Chắc hẳn các bạn vẫn thường nghe nói tới việc các công ty phải bước qua ngưỡng cửa tới sự quản lý chuyên nghiệp một khi nó đã đạt tới một quy mô cũng như bước sang một thời kỳ phát triển nhất định. Nó cũng đồng nghĩa với việc các công ty đó phải thay thế người lãnh đạo – những người sáng lập ra chúng sẽ ra đi để nhường chỗ cho các nhà quản lý chuyên nghiệp. Nguyên do có thể chỉ là bởi những lý thuyết kiểu này ra đời từ những trường đào tạo quản lý hay các công ty tư vấn (thứ đương nhiên sẽ làm lợi cho vai trò của họ).
Tuy nhiên đã có rất nhiều người tự đưa công ty mà họ sáng lập ra bước qua ngưỡng cửa một cách rất thành công. Một vài cái tên trong số họ có lẽ rất quen thuộc với chúng ta như: Gates, Walton, Ford, Hewlett, Packard, Galvin, Watson, Marriott và còn nhiều nhiều nữa. Họ đều xây dựng các công ty mà trong đó bản thân họ giữ những vị trí quản lý then chốt – nhưng lại không lệ thuộc vào họ để tồn tại.
325 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Mỗi người trong số họ đều làm rất nhiều điều để đảm bảo công ty vẫn hoạt động tốt khi không có họ bởi chúng có giá trị của riêng mình.
Tôi không có ý so sánh SRC với những công ty đó, cũng như không dám so sánh tôi với những con người vĩ đại trên nhưng tôi tin rằng họ đã làm những điều tương tự những gì mà chúng tôi đã làm trong vòng 15 năm qua kể từ khi chúng tôi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về chuyện một ngày nào đó sẽ buộc phải rút khỏi công ty. Tôi nghĩ rằng nếu không trải qua một quá trình như chúng tôi đã trải qua thì công ty của bạn sẽ không bao giờ phát triển lớn mạnh lâu dài được, đến một lúc nào đó thế nào bạn cũng sẽ cảm thấy đang tự trói chân mình. Bạn có thể kiếm ra nhiều tiền trong khi đang điều hành công ty, nhưng việc ra đi để nó vẫn tiếp tục hoạt động tốt sẽ rất khó khăn.
Ở đây tồn tại một sự mâu thuẫn khá thú vị. Để xây dựng một công ty vững mạnh bạn lại phải nghĩ đến chuyện sẽ rời bỏ nó như thế nào. Bạn phải nghĩ đến
326 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chuyện sẽ giao công ty của mình cho một người khác.
Rất nhiều người cảm thấy việc này thật khó khăn, bản thân chúng tôi cũng vậy. Xét cho cùng, chúng tôi đã dồn toàn tâm toàn ý vào xây dựng SRC. Làm sao chúng tôi có thể nghĩ tới việc bán nó cho một nhóm các nhà đầu tư hay một công ty khác chẳng hạn? Khi ấy chúng tôi đã không biết rằng chính nghĩa vụ lên kế hoạch cho tương lai – tức là trả lời cho câu hỏi
“Trách nhiệm của chúng tôi là gì và làm thế nào để hoàn thành nó?” đã mở ra những ý tưởng sáng tạo cần thiết để chúng tôi có thể cùng nhau thoát ra khỏi tình thế tiến thoái lưỡng nan này theo một cách hoàn toàn khác biệt.
CON ĐƯỜNG DẪN TỚI NẤC THANG TIẾP THEO
Bạn sẽ thấy là chỉ có ba cách để rút khỏi một công ty dù nó thuộc loại nào hay lớn đến đâu. Và hai trong số ba cách đó có vẻ không khả thi lắm.
Đầu tiên, bạn có thể quyết định rất đơn giản là đóng cửa công ty: bán hết các tài sản, trả hết nợ rồi ra đi.
Đó thực sự là một lựa chọn tốt nếu công ty của bạn
327 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
không thể bán cho ai được, mà sẽ đúng là như vậy nếu nó không thể tồn tại mà không có bạn. Nếu là chủ của một công ty như thế và muốn về hưu, có thể bạn sẽ không có sự lựa chọn nào khác là ra đi càng êm đẹp càng tốt. Nếu tài sản của công ty đó rất có giá trị − ví dụ như là bạn sở hữu một giếng dầu hay một bằng sáng chế quan trọng – bạn sẽ hoàn tất được việc đó. Còn nếu không thì bạn chỉ có thể trách mình thiếu may mắn mà thôi.
