Có một sai lầm mà mọi người thường mắc phải khi lần đầu thử sức trong lĩnh vực kinh doanh. Họ nghĩ tất cả những gì họ cần làm là phải trụ lại, chỉ cần qua được giai đoạn đầu tiên này, mọi chuyện sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Trên thực tế, họ thậm chí không nhận ra rằng sau giai đoạn trụ lại, chặng đường phía trước vẫn còn rất dài. Tôi rút ra bài học là một công ty phải trải qua ít nhất ba giai đoạn mới có thể phát huy hết tiềm năng của nó: giai đoạn trụ lại, giai đoạn phát triển và giai đoạn hoàn thiện. Nhưng vấn đề là bạn không nhận ra khi nào thì các giai đoạn này bắt đầu. Bạn nghĩ mọi thứ sẽ rõ ràng ngay sau giai đoạn trụ lại: hoặc thành công, hoặc thất bại. Chỉ có vậy. Đó là tất cả những gì khiến bạn phải lo nghĩ.
Vậy nên bạn không có ý niệm gì về những điều đang chờ đợi phía trước – cả khi bạn đã được cảnh báo về chúng. “Bạn sẽ không hiểu thế nào là rắc rối thực sự cho tới khi đạt được thành công,” Dennis Sheppard
261 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đã nói như thế tại một trong những cuộc họp đầu tiên của chúng tôi. Tôi hoàn toàn tin tưởng ông ấy.
Tôi chắc chắn là qua hết một giai đoạn, sẽ có những thử thách mới chờ đón chúng tôi. Nhưng trước hết, tự tôi phải tìm ra những thử thách đó là gì.
Trên thực tế, giai đoạn phát triển mang đến hàng loạt thử thách nhưng hai trong số chúng làm tôi nhớ đến nhiều hơn cả, chủ yếu là vì cả hai đã dạy cho chúng tôi những bài học về quyền sở hữu, về công việc kinh doanh và về những hậu quả xuất phát từ sự thay lòng đổi dạ của con người. Chúng tôi được chứng kiến những thay đổi trong cách cư xử của một số người khi công ty bắt đầu ăn nên làm ra và cổ phiếu bắt đầu tăng giá vùn vụt. Chúng tôi khám phá thêm nhiều dạng thức của sự mù quáng đã ăn sâu bám rễ trong con người, gây ra nhiều mối đe dọa hơn là những gì bạn có thể tưởng tượng khi mới bắt tay khởi sự.
Một trong hai thử thách chúng tôi phải đối mặt liên quan đến những vấn đề có lẽ là phổ biến tại các công
262 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
ty cổ phần. Đó là một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng, gây ra những đêm dài mất ngủ triền miên, nhưng nhờ có thỏa thuận góp vốn ban đầu của chúng tôi, nó đã không đẩy công việc kinh doanh của công ty vào tình cảnh khó khăn. Thử thách thứ hai gay go hơn nhiều. Nó liên quan đến một sự mù quáng rất khó dứt bỏ, nó đe dọa tất cả chu ng to i va , theo tôi, có lẽ là tất cả những ai mới lần đầu nếm trải vị ngọt của thành công. Thử thách ấy suýt chút nữa khiến chúng tôi phải trả giá bằng cả giấc mơ của mình.
MẶT TRÁI CỦA QUYỀN SỞ HỮU
Nhìn lại, tôi chợt nhận ra rằng quyền sở hữu không có vai trò gì nổi bật trong cộng đồng của chúng tôi cho đến khi giá cổ phiếu bắt đầu tăng. Thông thường vẫn là như thế. Khi bạn mới khởi nghiệp, sau rất nhiều chuyện xảy ra, giờ đây mọi người đã ở trên cùng một con thuyền và đều cùng ra sức chèo chống nó. Bất kể mọi chuyện trở nên khó khăn tới mức nào, bất kể những bất đồng có thể nảy sinh nhiều ra sao, bao trùm lên tất cả vẫn là tinh thần một người – vì –
263 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
mọi người, mọi người – vì – một người. Đấu tranh cho mục tiêu chung khiến mọi người xích lại gần nhau. Cổ phần lúc này không phải là một yếu tố quan trọng bởi nó chẳng hề có chút giá trị nào.
