọi cách để đạt đến mục tiêu ấy.”
Nhưng điều mà ông không đề cập đến là khi áp dụng phương pháp này, bạn sẽ phải hết lần này đến lần khác vắt chân lên cổ mà chạy đuổi. Bạn sẽ hứa hẹn với mọi người và rồi sau đó buộc phải tìm ra cách thực hiện. Trong quá trình ấy, bạn sẽ học được những điều cần thiết để đạt được mục tiêu lâu dài.
Nếu tồn tại những bí mật giúp kinh doanh thành công thì tôi chắc rằng đây là một trong số chúng. Bạn tiến bước trong kinh doanh bằng cách lao vào khó khăn và cố gắng vượt qua chúng. Đương nhiên là bạn không thể biết được điều đó ngay khi đọc cả tá các câu chuyện kinh doanh thành công, nhưng một CEO có kinh nghiệm sẽ nói với bạn rằng đó là sự thật.
Công ty nào cũng phải đối mặt với vô vàn những khó khăn và trở ngại khác nhau. Bạn sẽ phát triển được
95 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
kỹ năng kinh doanh của mình khi lần lượt đối mặt với chúng.
Những người kinh doanh giỏi nhất hiểu được quy trình này diễn ra thế nào. Họ biết rằng trở ngại càng lớn thì họ sẽ càng học hỏi được nhiều điều. Họ luôn sẵn sàng đón nhận chúng mặc dù họ biết là không phải lúc nào họ cũng thành công khi đối mặt với chúng. Ít nhất thì lần sau họ cũng biết phải làm gì khác đi để khỏi thất bại một lần nữa. Vậy thì thay vì điên đầu với các vấn đề, họ tự tạo cho mình cảm giác rất thoải mái khi chấp nhận rằng không có khó khăn thì không phải là làm kinh doanh. Càng học được điều này sớm bao nhiêu thì bạn sẽ càng nhanh chóng tiến bộ bấy nhiêu.
Vấn đề của tôi là tôi cố tình tạo ra trở ngại cho mình.
Phải mất một thời gian tôi mới nhận ra rằng đó thực sự là những cơ hội để học hỏi. Mặt khác, tôi không bao giờ để mình bỏ cuộc trước khó khăn do chính tôi gây ra và bởi vậy tôi học được nhiều điều từ chính bản thân mình.
96 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m Và tôi sắp học được một bài học nữa.
Trong nhiều tháng tôi đã hứa với mọi người rằng nếu chúng tôi thành công trong việc mua lại nhà máy thì tất cả chúng tôi sẽ cùng làm chủ của một công ty mới. Tôi không hề có ý khoe khoang khi nói vậy. Mỗi người trong chúng tôi đều sẽ có cổ phần, và ai cũng phải chịu trách nhiệm về việc làm cho cổ phần ấy trở nên có giá hơn. Tôi muốn mọi người hiểu ngay từ đầu là dù thành công hay thất bại thì đó cũng là nỗ lực của cả tập thể và rằng mọi người cần phải đồng lòng xây dựng công ty.
Tuy vậy, khi Harvester chính thức chấp nhận lời đề nghị, tôi đã nhận ra rằng có thể tôi sẽ không thể khiến tất cả mọi người trở thành chủ của nhà máy, ít nhất là ngay trong lúc đó – Một vài người mà tôi không nhớ đích xác là ai đã chỉ ra cho tôi thấy có một vài điều khoản trong luật cấm lôi kéo nhiều nhà đầu tư thiếu kinh nghiệm vào những phi vụ mạo hiểm tương tự như điều chúng tôi đang làm mà không có những nguyên tắc cụ thể về việc công khai các thông
97 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tin. Để tất cả mọi người đều trở thành cổ đông, chúng tôi buộc phải biến công ty thành một công ty đại chúng, và như vậy có nghĩa là phải trải quá một quá trình lâu dài và tốn kém dưới sự giám sát rất cẩn trọng từ phía Ủy ban Chứng khoán - một quá trình mà chúng tôi không thể đáp ứng cũng như không có đủ thời gian thực hiện.