Không may là một sự rút lui êm đẹp không phải lúc nào cũng xảy ra. Nếu công ty làm ăn không tốt, các chủ nợ sẽ kiện bạn ra tòa với hy vọng có thể đòi được hết nợ. Theo luật phá sản Mỹ, bạn sẽ có cơ hội trình lên một kế hoạch trả nợ trong khi tiếp tục duy trì công ty hoạt động. Tuy nhiên, nếu không thành công thì tài sản đó sẽ bị phong tỏa và đem rao bán để trả nợ. Đó là một cách, nhưng không phải ai cũng tự nguyện chọn cách đó.
Cách thứ ba là bán cổ phần của công ty cho những người muốn điều hành công ty sau khi bạn đã ra đi.
328 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Người mua có thể là một cá nhân, một công ty, một nhóm các nhà đầu tư, chính nhân viên trong công ty hoặc các cổ đông, hay thậm chí là những người xa lạ mà bạn chưa bao giờ gặp (nếu bạn quyết định biến công ty của mình thành công ty đại chúng). Dù có là ai đi nữa thì thứ mà họ muốn mua cũng chính là cơ hội sở hữu công ty của bạn. Tại sao? Bởi họ nghĩ rằng họ có thể có được lợi nhuận từ khoản đầu tư của mình. Họ càng nghĩ là khoản lợi nhuận này sẽ lớn bao nhiêu thì sẽ càng sẵn sàng trả giá cao bấy nhiêu.
Như vậy, mục tiêu của bạn phải là, một, công ty của bạn chắc chắn sẽ có người nhòm ngó muốn mua, và thứ hai, khi bán bạn có được cái giá hời nhất có thể.
Nếu muốn một ngày nào đó có thể ra đi với toàn bộ những gì mình đã tạo ra, bạn phải đạt được cả hai phần trong mục tiêu trên.
Và bạn sẽ làm thế nào? Đương nhiên là bằng cách làm cho công ty của bạn tốt hơn, vững mạnh hơn và có thể tự đứng vững trên đôi chân của nó.
329 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Tôi phải thừa nhận rằng nhờ may mắn chúng tôi đã tìm ra được mối liên kết này. Chúng tôi đã không nhận ra nó suốt một thời gian dài. Chúng tôi chỉ có một vấn đề to lớn cần giải quyết là nghĩ vụ rất lớn với các cổ đông trong tương lai. Thế nhưng trong lúc đối phó với nó, chúng tôi đã trải qua một quá trình đưa công ty lên một nấc thang khác.
Quá trình ấy đã bắt đầu ngay từ khi chúng tôi nhận ra công ty sẽ cần nhiều tiền như thế nào trong những năm tới. Và chúng tôi bắt đầu nghĩ đến nhiều cách để làm tăng nó lên. Một trong những khả năng tiềm năng nhất đó là mời thêm các nhà đầu tư – thông qua chào bán cổ phần hoặc niêm yết trên thị trường chứng khoán. Để làm vậy chúng tôi phải đặt ra cho mình những câu hỏi logic. Ai sẽ mua cổ phần của công ty? Tại sao họ mua? Nó sẽ có giá trị như thế nào đối với họ? Điều gì sẽ khiến họ sẵn sàng trả giá cao hơn?
Khi đặt ra những câu hỏi như thế, bạn sẽ tự buộc mình phải suy nghĩ theo một cách hoàn toàn khác về
330 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
công ty. Bạn không thể đơn giản nghĩ về những gì mình muốn làm. Bạn phải tự hỏi mình người khác sẽ muốn gì ở nó và điều gì sẽ khiến nó trở thành một khoản đầu tư hấp dẫn.
Sự thay đổi trong cách nhìn đó có một ý nghĩa rất lớn, không chỉ với công ty của chúng tôi mà tôi tin là với mọi công ty khác. Trước đây, tất cả chúng tôi chỉ quan tâm tới khía cạnh hoạt động sản xuất hàng ngày của công ty. Làm sao để tồn tại? Làm sao để giảm nợ? Làm sao để trở nên hiệu quả hơn? Làm sao giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm?
Giờ đây, với suy nghĩ là có thể một ngày nào đó chúng tôi sẽ bán bớt một phần công ty cho các nhà đầu tư bên ngoài, chúng tôi bắt đầu tập trung vào việc lựa chọn phương hướng phát triển cho công ty.
Nếu đi sai đường, có thể công ty sẽ chẳng đáng giá một xu tại thời điểm chúng tôi cần chào bán. Nhưng ngược lại, nếu đi đúng hướng, nó có thể đáng giá rất nhiều tiền.
331 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Đó là quả là một khám phá. Có thể là thứ tôi đã tìm ra trong khi đi tìm nguồn tài trợ để mua nhà máy, nhưng trong khi cố gắng vật lộn để tồn tại, tôi đã vô tình quên đi bài học mà các nhà đầu tư đã dạy cho mình.
