Đối với cổ đông của SRC cũng như hầu hết mọi người, khi bắt đầu một công việc kinh doanh của riêng mình thì năm đầu tiên chính là thời gian mà ta rút ra được những điều cần thiết để tồn tại một cách độc lập. Tất nhiên, một vài người chẳng bao giờ vượt qua nổi thời gian đó, chúng tôi cũng suýt phải bỏ cuộc do một chuỗi sự kiện không may xảy ra đúng vào lúc mà vụ mua bán đang sắp hoàn thành. Chúng tôi đã biến khách hàng lớn thứ hai của mình thành kẻ thù lớn nhất mà không hề hay biết.
Dresser Industries là chủ mới của bộ phận sản xuất thiết bị xây dựng của Harvester và nắm quyền kiểm soát hệ thống cung cấp sản phẩm tới các nhà phân phối cũ của Harvester – mà giờ đây đã trở thành các nhà phân phối của Dresser. Trong hệ thống ấy có sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi dự kiến sẽ có 12 triệu đô-la doanh số bán hàng cho Dresser trong năm đầu tiên đó, tương đương với gần một nửa doanh thu của
153 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
toàn bộ công ty. Điều mà chúng tôi không tính đến chính là phản ứng của Dresser khi họ phát hiện ra rằng Harvester đã quyết định bán nhà máy của họ ở Springfield cho chúng tôi chứ không phải cho họ.
Tôi chỉ mơ hồ cảm thấy thái độ của họ khi tôi gọi cho sếp cũ của mình là George DiPrima một ngày sau khi vụ mua bán thành công. Ông ấy không nhận điện thoại. Một dấu hiệu chẳng lành. Người nói chuyện với tôi là phó giám đốc bán hàng. Ông ta nêu ra những điều kiện để Dresser tiếp tục làm ăn với chúng tôi. Nếu chấp nhận, chúng tôi sẽ ở vào thế quá bất lợi – thua lỗ và sẽ chẳng còn việc mà làm trong vòng vài tháng hoặc có khi chỉ vài tuần. Tôi phản đối và ông ta trả lời hoặc là chúng tôi đồng ý hoặc là tìm kiếm đơn hàng ở nơi khác.
Tôi nghĩ chắc hẳn là ông ta đang đùa. Theo tôi biết, chúng tôi là công ty duy nhất ở gần họ có kinh nghiệm trong việc sản xuất động cơ tái chế và các chi tiết động cơ mà các nhà phân phối của Dresser cần để cung cấp cho khách hàng của họ. Dresser thì
154 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đương nhiên phải giữ uy tín với những nhà phân phối này. Họ vẫn có thể làm ăn với một công ty khác, nhưng tôi chắc là phải mất ít nhất vài tháng. Nhưng tôi cho rằng Dresser chắc chắn sẽ chọn hướng đi có lợi nhất cho mình và ra một quyết định khôn ngoan là tiếp tục mua hàng của chúng tôi.
Tuy nhiên, vài tuần sau đó tôi hiểu ra rằng Dresser đã không hành động một cách có lý trí.
CHIẾN TRANH!
Ban đầu, chúng tôi đánh giá hết được mức độ khó khăn mình sẽ phải đối mặt gặp phải, nhưng chắc chắn là nó rất lớn. Trong số 7 triệu đô-la chúng tôi trả cho công ty có tới 70% là để mua hàng tồn kho bao gồm cả thành phẩm và nguyên vật liệu để sản xuất. Phần lớn trong số đó chỉ có thể bán được cho các nhà phân phối của Dresser. Thực tế là đến 80%
sản phẩm của chúng tôi đều đã gắn nhãn hiệu Dresser. Nếu họ từ chối phân phối sản phẩm cho chúng tôi thì chỉ còn duy nhất một cách là bán trực tiếp cho các nhà phân phối của Dresser mà thôi.