Nhưng khi cổ phần bắt đầu có giá, mọi người phản ứng theo nhiều các khác nhau với sự thay đổi này.
Tôi nghĩ chúng tôi đang khuyến khích cách ứng xử tích cực bằng việc chia sẻ quyền sở hữu – và, nói chung là, chúng tôi cũng – phải chấp nhận cả cách ứng xử mang màu sắc tiêu cực. Nếu điều này đến từ phía những người có vị trí cao trong công ty, có thông tin và có một lượng cổ phiếu đáng kể trong tay, bạn sẽ phải đối mặt với một vấn đề không đơn giản chút nào. Bạn sẽ phải đứng ra phân xử trong các cuộc tranh cãi giữa các cổ đông, giải quyết mâu thuẫn giữa họ, trả lời các câu hỏi về vị trí lãnh đạo của bản thân bạn cũng như cam kết của bạn về các giá trị. Bạn thậm chí sẽ làm cho mọi chuyện căng thẳng hơn để bảo vệ giấc mơ của mình.
Và điều đó, với tôi, lại là một khám phá mới mẻ nữa.
264 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Chúng tôi đã gặp phải vài nhân vật ham hố quyền lực nhưng có lẽ không ai thể hiện điều đó đến mức như Dan McCoy, giám đốc tài chính đồng thời là cổ đông lớn thứ hai trong công ty. Khi cổ phiếu của công ty bắt đầu lên giá, ông ta ngày càng trở nên hống hách.
Ông ta không ngần ngại nói thẳng với nhân viên dưới quyền là họ đã rất may mắn mới được làm việc trong công ty của ông ta. Trong mắt của McCoy, ông ta và tôi là những người sáng lập công ty, và chúng tôi đã hết sức tử tế khi để mọi người tham gia vào công việc cùng mình. Ông ta nghĩ thế và thậm chí nói toạc ra như thế.
Tệ hại hơn, ông ta còn thể hiện điều đó trong cả hành động. Ông ta coi công ty như tài sản riêng của mình và đối xử với nhân viên như thể họ chỉ là những kẻ làm thuê cho ông ta. Tôi và các giám đốc khác cố gắng kiềm chế ông ta nhưng vô hiệu. Ông ta tự cho mình cái quyền được nói, được đi, được cư xử theo ý muốn của bản thân như một ông chủ, mà ông chủ thì phải có những quyền ưu tiên đặc biệt.
265 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Thời gian trôi qua, tôi buộc phải lưu tâm đến những tác động mà lối cư xử của ông ta gây ra đối với toàn công ty. Ông ta đã khiến cho cụm từ “quyền làm chủ”
mang một hàm ý xấu. Cung cách làm chủ của ông ta trái ngược hoàn toàn với tác phong mà tôi đang muốn khuyến khích. Tôi muốn xây dựng một kiểu sở hữu có chia sẻ và dùng nó để thúc đẩy sự sáng tạo và tư duy mới mẻ; nó khiến người ta cảm thấy tự hào chứ không phải lúng túng. Trên tất cả, tôi không muốn quyền sở hữu bị sử dụng để khiến người ta phải khúm núm như cách mà McCoy đang làm. Ông ta tự cho mình đứng trên hết thảy mọi người trong công ty.
Tôi không tin kiểu sở hữu như thể có thể tồn tại lâu dài, nó đương nhiên chẳng giúp ích gì cho chúng tôi.
Ngược lại, nó có thể sẽ hủy hoại những gì chúng tôi đang làm với Trò chơi Lớn Trong Kinh doanh (trớ trêu thay, McCoy lại đóng một vai trò quan trọng trong việc đưa ra lý thuyết này). Chúng tôi đang cố gắng khiến mọi người suy nghĩ và hành động như những người cùng làm chủ thì McCoy, bằng kiểu cư
266 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
xử của mình, lại như đang nói với mọi người rằng:
“Công ty là của tôi, riêng tôi, một mình tôi mà thôi”.
