Trong cuộc tranh luận về phương thức điều hành công ty của chúng tôi có hai thái cực hoàn toàn trái ngược. Một bên cho rằng kinh doanh là kinh doanh:
Bạn không thể thành lập một công ty dựa trên những nguyên tắc công bằng và điều hành nó bằng sự công tâm mà không gặp rắc rối. Trong chủ nghĩa tư bản chỉ có hai loại người là kẻ bóc lột và kẻ bị bóc lột.
Phía còn lại là những người tin tưởng rằng một xã hội không tưởng là thứ có thể đạt tới được ngay cả trong kinh doanh. Nếu bạn đặt ra những nguyên tắc và nghiêm túc tuân thủ nó thì mọi người sẽ cống hiến hết mình cho công việc và yêu thương lẫn nhau, rồi bạn sẽ có được một vương quốc hòa bình và thịnh vượng ngay trên trái đất này.
Tôi không ủng hộ quan điểm thứ nhất, còn những ảo tưởng về quan điểm thứ hai thì tôi cũng đã đánh mất nó ngay từ lúc ban đầu. Từ khi quyết định bắt tay vào xây dựng công ty, tôi cảm thấy mình luôn phải đấu tranh với những nhược điểm trong bản chất con
141 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
người. Thực sự là đã có những lúc tôi nghĩ chúng đã chế ngự được chúng tôi.
NGUYÊN TẮC SỞ HỮU SỐ 4
Cổ phần không phải là cây đũa thần
Sở hữu cổ phần không làm thay đổi cách ứng xử của bất kỳ ai chỉ sau một đêm cả. Mọi người sẽ không thể bỗng nhiên gạt tất cả những khác biệt sang một bên và cùng nhau nỗ lực cho thành công của công ty chỉ vì họ đã trở thành chủ sở hữu của nó. Khi bạn dành trọn thời gian cho công việc của mình để hoàn thành những yêu cầu của bản mô tả công việc thì thật khó để thôi không suy nghĩ như một người làm thuê và chuyển sang suy nghĩ như một người chủ lo lắng cho sự thành bại của công ty của mình.
Thói quen cũ không dễ gì mà thay đổi được.
Tôi đã không nhận ra việc thay đổi các thói quen cũ khó khăn như thế nào cho đến khi có sự mâu thuẫn
142 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
về mặt quan điểm giữa các cổ đông và họ trở mặt với nhau. Đó là trong một cuộc họp của nhóm nòng cốt.
Chúng tôi có một vài vấn đề lớn cần giải quyết trước khi công ty mới đi vào hoạt động, và vấn đề khó khăn nhất liên quan đến nhân sự trong công ty. Chúng tôi biết là không thể giữ lại tất cả mọi người và trả lương cho họ mà không làm cho công ty phá sản ngay từ đầu. Vấn đề là chúng tôi sẽ giữ lại những ai – và những ai sẽ phải tìm công việc khác để kiếm sống?
Đây hẳn là chủ đề mà chẳng ai cảm thấy thích thú cả.
Mà nếu có ai đó cảm thấy thế thì thật là đáng lo ngại.
Ai mà lại thấy thú vị khi phải đưa ra những quyết định liên quan đến nguồn sống của người khác chứ?
Tuy nhiên, cuộc thảo luận lại trở nên khó khăn vì một lý do khác. Bên cạnh việc phải đương đầu với những vấn đề hóc búa, chúng tôi cũng cần phải thay đổi cách suy nghĩ về vai trò và trách nhiệm của mình nữa. Chúng tôi buộc phải thôi không suy nghĩ như những người làm thuê nữa mà là như những người chủ.
143 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Điều đó quả là khó khăn. Chúng tôi đã làm thuê trong phần lớn thời gian đi làm của mình. Tư duy làm thuê đã ăn sâu quá mức đến nỗi đối với một số người nó trở thành bản chất.
Tôi gọi “tư duy làm thuê” là có ý nói đến thói quen tập trung vào một phần nhỏ của công ty có liên quan đến mình thay vì nhìn nhận một cách tổng thể. Đó là cách chúng tôi được đào tạo. Là một người quản lý ở Harvester, mỗi người trong chúng tôi đều có một phòng ban, một bộ phận để phụ trách. Chúng tôi có được thúc đẩy về tinh thần làm việc nhóm nhưng tâm trí của chúng tôi chưa bao giờ cần phải vượt ra ngoài vòng trách nhiệm của mình cả.
Tuy nhiên, với tư cách người chủ sở hữu, chúng tôi không được phép tư duy theo kiểu đó nữa. Cần phải xóa bỏ những ngăn cách và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ công ty. Tất nhiên, vẫn có trách nhiệm cá nhân, nhưng cần nhìn nhận trách nhiệm này theo một hướng khác. Chúng tôi không thể coi chúng như một phần trong bản mô tả công việc được giao nữa
144 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
mà là một phần của thỏa thuận cần đạt tới vì những mục tiêu chung.