155 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Nhưng điều đó lại có nghĩa là cạnh tranh trực tiếp với Dresser, điều sẽ khiến họ quay sang giải pháp tìm kiếm một nhà phân phối khác nhanh chóng hơn là chúng tôi có thể tưởng tượng. Một mặt chúng tôi cũng muốn thử xem sao nhưng mặt khác lại không thể đánh liều vứt 4,2 triệu đô-la hàng tồn kho vào một xó được.
Chúng tôi chỉ vừa mới bắt đầu được khoảng năm tuần, ai cũng hăng hái và không hề tỏ thái độ muốn đầu hàng. Chúng tôi sẵn sàng chinh phục cả thế giới nếu như buộc phải làm thế. Nếu Dresser muốn chiến tranh thì họ sẽ có chiến tranh.
May là chúng tôi đã không lường trước được mình đang làm gì. Tôi nói “may” là bởi vì chúng tôi đã có quyết định đúng, nhưng nếu lúc ấy chúng tôi biết mình đang điên rồ như thế nào thì hẳn là chúng tôi đã không quyết định như thế bởi nó có nghĩa là chúng tôi sẽ chống lại một tập đoàn khổng lồ có hàng tỷ đô-la với những nguồn lực gần như không giới hạn và các kênh phân phối trực tiếp tới khách hàng
156 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
mà chúng tôi không bao giờ dám mơ tưởng. Còn chúng tôi thì đến một đội ngũ bán hàng hoàn chỉnh cũng không có. Giám đốc bán hàng của chúng tôi, Lee Shroyer đã làm hết sức có thể, nhưng bản thân anh ta cũng là một người làm kỹ thuật như chúng tôi.
Nhân viên làm việc cho anh ta cũng vậy. Không ai trong số họ dày dạn kinh nghiệm bán hàng cả. Hơn nữa, đến cả những công cụ tiếp thị cơ bản nhất như bảng báo giá, catalog giới thiệu sản phẩm, tờ rơi quảng cáo, chúng tôi cũng không có. Chúng tôi không có thời gian để làm từng ấy thứ.
Thậm chí nếu chúng tôi có được những công cụ như thế, nếu chúng tôi có thể xây dựng được một đội ngũ bán hàng có uy tín thì vẫn còn quá nhiều bất lợi. Vấn đề không phải ở chỗ lực lượng bán hàng của chúng tôi làm việc hiệu quả đến đâu, sản phẩm của chúng tôi tốt như thế nào hay giá cả mềm hơn bao nhiêu.
Đơn giản là chúng tôi không có được mối quan hệ tốt với các nhà phân phối như Dresser đang có. Nhưng như tôi đã nói: May mắn thay, chúng tôi không hề nhận ra điều đó và cứ thế tuyên chiến.
157 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Chúng tôi cũng hết sức may mắn bởi ngân hàng đã gia hạn cho chúng tôi thêm một khoảng thời gian.
Chúng tôi phải chủ động nói với họ về những gì đang diễn ra chứ không để họ tự tìm hiểu. Khi đi vay tiền, bạn cần phải nói trước mọi điều thì mới giữ được uy tín. Ngân hàng sẽ chấp nhận tất cả những gì bạn hứa, nhưng tốt hơn hết là hãy chỉ nói những gì bạn có thể làm được mà thôi, và nếu có bất kỳ thay đổi nào thì ngân hàng cũng cần được biết càng sớm càng tốt.
Và chúng tôi đã làm như vậy. Chúng tôi nói với ngân hàng rằng công ty đang gặp rắc rối với Dresser và chúng tôi đang xem xét lại kế hoạch bán hàng. Chúng tôi cũng nói thêm là chúng tôi đang hy vọng sẽ khôi phục được phần lớn doanh số bán hàng nhờ làm việc trực tiếp với các nhà phân phối sản phẩm.
Không chần chừ, chúng tôi bắt tay ngay vào việc.