LUÔN LUÔN CÓ MỘT NHÓM NÒNG CỐT
Vậy là chúng tôi phải đương đầu luôn với khó khăn đầu tiên. Chúng tôi có thể tránh chưa để công ty trở thành công ty đại chúng bằng cách hạn chế số lượng các cổ đông, nhưng còn lời hứa của tôi thì sao? Tôi đã cam kết với mọi người. Tôi đã làm mọi người hy vọng. Làm sao tôi có thể đẩy mọi người ra ngoài mà không khiến họ cảm thấy thất vọng và rất có thể vì thế mà công ty sẽ đổ vỡ trước cả khi chúng tôi thực sự bắt đầu?
Vẫn chưa hết. Thậm chí nếu chúng tôi có thể khiến mọi người hiểu được hoàn cảnh lúc đó, thậm chí cả khi cuối cùng chúng tôi có thể tìm ra cách để tất cả
98 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
mọi người đều cùng được tham gia thì chúng tôi vẫn phải quyết định số lượng cổ đông ban đầu. Theo như chúng tôi được biết thì theo luật của bang Missouri, chừng nào còn hạn chế số lượng cổ đông ở con số không quá hai mươi lăm thì chúng tôi vẫn chưa cần thiết phải trở thành một công ty đại chúng, nhưng chúng tôi có nên duy trì số lượng cổ đông tối đa cho phép đó không hay là ít hơn? Con số thực sự hợp lý đối với chúng tôi là bao nhiêu?
Luật sư của chúng tôi, Dennis Sheppard có rất nhiều kinh nghiệm trong những vấn đề như thế này. Anh ta ủng hộ chủ trương biến mọi người trở thành chủ sở hữu công ty, nhưng lại kiến nghị rằng nên giữ số lượng cổ đông sáng lập càng ít càng tốt. Ai sẽ đứng ra chịu trách nhiệm với các khoản nợ. Sẽ thế nào nếu điều gì đó không may xảy ra và ngân hàng buộc phải thanh lý nhà máy. Họ chắc chắn sẽ không ưa việc phải dàn xếp mọi chuyện với tất cả 120 người, thậm chí chỉ là 20 người thôi cũng đã là vấn đề lớn. Ngân hàng chắc chắn sẽ đòi hỏi một nhóm nhỏ và tập trung các cổ đông. Còn nếu tôi vẫn muốn mọi người
99 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tham gia với tư cách làm chủ thì tôi nên nghĩ đến chương trình sở hữu cổ phần dành cho nhân viên, gọi tắt là ESOP (employee stock ownership).
ESOP là một phát hiện tương đối mới mẻ mà lúc đó tôi chưa từng được nghe tới. Quốc hội mới chỉ bỏ phiếu công nhận tính pháp lý của nó một vài năm trước. Theo luật, các công ty sẽ nhận được rất nhiều ưu đãi về thuế nếu thành lập được các quỹ đại diện cho nhân viên trong công ty để mua và sở hữu cổ phần; cổ đông thực sự của các công ty này chính là các quỹ; còn nhân viên sẽ là thành viên và nhận được phần lợi tức của mình thông qua các quỹ đó. Trở thành thành viên của ESOP không hoàn toàn giống với việc trực tiếp sở hữu cổ phần của công ty. Một ví dụ là những thành viên này cần phải tuân thủ một loạt các nguyên tắc và luật lệ không được áp dụng cho các cổ đông khác. Nhưng họ vẫn được chia sẻ những thành quả về mặt tài chính nếu công ty thành công trong kinh doanh còn các công ty thì có thể dùng ESOP để tạo dựng văn hóa sở hữu. Ngày nay đã có khoảng 11.500 ESOP trong đó khoảng 8,5 triệu
100 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
người lao động tham gia. Thế nhưng vào năm 1983, con số này quả là không đáng kể.
