Trong phần lớn cuộc đời, tôi đã cho rằng kinh doanh có nghĩa là phải xây dựng một doanh nghiệp thành công. Một khi đã đạt được điều đó thì bạn đã có thể tuyên bố chiến thắng. Nó giống như trong một cuộc chạy đua, bạn đã vượt trước mọi người để về đích đầu tiên và rung chiếc chuông vàng. Nhưng hóa ra, trong một công ty với văn hóa sở hữu mạnh mẽ thì tiếng chuông không phải lúc nào cũng có ý nghĩa là bạn đã chiến thắng mà chỉ có nghĩa là từ lúc đó bạn sẽ còn phải đương đầu với những thử thách còn to lớn hơn.
Đó là tình cảnh của tôi sau thỏa thuận không thành với Carlisle. Các bạn hãy tin tôi, không có gì khó khăn hơn là chuyển giao thành công quyền lãnh đạo từ thế hệ này sang thế hệ khác trong một công ty do nhân viên sở hữu. Cụm từ “chuyển giao thành công” ở đây có nghĩa là cả hai bên đều là những người chiến thắng. Những người ra đi nhận được phần thưởng của mình sau nhiều năm cống hiến, còn những người
529 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
kế nhiệm thì có cơ hội làm được điều tương tự cho bản thân.
Có ba vấn đề lớn trong sự chuyển giao này. Một là vấn đề tài chính. Nó chủ yếu xoay quanh giá trị cổ phần của thế hệ lãnh đạo cũ. Công ty càng thành công thì giá trị đó sẽ càng lớn. Nếu công ty vừa có nền tảng tốt lại vừa là công ty đại chúng thì con số đó sẽ không phải là gánh nặng bởi nó có thể được chào bán công khai trên thị trường. Nhưng phần lớn các công ty đều chưa được niêm yết và khó mà có thể chào bán cổ phần công khai chỉ để lấy tiền chi trả cho cổ đông.
Vậy là trong phần lớn các trường hợp, cổ phần của thế hệ lãnh đạo cũ sẽ trở thành gánh nặng lớn buộc phải giải quyết.
Đương nhiên có một giải pháp khác là bán cổ phần cho các nhà đầu tư cá nhân bên ngoài, nhưng sau đó thì công ty sẽ thay đổi một cách cơ bản. Các nhà đầu tư mới sẽ có những ưu tiên riêng cho mình và trong
530 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đó có thể không bao gồm việc duy trì văn hóa sở hữu.
Còn có một giải pháp nữa, ít nhất là về mặt lý thuyết, là những người lãnh thế hệ sau sẽ trực tiếp mua lại cổ phần của những người đi trước. Nhưng trên thực tế điều đó rất khó xảy ra. Những người làm công ăn lương rất khó có thể tiếp cận được với một nguồn tiền lớn như thế trừ trường hợp hiếm hoi của chúng tôi vào năm 1983.
Vậy là nếu muốn duy trì văn hóa sở hữu, bạn nhất thiết phải tìm ra cách trả được nợ và chỉ có hai lựa chọn để làm được việc đó. Một là bán bớt tài sản của công ty để có tiền mặt, hai là rút dần từ lợi nhuận hàng năm của công ty. Cả hai lựa chọn trên đều buộc bạn phải dùng tiền vào mục đích không phải để xây dựng công ty.
Phần thứ hai của thử thách là phải khiến mọi người sẵn sàng đón nhận nó. Chuyển giao quyền lãnh đạo là một nhiệm vụ khó khăn ở bất cứ công ty nào, nhưng với những công ty cổ phần tư nhân do nhân
531 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
viên tự làm chủ thì thử thách còn khắc nghiệt hơn. Ví dụ như làm sao bạn đảm bảo được rằng mọi người đều nhận được tiền tương đương cổ phần của mình – trong đó có cả bạn?
Bạn có thể sẽ ra đi với một giấy nhận nợ (IOU) của thế hệ sau trong đó bạn sẽ được nhận một khoản lãi trên số tiền chưa nhận được. Tờ giấy đó sẽ không có giá trị gì nhiều nếu công ty làm ăn không tốt và không tạo ra nhiều lợi nhuận để trả nợ. Bởi thế mà bên cạnh tất cả những lý do cao cả khiến bạn quan tâm tới tương lai của công ty thì bạn vẫn còn có những lý do cá nhân để mong muốn những người thay thế mình sẽ làm tốt khi mình ra đi.
Nhưng làm sao bạn xác định được đội ngũ lãnh đạo tương lai đó sẽ gồm những ai? Họ đã làm việc cho bạn rồi hay bạn phải tuyển dụng ở bên ngoài? Bạn sẽ đào tạo họ như thế nào? Bạn sẽ trả công cho họ như thế nào? Làm sao bạn có thể khiến họ hiểu và chấp nhận những trách nhiệm mà họ sẽ phải gánh vác?