Ngay lập tức, một số nhân sự được rút khỏi bộ phận sản xuất và bổ sung cho bộ phận bán hàng. Một số khác nhanh chóng tạo ra các công cụ tiếp thị sản phẩm. Shroyer và nhân viên cấp dưới của anh ta tản
158 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
ra khắp cả nước, tiếp xúc với từng nhà phân phối mà chúng tôi biết, cho họ thấy là chúng tôi đang hoạt động và sẵn sàng giúp họ thỏa mãn các nhu cầu sản xuất.
Cho dù vận dụng tất cả các ý tưởng và nỗ lực không ngừng, chúng tôi vẫn chỉ là những kẻ nghiệp dư, như McCoy vẫn nói với tôi: “Chúng ta có thể buông xuôi nhưng ngân hàng sẽ không bao giờ mua nhà máy của chúng ta đâu. Chúng ta phải đạt được cái gì đó tốt hơn và phải thật nhanh chóng mới được.”
“KHÔNG CÓ GÌ LÀ NGẠC NHIÊN”
Tình cảnh của chúng tôi thật là khó khăn – nếu không nói là vô vọng – bởi một vấn đề lớn nhưng hết sức đơn giản mà hầu hết các công ty sớm muộn gì cũng gặp phải đó là: thiếu hụt tiền mặt.
Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng lợi nhuận là tối quan trọng trong kinh doanh, đương nhiên, nhưng tiền mặt mới là số 1. Tôi đang nói tới nguồn tiền mà bạn cần để trả các chi phí hàng tháng. Tôi không nghĩ người ta có thể hiểu được điều gì giúp kinh doanh
159 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
thành công cho đến khi phải hoạt động mà không có tiền mặt.
Hẳn bạn đã nghĩ ngay rằng chúng tôi thì thiếu gì tiền.
Ngoài 6 triệu đô-la mà chúng tôi nhận được để mua nhà máy, ngân hàng đã mở cho chúng tôi một khoản tín dụng 2 triệu đô-la nữa. Nhưng một trong những điều bạn cần biết đó là có sự khác biệt giữa lời hứa cho vay tiền và việc cho vay một khoản tiền cụ thể.
Thực tế là ngân hàng chỉ cho chúng tôi vay đủ tiền để duy trì hoạt động trong khoảng ba tháng. Để có thể vay thêm, chúng tôi buộc phải tạo ra thu nhập (từ các khoản phải thu từ khách hàng).
Theo điều khoản thỏa thuận giữa chúng tôi và ngân hàng, họ sẽ cho chúng tôi vay 50% giá trị các khoản phải thu từ Harvester, và 80% từ các khách hàng khác trong giới hạn là 2 triệu đô-la. Các khoản nợ mà chúng tôi đã vay sẽ được trả từ các khoản thanh toán của khách hàng, tiền sẽ được chuyển thẳng tới ngân hàng mà không qua chúng tôi nữa. Tại thời điểm đó,
160 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chúng tôi vẫn còn có thể vay tiền – 50% từ Harvester và 20% từ các khách hàng khác.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ NGÂN HÀNG YÊU QUÝ BẠN?
Một công ty mới thành lập bao giờ cũng sợ rằng họ sẽ làm điều gì đó khiến ngân hàng cho vay lo lắng bởi công ty đang rất cần tiền. Nếu ngân hàng mất lòng tin ở công ty, họ có thể gây ra nhiều rắc rối, thậm chí khiến công ty phá sản bởi việc thu hồi lại các khoản nợ.
Nhưng tôi đã không hiểu nổi tại sao các ngân hàng lại ghét những điều bất ngờ đến thế cho đến khi tôi làm việc tại hội đồng tín dụng của một ngân hàng tại Sringfield vào đầu những năm 1990. Sau đó tôi nhận ra rằng tất cả đều phụ thuộc vào quan điểm của ngân hàng về tính cách khách hàng của họ.