Tôi thấy rất rõ ràng là mình phải có thay đổi đó khi trở thành người chủ và những người khác cũng vậy.
Tại sao lại không chứ? Họ cũng là cổ đông giống như tôi mà. Một khi họ đã có cổ phần trong tay thì tôi nghĩ mọi việc sẽ tự nó phải thay đổi.
Tôi đã không được chuẩn bị trước cho những gì diễn ra vào một ngày thứ Bảy trong tháng Một đó. Chúng tôi bàn bạc về một kịch bản rất xấu cho năm tiếp theo, qua đó cùng thống nhất xem giữ lại bao nhiêu nhân lực thì sẽ là an toàn nhất. Tôi linh cảm một cách rất mạnh mẽ rằng chúng tôi không nên gọi một ai đó trở lại làm việc mà không cam kết là sẽ giữ họ lâu dài và các cổ đông khác cũng đồng ý như vậy. Chúng tôi muốn xây dựng một công ty trong đó công ăn việc làm được đảm bảo nghiêm túc, nếu như ai đó trung thành với công ty thì chúng tôi cũng sẽ trung thành với họ. Chúng tôi muốn ở trong một công ty luôn tạo ra công ăn việc làm chứ không phải giảm dần chúng.
145 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Giấc mơ đó hẳn là sẽ chết yểu từ trong trứng nước nếu chúng tôi thuê lại quá nhiều người của Harvester và rồi sau đó lại không tạo đủ công ăn việc làm để trả lương cho họ.
Do dự báo về doanh số bán hàng của chúng tôi tương đối ổn định và chính xác nên chúng tôi đi vào nghiên cứu ngân sách và bắt đầu cắt giảm dần dần. Chúng tôi đánh vật cả ngày dài với những con số. Đến tận tối mịt, chúng tôi vẫn còn tới 550.000 đô-la nữa cần cắt giảm. Chần chừ mãi rồi cuối cùng quản lý của các bộ phận cũng đành miễn cưỡng cắt giảm nhân sự của họ - tất cả chỉ trừ một người là trưởng phòng kỹ thuật nhất định không chấp nhận bất cứ sự cắt giảm nhân sự nào trong bộ phận của ông ta. Bản thân điều này không phải là vấn đề lớn lắm. Chúng tôi có thể chấp nhận được. Nhưng điều khiến tôi chán nản chính là những mâu thuẫn trở nên gay gắt hơn do thái độ của ông ta.
Vấn đề là ở chỗ trong bộ phận của ông ta có một vài người đang hưởng mức lương cao nhất nhà máy.
146 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Nếu cắt một suất lương ở đây thì có thể giúp giữ lại tới hai người ở những nơi khác. Đầu tiên, các nhà quản lý khác cố thuyết phục ông ta: “Thôi nào, tất cả chúng ta đều phải làm điều này cả mà.” Nhưng ông ta vẫn kiên quyết không đồng ý và sự bất mãn cứ thế tăng dần. Chẳng ai muốn sa thải nhân viên dưới quyền mình. Nhưng gã này thì lại đang chơi không đúng luật. Ngay sau đó, cuộc thảo luận chuyển sang góc độ riêng tư và người ta bắt đầu cãi vã lẫn nhau.
Ai cũng căng thẳng. Thậm chí còn có cả những lời xúc phạm và đe dọa lẫn nhau. Ai cũng cố sức bảo vệ nhân viên của mình mà quên đi mục tiêu phải cắt giảm 550.000 đô-la trong ngân sách.
Đó là cuộc họp tồi tệ nhất trong cuộc đời tôi – một cái chợ vỡ chỉ vì một gã không chịu nhường nhịn.
Chắc hẳn anh ta nghĩ anh ta đang cố giữ lại công ăn việc làm cho người của mình. Sự thực là anh ta đang làm nguy hại tới sự sống còn của công ty hoặc sẽ làm thế nếu thành công trong việc bảo vệ lãnh thổ riêng của mình. Khi ấy, những bức tường ngăn cách sẽ cao lên ở khắp nơi. Sẽ chẳng có ai quan tâm tới việc
147 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chúng tôi phải làm gì để tồn tại được nữa. Thật là những nhân vật lãnh đạo tiêu biểu!
Cuộc họp kéo dài tới tận nửa đêm, càng về sau tôi càng cảm thấy chán nản. Tôi thấy giấc mơ của mình đang tan vỡ. Tôi đã khám phá ra thật nhiều điều trong bản chất con người. Tôi thấy rõ người ta có thể tự phá hoại chính mình từ trong tâm hồn dễ dàng như thế nào, và tôi nhận ra là tất cả chúng tôi sẽ trở nên như thế nếu không từ bỏ được thói quen tư duy làm thuê đã ăn sâu vào máu thịt. Liệu cuộc họp này có phải dấu hiệu của những thứ sắp đến với chúng tôi không? Liệu chúng tôi có đang mắc một sai lầm nghiêm trọng hay không? Liệu chúng tôi có vượt qua những thử thách trong chính con người mình để đối diện với ngày mai sắp đến hay không?