Sáng kiến về ESOP cho chúng tôi lối thoát cho trở ngại đầu tiên. Chúng tôi đã có thể mua công ty và sở hữu nó chỉ với một nhóm nhỏ cổ đông rồi sau đó sẽ thành lập một ESOP để cho mọi người cùng chia sẻ quyền sở hữu công ty. Còn nhóm nhỏ cổ đông sáng lập thì một cách logic sẽ bao gồm tất cả những ai phải chịu trách nhiệm về những người khác – tức là đội ngũ quản lý. Theo hệ thống phân quyền của Harvester thì chúng tôi có mười hai người quản lý và giám sát. Chúng tôi định mời cả Dan McCoy cùng tham gia với tư cách là giám đốc tài chính. Vậy là chúng tôi có được nhóm 13 cổ đông sáng lập.
KHÔNG AI THÍCH PHẢI ĐỨNG NGOÀI CUỘC
Phần lớn những người ngoài cuộc đều cho rằng con số đó là quá lớn. Sheppard nghĩ chúng tôi đang vượt quá giới hạn mà chúng tôi có thể đảm đương và ngân hàng có thể sẽ không chấp nhận. Nhưng trong nội bộ công ty, tình hình lại hoàn toàn khác. Nhóm các cổ
101 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đông sáng lập được gọi bằng cái tên đầy ngụ ý là “13 kẻ may mắn”, mọi người tỏ ra thiếu thiện cảm với họ và chống đối tôi bởi đã chọn lựa họ, đặc biệt là từ phía những nhân viên hội tụ gần như đầy đủ các yếu tố nhưng lại không được chọn.
Bao giờ các bạn cũng phải chuẩn bị tâm lý trước để đối mặt với những chuyện tương tự như thế này khi buộc phải chọn ra một nhóm nòng cốt. Không ai muốn mình bị gạt ra ngoài lề. Sẽ luôn luôn có những người nghĩ rằng họ đã bị qua mặt một cách không công bằng, và có thể là họ đúng. Một vài người trong đó có thể vượt qua được suy nghĩ đó nhưng một số người thì không. Phải ở trong hoàn cảnh của họ thì bạn mới thấu hiểu tâm trạng của những con người ấy lúc đó như thế nào.
Chúng tôi đã rút ra hai bài học kinh nghiệm quý giá từ chuyện này. Một là hãy đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu và thực hiện những quyết định một cách dứt khoát. Bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người dù có muốn đến đâu và cố gắng như thế nào.
102 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Nhưng nếu bạn đưa ra những quyết định hợp lý vì lợi ích chung của công ty mà không có bất kỳ động cơ nào khác thì rồi phần lớn mọi người cũng sẽ chấp nhận và khen ngợi quyết định đó của bạn.
Hai là đừng cố tình bỏ qua những người ngoài cuộc đang cảm thấy bị coi thường và tỏ ra giận dữ. Một vài người trong công ty của chúng tôi tới tận ngày hôm nay vẫn tin rằng mình đã bị đối xử không công bằng trong vụ tham gia góp cổ phần – nhưng điều đó đã không ngăn trở họ cống hiến cho thành công của công ty hay có được họ những sự đền đáp xứng đáng.
SỞ HỮU VÀ KIỂM SOÁT LÀ HAI VIỆC KHÁC NHAU Phần việc tiếp theo khi xây dựng công ty là giải quyết vấn đề kiểm soát, thứ mà mọi người vẫn thường nhầm lẫn với quyền sở hữu. Họ nghĩ rằng những người chủ đương nhiên có quyền kiểm soát đối với các quyết định được đưa ra. Tôi cũng biết một số nhà kinh doanh rất có kinh nghiệm cũng nghĩ rằng họ
103 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
không thể kiểm soát được doanh nghiệp nếu không sở hữu ít nhất 51% cổ phần của nó.