Vậy là chúng tôi bắt đầu tìm cách nâng cao giá trị công ty trên thị trường, làm cho nó trở nên hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, và chúng tôi lại một lần nữa tạo dựng công ty từ đầu. Tuy nhiên, đó lại không phải là mục tiêu chúng tôi đặt ra ngay từ đầu.
Lúc đó, chúng tôi chỉ nghĩ đến việc cố gắng tìm kiếm thêm lựa chọn khi đến một lúc nào đó phải chi trả tiền cho số lượng lớn các cổ đông hay khi tự chúng tôi quyết định đã đến lúc nên nghỉ ngơi.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 10
Để tối đa hóa giá trị vốn chủ sở hữu, bạn phải suy nghĩ theo hướng chiến lược
Giá trị của một công ty phụ thuộc vào nhiều thứ chứ không chỉ là sản xuất có hiệu quả, dịch vụ
332 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chăm sóc khách hàng tốt, giao hàng đúng hẹn hay tất cả những thứ khác mà bạn có thể nghĩ tới trên khía cạnh hoạt động kinh doanh. Nếu muốn tăng giá trị vốn chủ sở hữu của công ty, bạn phải nhìn nhận nó theo hướng có chiến lược. Bạn phải nghĩ đến việc làm thế nào để nâng cao giá trị của nó trên thị trường.
Thực tế, tìm ra thêm các lựa chọn đã trở thành mục tiêu chính của chúng tôi trong suốt quá trình hoạt động. Chúng tôi muốn chắc chắn rằng ngày mai mình sẽ có nhiều lựa chọn hơn là hôm nay. Hóa ra, khi có được mục tiêu như thế, rất nhiều thứ tốt đẹp đã đến với chúng tôi. Chúng tôi buộc phải suy nghĩ về lâu dài, với tư duy của một nhà đầu tư. Thay vì nhìn nhận công ty từ bên trong, chúng tôi hình thành nên thói quen nhìn nhận nó từ bên ngoài, theo cách của các nhà đầu tư khi xem xét liệu có nên mua nó hay không.
Chúng tôi cũng dành rất nhiều thời gian để suy nghĩ về tương lai. Chúng tôi học cách để không bị bất ngờ
333 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
trước những diễn biến của thị trường bằng cách xây dựng những kế hoạch dự phòng. Chúng tôi trở nên rất nhạy bén trước những điều có thể làm tổn hại đến công ty và tìm mọi cách để loại bỏ chúng. Chúng tôi cũng tích cực tìm kiếm các cơ hội mới. Chúng tôi có được sự can đảm để thử nghiệm những sáng tạo mới, đối phó với những rủi ro và đầu tư những gì cần thiết để có đủ nguồn chi trả tiền cho cổ đông trong tương lai.
Cùng với thời gian, các bạn sẽ nhận ra mình có thể xác lập một cơ chế cho quá trình mở rộng các chọn lựa. Bằng cách nào? Bằng cách đưa sự đổi mới tinh thần kinh doanh vào hệ thống quản lý. Đó chính là những nguyên tắc mới, những thói quen mới khiến nhiều người có thể tham gia vào việc lập kế hoạch, tìm kiếm cơ hội và cùng nhau hướng tới tương lai.
Bạn cũng bắt đầu tìm kiếm những người có thể giúp bạn tận dụng các cơ hội mà bạn tìm thấy, và còn ai thích hợp hơn là chính nhân viên trong công ty? Và như vậy là bạn khích lệ mọi người, tìm những người
334 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
có khả năng thay thế bạn, tạo cơ hội cho mọi người phát triển sự nghiệp trong chính công ty mà họ đang làm việc. Khi họ trưởng thành và gánh vác những trách nhiệm mới, bạn bỗng nhận ra rằng bạn đang có rất nhiều lựa chọn cho mình.
Kết quả là, từng bước một, công ty của bạn tiến lên các nấc thang. Bạn có nhiều khả năng tự quyết định số phận của mình hơn. Bạn không còn là con thuyền chòng chành không lái giữa biển khơi bị cuốn đi bởi sóng gió và những hiểm họa tiềm ẩn. Bạn có đích đến. Bạn có chiến lược và có cơ hội tốt để tiến tới đó.
Vẫn sẽ có những điều không nằm trong dự đoán, nhưng nếu có gặp bạn cũng sẽ đứng dậy nhanh chóng bởi bạn đã có những công cụ dẫn đường cần thiết.
HỌC CÁCH TƯ DUY KHÁC BIỆT
Đó là một sự chuyển đổi lâu dài và phức tạp. Rõ ràng là không có công ty nào có được nó chỉ đơn giản bằng cách cơ cấu lại tổ chức hay thuê một CEO mới.
Cần phải có những điều khác nữa. Đó chính là sự
335 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
thay đổi cơ bản cách tư duy của mọi người về công ty và tương lai của nó. Bạn chỉ có thể đạt được điều này thông qua một quá trình tự học hỏi, bắt đầu từ những người quản lý cấp cao nhất.