Cuối cùng, tôi tự nói với lòng mình rằng có thể tôi đã mong đợi quá nhiều và quá sớm. Nếu muốn đạt được giấc mơ, tôi phải thực hiện nó cùng với những con người mà tôi đang có và, giống như số tài sản mà chúng tôi đang có không thể lớn lên trong ngày một
148 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
ngày hai, những thói quen cũ của con người cũng không thể biến đi trong vòng một hai tuần được.
Vậy là tôi phải làm những gì một giám đốc điều hành cần làm. Tôi tự quyết định vấn đề nhân sự theo cách mà tôi nghĩ là sẽ tốt nhất cho công ty. Từ doanh số dự kiến, tôi tính ra lợi nhuận gộp của công ty trong năm tiếp theo. Sau đó tôi để riêng ra khoản cần dùng để trả lãi, chi phí bảo hành và một khoản lợi nhuận thuần. Phần còn lại được chia cho các bộ phận. Các trưởng bộ phận được giao một ngân sách giới hạn và được toàn quyền sử dụng nó miễn sao bộ phận của anh ta hoàn thành được công việc được giao mà không bị thâm hụt ngân sách. Tôi không chắc là liệu cách làm đó có khiến các nhà quản lý cảm thấy dễ dàng hơn trong việc quyết định ai đi ai ở hay không nhưng ít ra họ cũng hiểu được là tại sao tôi lại phải làm như thế.
Quyết định như vậy thực ra không phải điều tôi mong muốn. Tôi không muốn giao khoán cho mọi người như vậy. Tôi hy vọng là chúng tôi có thể đạt
149 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
được sự đồng thuận trong những quyết định có lợi nhất cho công ty. Nhưng rõ ràng là chúng tôi chưa sẵn sàng để có thể đạt được sự đồng thuận ấy. Liệu có bao giờ không? Thời gian sẽ trả lời. Tôi đã cho các cổ đông cơ hội để quen với suy nghĩ rằng họ đã là chủ và hy vọng họ hành động theo tư duy mới ấy, còn liệu cùng với thời gian họ có làm được như thế hay không và liệu họ có cần điều gì khác ngoài thời gian không thì chúng ta sẽ phải tiếp tục xem xét.
GHI CHÚ:
Bài học từ những công ty với văn hóa sở hữu Nims Associates, Decatur, Illinois
Làm thế nào để xây dựng một tinh thần chung khi mọi người bị phân tán trên phạm vi rộng, làm việc ở nhiều địa điểm khác nhau và ít khi liên lạc trực tiếp với nhau? Văn hóa sở hữu hóa ra lại có thể xóa đi những yếu tố khác biệt ấy và kết hợp một nhóm người rời rạc nhau thành một đội.
150 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Hãy nhìn vào Nims Associates có trụ sở tại Decatur, Illinois, một nhà cung cấp các dịch vụ tư vấn liên quan đến công nghệ tin học, nơi đã áp dụng phương pháp quản lý mở kể từ khi thành lập vào năm 1978 và thực hành Trò chơi lớn trong kinh doanh từ năm 1992. Trong vòng mười năm qua, doanh thu của công ty đã tăng 1.400%, lợi nhuận tăng 9.000%
trong khi lực lượng lao động tăng từ 54 lên 570 người.
Nhưng tăng trưởng nhanh cũng đồng thời tạo ra những vật cản. Thực tế là nhân viên của công ty dành hầu hết thời gian của họ để tiếp xúc với khách hàng lại càng làm vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Thêm vào đó, công ty cũng mở thêm nhiều chi nhánh ở nhiều thánh phố xa xôi như Minneapolis hay Dallas.
Để duy trì văn hóa sở hữu ở Nims, một nhóm nhân viên trong công ty đã quyết định tự hành động và xây dựng lên Chương trình Văn hóa sở hữu chủ động. Mục tiêu của chương trình là đào tạo các kỹ năng kinh doanh mà không cần có trường lớp và
151 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
giúp mọi người cảm thấy họ đang cùng nhau “góp sức để thành công.” Dựa trên ý tưởng đó, nhóm này đã đưa ra một chương trình hành động trong đó có các cuộc thảo luận về kinh doanh trong các bữa trưa và các cuộc gặp gỡ với các nhà quản lý và thành viên ban giám đốc.
Trong một buổi hướng nghiệp dành cho các nhân viên mới, một thành viên trong nhóm giải thích:
“Quyền sở hữu phải do tự mỗi người chủ động tạo ra. Một người có quyền làm chủ tự thấy mình cần tiến bộ chứ không chờ người khác nói anh ta mới biết cần phải học hỏi những kỹ năng gì. Người có quyền làm chủ tự xây đắp ước mơ cho chính mình.”
152 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m