Trong chuyện đi vay và cho vay, tính cách quyết định tất cả. Tại sao? Bởi đó là thứ duy nhất mà ngân hàng có thể nắm bắt được. Ai cũng có thể đưa ra một phương án kinh doanh tốt. Nhưng ngay cả khi bạn thẩm định tài sản, đánh giá thị trường thì chủ yếu
161 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
bạn vẫn phải tìm hiểu xem người đi vay đó là người như thế nào – bởi ngân hàng làm việc chủ yếu dựa trên đạo đức và sự tin tưởng. Có thể tin tưởng những người này hay không? Họ có trung thực không? Họ có nói thật không? Họ có hiểu những trách nhiệm sắp phải đảm nhận hay không? Họ có giữ được những cam kết của mình hay không?
Có một điều hiển nhiên là việc mượn tiền từ ai đó đã biết rõ về bạn sẽ dễ dàng hơn nhiều. Chúng tôi không có được cái may mắn ấy. Nhưng bù lại chúng tôi rất ý thức về việc duy trì uy tín với ngân hàng cho vay và vì vậy luôn thể hiện cho họ thấy chúng tôi là những người đáng tin cậy.
Mặc dù thế chúng tôi cũng không thể vay thêm được tiền cho đến khi bán được thêm hàng. Trong khi đó, có những khoản mà chúng tôi buộc phải chi trả đúng hạn, trong đó có cả tiền lãi hàng tháng 79.000 đô-la và tiền lương tháng cho nhân viên 215.000 đô-la.
Ngân hàng cũng lo lắng không kém gì chúng tôi và họ muốn chúng tôi báo cáo với họ hàng ngày về tình
162 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
trạng tiền trong công ty – chúng tôi còn trong tay bao nhiêu, đã cam kết trả bao nhiêu và những dòng tiền nào sẽ về và khi nào. Chúng tôi hiểu tầm quan trọng của việc cung cấp cho ngân hàng các kế hoạch và con số chính xác. Chúng tôi không thể chịu đựng thêm bất ngờ nào tương tự như vụ với Dresser.
Chúng tôi cũng biết rằng McCoy và tôi, những người xây dựng bản dự trù doanh số đã ước lượng các con số lớn hơn thực tế, chủ yếu là do đánh giá thấp sự giận dữ của Dresser và phản ứng rất nhanh chóng của họ.
Mong muốn của tôi là mở rộng phạm vi những người tham gia vào quá trình dự báo này. Một mặt tôi muốn mọi người cùng chịu trách nhiệm về công việc này, mặt khác tôi cũng nghĩ là chúng tôi không thể dự báo chính xác được. McCoy và tôi không có những thông tin cần thiết. Sự thực là chúng tôi không có đủ phương tiện để thu thập những thông tin ấy.
Vậy là các cuộc họp giữa các cổ đông được tiến hành hàng ngày trong đó chúng tôi cùng nhau lập ra một
163 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tính đến thời điểm gần nhất và cùng nhau xác định dòng tiền mà chúng tôi có thể có. Chúng tôi thường họp mặt vào đầu buổi sáng và thu thập thông tin có được từ ngày hôm trước. Người quản lý mua hàng Dan Plumery báo cáo về những gì anh ta đã đặt mua, sẵn sàng đặt mua và số tiền mà chúng tôi đang nợ các nhà cung cấp. Còn người phụ trách vật tư thì cho chúng tôi biết về tình hình hàng tồn kho, những phần nào chúng tôi đang có ít dự trữ. Kế toán kiểm soát Doug Rothert thì báo cáo lại tình hình các hóa đơn chúng tôi phải thu của khách hàng và các hóa đơn chúng tôi phải trả cho các nhà cung cấp. Mọi việc cứ liên tục như thế.
Sau đó mỗi tuần một lần, cuộc họp được mở rộng hơn, gồm cả những người giám sát tại chỗ. Mục đích là để cho họ biết tình trạng của công ty lúc đó thế nào, mặt khác là tạo cơ hội để họ cho chúng tôi biết những yếu tố quan trọng mà có thể chúng tôi chưa nhận ra. Sau cùng, các giám sát này thường tổ chức
164 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
các cuộc họp tại xưởng để lôi kéo các nhân viên khác cùng tham gia.