Hơn nữa, quá trình này không cần thiết phải được thiết kế và tổ chức bài bản. Ít nhất đó là trong trường hợp của chúng tôi. Nó bao gồm rất nhiều cuộc trao đổi, học hỏi, tư duy, tranh luận và đặt câu hỏi “Tại sao?” và “Nếu thế này thì sao?”. Chúng tôi tìm kiếm câu trả lời trong toàn công ty và công cuộc tìm kiếm diễn ra trong nhiều năm. Bạn sẽ không thể ngừng tìm kiếm nếu chưa đạt tới mục đích mà mình đã định trước. Tại sao ư? Bởi trong kinh doanh, cơ hội luôn bất ngờ tìm đến. Rủi ro cũng vậy. Bạn chỉ có thể bảo vệ chính mình và những người đang trông chờ vào bạn bằng cách tạo ra càng nhiều lựa chọn để kiếm tiền càng tốt.
Với suy nghĩ đó, chúng tôi đã tập trung chỉ ra các lựa chọn có thể cho công ty của mình bằng cách liên tục đặt ra bốn câu hỏi then chốt cho chính mình:
336 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
• Công ty này thực chất đáng giá như thế nào?
• Điểm yếu của chúng tôi là gì?
• Điều gì sẽ khiến công ty này trở nên hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư?
• Chúng tôi có thể làm gì để có thể có nhiều lựa chọn hơn trong tương lai?
Sau đó chúng tôi cùng tranh luận hăng say về các câu trả lời. Có một vài người trong công ty không bao giờ chấp nhận bất cứ giải pháp nào mà chúng tôi đưa ra.
Có lẽ một người trong số họ tin rằng nhiệm vụ quan trọng trong đời của anh ta là chứng minh rằng tất cả chúng tôi đều sai lầm. Không may là đôi khi anh ta cũng thành công. Không khí chung của các cuộc thảo luận là vậy: thách thức mọi thứ và tranh luận mọi khía cạnh để tìm ra con đường đi đúng đắn nhất.
Đôi khi những cuộc tranh luận khiến người ta phải phát cáu lên, nhưng thái độ chung đều rất tích cực.
Nó buộc chúng tôi phải đương đầu với phần khó khăn nhất của quá trình, đó là xem xét mọi việc thật
337 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
khách quan. Bạn không thể thành công nếu không làm như vậy, nhưng quả thực, sẽ hết sức khó khăn để nhìn nhận khách quan công ty mà bạn đã dành hết trái tim và khối óc vào, đặc biệt là khi công ty đó lại đang ăn nên làm ra.
Thế nhưng, khi GM hủy ngang hợp đồng với công ty, chúng tôi mới nhận thức rõ sự nguy hiểm của tính tự mãn. Chúng tôi nhận ra rằng cần phải đặt ra cho chính mình những câu hỏi rồi thành thực trả lời chúng. Rút cục thì một công ty mạnh là phải thế nào, chúng tôi còn thiếu những gì? Chúng tôi có được lưu chuyển tiền thuần tốt so với những công ty khác hay không? Chúng tôi có những sản phẩm chiến lược được ưu tiên hàng đầu hay không? Chúng tôi có những đặc điểm đặc thù mà không nơi nào khác có được không? Chúng tôi đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hiệu quả hay chưa? Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của chúng tôi so với các công ty khác cùng ngành thế nào? Và còn nhiều câu hỏi khác nữa.
338 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Chúng tôi cũng mời những người ngoài cuộc tham gia đánh giá công ty. Một trong các cổ đông cảm thấy không hài lòng với cách mà công ty tư vấn đang đánh giá công ty, vậy là anh ta tìm kiếm một công ty khác với phương pháp tiếp cận khác tới để thuyết trình.
Cuối cùng, chúng tôi không thay đối tác song cũng học được rất nhiều về các phương pháp đánh giá. Tôi thường đón tiếp các nhà băng có ý định đầu tư vào công ty chúng tôi – những người sẵn sàng đưa ra quan điểm về điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đặc biệt là những yếu tố sẽ tác động lớn khi chúng tôi quyết định chào bán công khai cổ phiếu của công ty. Tôi cũng nhận được rất nhiều lời mời chào từ các nhà đầu tư tiềm năng. Đương nhiên, tôi trả lời họ là chúng tôi không có ý định bán công ty hay một phần của nó nhưng họ sẽ chỉ nhận câu trả lời cuối cùng đó sau khi tôi đã khai thác và học hỏi hết sức có thể từ họ. Thêm vào đó, tôi bắt đầu tham gia các ủy ban trong hiệp hội và khuyến khích những người khác làm tương tự. Rất nhiều người trong chúng tôi đã trở