532 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Bạn sẽ làm thế nào để cho họ cơ hội được hưởng những điều xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra?
Trên hết là làm sao bạn chuẩn bị cho họ sẵn sàng đối mặt với những thử thách trong tương lai – trong đó sẽ có cả việc đảm bảo rằng chính họ cũng sẽ được chi trả cho cổ phần của mình khi ra đi.
Nhiệm vụ chuẩn bị này quả là phức tạp, hơn nữa còn là vấn đề tâm lý. Thay đổi lúc nào cũng khó khăn, mà chuyển giao quyền lãnh đạo thì lại là thay đổi lớn lao nhất mà một công ty phải trải qua. Cho dù bạn có kiểm soát việc này tốt đến đâu thì vẫn sẽ có một tâm lý mạnh mẽ bao trùm, đa phần là sợ hãi, đặc biệt là trong một công ty có văn hóa sở hữu mạnh mẽ. Càng cảm thấy hài lòng với môi trường mà mình đang có thì họ lại càng sợ bị mất nó.
Có thể bạn sẽ phải đối mặt với một vấn đề tâm lý khác. Thay đổi cách suy nghĩ của mọi người về công ty cũng có thể là rất cần thiết. Nếu không thì công ty sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra nguồn tiền đủ lớn để vừa trả nợ vừa tiếp tục phát triển.
533 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m TỐI ƯU HÓA VÀ SÁNG TẠO
Vấn đề như tôi phân tích ở trên rất giống với những gì tôi nghĩ về sự mâu thuẫn tương đối giữa tối ưu hóa và sáng tạo. Tối ưu hóa ở đây có nghĩa là tối đa hóa lợi nhuận tạo ra bởi các sản phẩm và dịch vụ.
Khi mục tiêu của bạn đang là tối ưu hóa, bạn có xu hướng tập trung vào bán những sản phẩm mà bạn đã có sẵn, giảm chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả.
Công ty của bạn nhờ đó sẽ phát triển bằng cách chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Tối ưu hóa là con đường dẫn tới thành công trong kinh doanh và các công ty đều nỗ lực để hướng tới điều đó. Nhưng cơ hội tốt nhất để làm giàu lại nằm ở chỗ khác – không phải tối ưu hóa mà là sáng tạo.
Ví dụ, phần lớn các công ty đang làm ăn có lãi trong ngành của bạn đều có lợi nhuận thuần vào khoảng 7%. Nhưng công ty của bạn sẽ kiếm được nhiều hơn thế rất nhiều nếu bạn tham gia vào một ngành khác có tỷ lệ lợi nhuận lớn hơn.
534 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Chúng tôi đã thử làm như thế vào năm 1994 khi quyết định gây dựng một công ty vận tải từ cái nôi là Heavy-Duty. Ý tưởng của chúng tôi xuất phát từ thực tế là chúng tôi đang ở trong một ngành sản xuất cần quá nhiều vốn, nó ngốn sạch nguồn tiền mặt của chúng tôi dù nguồn tiền ấy có dồi dào đến đâu.
Chúng tôi nhận ra rằng mình có thể kiếm được nhiều tiền hơn nếu tham gia vào ngành công nghiệp dịch vụ. Nhưng chúng tôi biết phải làm thế nào?
Đầu tiên là chúng tôi biết phải làm thế nào với các lõi máy – những động cơ và chi tiết động cơ đã cũ sẽ được chúng tôi biến thành những sản phẩm tái chế.
Trong thực tế, những cái lõi máy này quả là gánh nặng rất lớn với các nhà phân phối máy tự động và các thiết bị hạng nặng, chủ yếu là do số vốn lớn của họ bị mắc kẹt trong đó. Mỗi lõi máy được gửi trả về công ty đồng nghĩa với một khoản tiền cần được hoàn trả lại cho khách hàng. Nhà sản xuất đương nhiên sẽ phải trả lại số tiền này cho các nhà phân phối, nhưng điều đó sẽ chỉ xảy ra khi các lõi máy đã được gửi tới họ. Hơn nữa, một nhà phân phối có thể
535 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
có quan hệ với 10 hay 15 nhà sản xuất khác nhau. Và như vậy là họ phải phân loại, đóng gói và chuyên chở các lõi máy mình nhận được tới đúng địa chỉ của nó.
Các giấy tờ hóa đơn vận chuyển cần phải được xử lý.
Các chi phí cần được chi trả. Đó có thể sẽ trở thành ác mộng với họ.