Ý tưởng của những cuộc họp như thế này chỉ đơn giản là khiến tất cả mọi người biết chuyện gì đang diễn ra, toàn thể công ty đang làm việc ra sao và điều gì cần làm sắp tới. Thêm vào đó, chúng tôi đã tình cờ đặt nền móng cho phương pháp quản lý mở mà chúng tôi xây dựng sau này – hình thức quản lý được đặt tên là Trò chơi lớn trong kinh doanh. Chúng tôi đã xây dựng một nguyên tắc trong đó mọi người đều đóng một vai trò nhất định giúp công ty thành công và mọi người đều dựa vào nhau để hoàn thành tốt công việc của chính mình. Chúng tôi đã bắt đầu phá bỏ bức tường ngăn cách lớn của sự thờ ơ, điều khiến phần lớn các công ty khác bỏ phí nguồn lực có giá trị nhất của mình đó là trí tuệ và sức sáng tạo của đội ngũ nhân viên.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 5
Cần có một đội thì mới xây dựng được giá trị của sự sở hữu.
165 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Văn hóa sở hữu được xây dựng trên nền tảng của sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Sẽ không thể nào có được điều đó trừ khi mọi người trong toàn công ty đều tham gia trao đổi một cách thẳng thắn, cởi mở và trung thực.
Khẩu hiệu của chúng tôi là: “Không có gì được nằm ngoài dự kiến.” Chúng tôi vẫn nói đi nói lại với nhân viên rằng công ty sẽ không thể chịu nổi một khoản bội chi khoảng 10.000 đô-la. Và kết quả là đã không có sự kiện nào như thế xảy ra. Song hiệu quả của các cuộc họp còn vượt ra ngoài mục tiêu ban đầu là loại trừ những sự kiện không mong đợi và nâng cao chất lượng của các dự báo. Sự tập trung cao độ và liên tục vào tiền mặt dường như đã đẩy lui thói quen thờ ơ vẫn ngự trị trong thời đại của Harvester. Mọi người luôn được nhắc nhở rằng có tiền mặt là có tất cả. Và bởi vậy họ không còn có thể tự giấu mình đằng sau những thứ như ngân sách, bản mô tả công việc hay chức năng nhiệm vụ của các phòng ban nữa. Cả công ty đang ở trên bờ vực và buộc phải gồng mình để
166 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
thoát khỏi tình trạng đó. Vì thế tất cả mọi người phải làm những điều cần thiết để không bỏ phí bất kỳ thứ gì có thể giúp công ty trụ lại được.
Để mọi người hiểu rõ vấn đề, chúng tôi đưa ra một khẩu hiệu: “Đừng để hết tiền và đừng phá hoại từ bên trong,” và cứ có dịp là tôi lại nhắc lại nó. Tôi muốn mọi người luôn nghĩ về vấn đề của công ty. Tôi cũng muốn họ hiểu rằng mối đe dọa lớn nhất – hay ít nhất là mối đe dọa lớn nhất mà bản thân chúng tôi có thể kiểm soát được đó là mâu thuẫn từ bên trong.
Công ty sẽ không thể đứng vững nếu trong các cuộc họp mọi người cãi vã lẫn nhau về vấn đề ngân sách.
Nếu hết tiền mặt, chúng ta sẽ chết và chắc chắn là sẽ như vậy nếu cứ quay lưng lại với nhau.
Và mọi người đều học cách vượt qua khó khăn. Ai cũng làm vậy. Chúng tôi đã tiết kiệm đến từng xu một. Có lần chúng tôi họp cả buổi để bàn bạc xem liệu có nên thay thế hàng rào cây đang chết dần trước cửa nhà máy hay không. Giữa việc làm mới vẻ ngoài của công ty nhằm mục đích tiếp thị và dồn tiền