Điều đó không đúng. Quyền sở hữu và quyền kiểm soát có thể được tách biệt rõ ràng bằng cách phân chia cổ phần của công ty ra thành hai loại. Những người có cổ phần kèm quyền biểu quyết sẽ bầu ra ban giám đốc. Còn những người có cổ phần không kèm quyền biểu quyết cũng vẫn là chủ sở hữu. Họ cũng có những quyền lợi nhất định và được hưởng lợi tức từ cổ phần của mình. Nhưng họ lại không có tiếng nói trong việc bầu ban giám đốc, cũng chính là nơi tập trung quyền lực cao nhất trong công ty. Bất kỳ ai kiểm soát được ban giám đốc cũng sẽ giành được quyền kiểm soát cả công ty.
Mặc dù trước đó tôi chưa hiểu được cơ chế của sự kiểm soát. Nhưng tôi đã suy nghĩ rất nhiều về những vấn đề như thế này. Tôi cũng từng trải qua nhiều vị trí tại International Harvester. Tôi đã khởi sự chỉ với một vị trí trong bộ phận văn thư, tôi từng làm việc tại các quầy trưng bày sản phẩm, bởi vậy tôi cũng đã
104 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
nhận thấy nhiều vấn đề còn tồn tại trong hệ thống của tập đoàn từ những cấp bậc nhỏ nhất. Điều mà tôi thật sự không hài lòng là quá nhiều quyền lực được tập trung trong tay một số ít những người ở những vị trí tối cao. Tôi cho là điều này vô cùng nguy hiểm.
Không có sự cân bằng và kiểm soát quyền lực thực sự. Phần lớn những ban bệ khác đều chỉ là trò hề.
Những người ở vị trí tối cao này có thể tự do làm bất cứ điều gì họ muốn. Vậy nếu họ sai lầm thì chuyện gì sẽ xảy ra?
Thực tế cho thấy là những người đứng đầu Harvester đã sai lầm trong một số vấn đề, và kết quả là một tập đoàn lớn với đầy những con người tài năng đã gục ngã. Kinh nghiệm của tôi cho thấy các nhà lãnh đạo cũng rất có thể mắc sai lầm. Sự thực là lúc nào họ cũng như vậy và tôi cho là chẳng có lý do gì giúp tôi trở thành một ngoại lệ của quy luật ấy. Về phía mình, tôi cũng tự thấy là không phải lúc nào tôi cũng đưa ra được những quyết định đúng đắn. Hơn nữa là quyền lực tuyệt đối đi kèm với trách nhiệm hoàn toàn là thứ mà tôi không hề muốn có.
105 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Vậy là tôi quyết tâm xây dựng một công ty với cấu trúc khác biệt so với kiểu kiểm soát và ra lệnh từ trên xuống vẫn thường thấy lúc bấy giờ.
Tôi cũng hiểu rằng chúng tôi không thể mắc nhiều sai lầm vào lúc khởi đầu này. Chúng tôi sẽ phải khởi động lại nhà máy và cứ thế thẳng tiến mà không được phép vấp ngã. Quy trình ra quyết định cần phải rất rõ ràng, nhanh chóng và cụ thể. Lúc này không phải là lúc thích hợp để tập trung quá nhiều vào sự đồng thuận hay tinh thần làm việc nhóm.
Vậy là tôi đi đến kết luận rằng cho đến khi công ty được vực dậy và đi vào hoạt động ổn định thì quyền ra những quyết định quan trọng nên nằm trong tay những người có nhiều kinh nghiệm nhất, những nhà quản lý cấp cao. Nhưng như thế cũng không có nghĩa là chúng tôi không muốn lắng nghe những điều mọi người muốn góp ý, nhưng tôi biết rằng quyền quyết định cuối cùng phải nằm trong tay một nhóm nòng cốt, ít nhất là lúc ban đầu.
KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC NHƯ THẾ NÀO?