Vậy là chúng tôi nghĩ, sẽ thế nào nếu thành lập một công ty làm tất cả các dịch vụ đó cho các nhà phân phối. Chúng tôi sẽ nói với họ rằng: “Hãy chất tất cả các lõi máy lên xe tải và gửi cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ làm tất cả các công việc còn lại. Chúng tôi không chỉ biết phải xử lý chúng như thế nào mà sẽ còn tự mình tham gia thị trường phân phối lõi máy. Do có tất cả các chủng loại lõi máy của các nhà phân phối mang đến, chúng tôi có thể thiết lập các điểm phân phối lõi máy trong khắp cả nước. Khi một nhà sản xuất cần một loại lõi máy cụ thể nào đó thì họ có thể liên lạc với chúng tôi để có nguồn hàng, còn chúng tôi sẽ kiếm được phần chênh lệch giá bán và thu mua.”
536 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Vậy là chúng tôi thành lập công ty vận tải Encore và đưa những chuyên gia trong công đoạn xử lý lõi máy tại Heavy-Duty sang làm việc tại đó. Khi tái chế các lõi máy, chúng tôi được hưởng phần lợi nhuận từ nó.
Khi bán bộ phận xử lý các chủng loại lõi máy khác nhau, chúng tôi có một công ty dịch vụ mang lại lợi nhuận lớn hơn nhiều. Đó là những gì tôi muốn nói thông qua từ “sáng tạo”.
Trong hầu hết các công ty, đều có một mâu thuẫn tự nhiên giữa tối ưu hóa và sáng tạo, nó cũng là mâu thuẫn giữa suy nghĩ hàng ngày và suy nghĩ chiến lược. Những người tập trung vào khía cạnh hoạt động của công ty sẽ tập trung vào tối ưu hóa. Còn những người có suy nghĩ chiến lược sẽ nhận ra tầm quan trọng của sáng tạo.
Như thế không có nghĩa là lối suy nghĩ này quan trọng hơn lối suy nghĩ kia. Công ty của bạn sẽ không thể thành công nếu nhân viên không nghĩ tới việc tối ưu hóa. Nhưng sẽ tới một thời điểm nào đó việc tối ưu hóa sẽ lên tới mức độ cao nhất. Với những sản
537 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
phẩm và dịch vụ đã có sẵn thì bạn sẽ có được mức lợi nhuận tối đa. Một sự phát triển thêm nữa sẽ đòi hỏi bạn phải sáng tạo – làm những thứ mới, bán những sản phẩm mới.
Nếu công ty của bạn chưa đạt tới mức đó thì chắc chắn nó sẽ như vậy khi phải chi trả cho các cổ đông, bởi khi ấy nó sẽ cần một lượng tiền rất lớn. Hơn nữa, bạn sẽ không chỉ khuyến khích quá trình sáng tạo để công ty có đủ khả năng trả nợ mà còn để cho thế hệ lãnh đạo tương lai làm quen với lối tư duy chiến lược đằng sau quá trình đó.
Chúng tôi đã phải đối mặt với tất cả những vấn đề đó khi cố gắng chỉ ra xem SRC sẽ cần những gì để tồn tại qua thế hệ lãnh đạo tiếp theo.
TÌM KIẾM THẾ HỆ LÃNH ĐẠO TIẾP THEO
Thời điểm ngày 6 tháng 10 năm 1999 có thể được coi là mở đầu cho giai đoạn chuyển giao lãnh đạo tại SRC. Hôm đó, sau cuộc họp tổng kết thường kỳ sáu tháng về bán hàng và tiếp thị, chúng tôi đã tập hợp khoảng 60 người trong một phòng hội thảo tại khu
538 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
nghỉ dưỡng ở Branson, Missouri, cách Springfield khoảng 30 km. Phần lớn họ đều là các nhà quản lý, giám sát và một số chuyên gia. Tất cả đều được xác định là sẽ trở thành ứng cử viên cho các vị trí lãnh đạo của công ty trong tương lai.
Các công ty con đã phối hợp chặt chẽ với nhau để đề ra các tiêu chuẩn cần thiết của người lãnh đạo cũng như nhận định những cá nhân có năng lực. Tôi tin là mình sẽ tránh được rất nhiều rắc rối nếu để nhân viên của bạn tự chỉ ra ứng cử viên của họ là những ai.
Chúng tôi đã làm được điều đó chỉ với ba cơ chế rất đơn giản. Đầu tiên chúng tôi yêu cầu các quản lý chỉ ra những cá nhân có khả năng sẽ thay thế họ và sẽ nhận được các danh sách. Rất nhiều cái tên sẽ lặp đi lặp lại trong những danh sách đó. Và những người này dĩ nhiên là những người được đồng nghiệp nhìn nhận như những ứng cử viên xứng đáng nhất.
Thêm nữa, hàng năm chúng tôi đều dành phần thưởng danh dự cho những người được các quản lý
539 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đánh giá cao về những đóng góp của họ cho bộ phận và cho toàn công ty. Nguyên tắc ở đây là các nhà quản lý phải chọn những người đạt được những yêu cầu trên và những người liên tục được đề cử sẽ là những nhà lãnh đạo tiềm năng trong tương lai.
Lãnh đạo tiềm năng đôi khi cũng thể hiện ở con đường sự nghiệp mà họ lựa chọn. Một báo cáo thường niên của các nhân viên sẽ được xây dựng trên khoảng 4 mặt giấy trong đó mọi người sẽ cùng với giám sát của mình điền vào các câu hỏi yêu cầu thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân được tổ chức ít nhất một năm một lần. Chúng tôi muốn biết công việc tiếp theo mà một nhân viên muốn làm và đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để đáp ứng được vị trí đó. Để chắc chắn là mọi người hiểu rõ vấn đề, trước các cuộc gặp gỡ chúng tôi đã cung cấp cho họ danh sách các vị trí mà công ty đang cần – từ nhân viên lễ tân cho tới giám đốc điều hành.
Vậy là thông qua những báo cáo này, mọi người sẽ cho chúng tôi biết liệu họ có thực sự muốn trở thành
540 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
một nhà lãnh đạo trong công ty hay không. Chúng tôi sau đó sẽ xem xét xem liệu họ có nghiêm túc hay không bằng cách quan sát cẩn thận những điều họ làm để có thể nắm bắt được cơ hội mà họ đã được trao.
Với ba cơ chế này, sẽ thật dễ dàng để xác định những ứng viên tiềm năng nhất cho các vị trí lãnh đạo, ít nhất là những người ở ngay trong công ty. Chúng tôi sẽ thuê thêm ba hay bốn người từ bên ngoài để đảm nhận các vị trí cao nhất. Những người này cũng có mặt hôm đó tại Branson.
Mục tiêu của cuộc họp là cho ra đời chương trình đào tạo các nhà lãnh đạo – điều mà một số người cho là không thể thực hiện được. Họ tin rằng tố chất lãnh đạo là bẩm sinh chứ không thể nào được tạo ra. Tất nhiên yếu tố bẩm sinh đóng góp một phần khá quan trọng nhưng tôi tin là có nhiều người được Chúa ban tặng cho món quà đó hơn là chúng ta tưởng. Điều quan trọng là có được nhiều trải nghiệm. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, bạn cần phải
541 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh và đôi khi phải xem xét nhiều lần một việc gì đó. Bạn cần đối mặt với những vấn đề thực trong một thế giới rất thực tế.
Câu hỏi ở đây là làm sao bạn cho mọi người có được những trải nghiệm như thế trong khi họ vẫn đang làm việc trong công ty của bạn?
Chúng tôi luôn hy vọng có thể thực hiện được điều đó thông qua cơ chế của Trò chơi lớn trong kinh doanh, nhưng như các giám đốc ở các công ty khác chỉ ra cho tôi, chúng tôi vẫn chưa thành công trong việc lập ra một đội mà chúng tôi có thể chuyển giao công ty cho họ dù là có bất cứ chuyện gì xảy ra với tôi hay là với những người quản lý hàng đầu khác, đặc biệt là vị trí phó giám đốc điều hành – Mike Carrigan cùng với cố vấn chung và giám đốc tài chính – Dennis Sheppard (Dennis đã rời công ty luật vào năm 1990 để làm việc toàn thời gian tại SRC). Tôi nhận ra là có cái gì đó còn thiếu sót trong chương trình đào tạo của mình. Chúng tôi đã đào tạo cho nhân viên rất nhiều kỹ năng kinh doanh, nhưng
542 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
không hề có nghệ thuật lãnh đạo – hay ít nhất là nghệ thuật lãnh đạo cần thiết để điều hành một công ty như SRC.
Thành thật mà nói tôi không chắc mọi người hiểu được nghệ thuật lãnh đạo đó bao gồm những cái gì.
Hầu hết những chiến lược dài hạn đều được thực hiện bởi một số người đứng đầu công ty. Chúng tôi là những người tập trung vào chiến lược và sáng tạo.
Những người quản lý ở các công ty con thì tập trung vào khía cạnh hoạt động và tối ưu hóa lợi nhuận. Dù chúng tôi đã cố gắng khiến họ vượt thoát khỏi giới hạn tư duy của chính mình nhưng phần lớn họ vẫn không đạt yêu cầu. Thực tế là có một số người cho rằng hệ thống của chúng tôi khuyến khích họ suy nghĩ trên khía cạnh hoạt động của công ty song lại tập trung quá nhiều vào kế hoạch hàng năm. Tôi không chắc là tôi đồng ý với ý kiến đó nhưng rõ ràng là chúng tôi cần có một cơ chế mới.
Cuộc họp tại Branson đánh dấu sự khởi đầu của cơ chế mới. Trong vòng hai ngày, những người tham dự