Tôi cảm nhận được bức thông điệp sai lầm ấy. Để xây dựng một kiểu văn hóa sở hữu, khẩu hiệu cần đưa ra là “Công ty là của chúng ta, của mọi người, của tất cả”.
PHÔ TRƯƠNG ĐỊA VỊ ÔNG CHỦ
Đó là những điều khiến tôi phải suy nghĩ rất nhiều về quyền sở hữu. Tôi bị ấn tượng mạnh bởi phản ứng của các nhân viên khi một vài cổ đông có hành động khiêu khích họ. Bạn có thể nhận ra không chỉ sự phẫn nộ mà cả một sự thừa nhận – dù chỉ là thoáng qua – trong đôi mắt họ, cứ như thể hành động của các cổ đông đó xác nhận một điều mà bản thân họ cũng đã biết từ lâu.
Tôi bất chợt nhận ra điều mà trước đây tôi không cảm thấy, đó là tất cả đều căm ghét những ông chủ.
Tôi đã nghĩ việc chúng tôi sẽ cùng nhau trở thành người làm chủ công ty sẽ không quá khó khăn, cho dù phần góp vốn của chúng tôi là không giống nhau.
267 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Tôi không hình dung được sự căm ghét đối với những ông chủ sâu sắc đến mức nào.
Nhưng tôi biết sự căm ghét ấy đến từ đâu. Rất nhiều ông chủ tự mình gây ra điều đó. Những ông chủ thành công nhất luôn biết cách dẹp bỏ sự khác biệt giữa người làm chủ và người làm thuê, nhưng nhiều người không thể từ bỏ việc thể hiện sự khác biệt này, thậm chí ngay trên khuôn mặt họ. Đôi khi, họ làm điều đó một cách tượng trưng – bằng cách lái những chiếc xe đắt tiền hay sống tự do thái quá. Hoặc cũng có khi họ thể hiện nó qua ngôn từ và hành động. Dù bằng cách nào đi nữa, họ khiến ai cũng phải thấy là họ khác biệt. Họ phô trương sự giàu có, địa vị và quyền lực của mình.
Tôi gọi đó là “phô trương địa vị ông chủ”.
Tôi đã thấy điều này rất nhiều lần tại SRC. Giữa cuộc thảo luận của các thành viên hội đồng quản trị, một cổ đông lớn có thể sẽ nói: “Với tư cách là ông chủ, tôi nghĩ…,” và thế là ngay lập tức, một cảm giác ớn lạnh chạy dọc xương sống của những người còn lại trong
268 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
phòng. Mọi giác quan của họ căng ra và họ chuyển sang trạng thái đối đầu. Không thể lường trước phản ứng của họ lúc này, và điều này là không thay đổi. Nó luôn xảy ra bất cứ khi nào bạn nghe thấy ai đó lặp lại câu nói trên – bởi vì nó làm mọi người cảm thấy bất lực. Đột nhiên, họ thấy mình chẳng là gì trong công ty cả.
Và đó là chủ ý của người đưa ra câu nói, họ luôn muốn làm nổi bật địa vị ông chủ của mình.
Đây không phải là một thói quen hay ho gì, bởi nó luôn tạo ra những hậu quả tồi tệ. Đơn cử một ví dụ, mọi người sẽ luôn cảm thấy mình rơi vào thế bị động khi ai đó động chạm đến vấn đề làm chủ. Họ có thể sẽ tức giận, nhưng họ không phản kháng. Thay vào đó, họ im lặng. Họ làm như không biết gì nữa và chỉ tuân theo những mệnh lệnh được đưa ra. Họ sẽ chẳng cống hiến cho bạn một chút sáng tạo hay thay đổi nào. Họ làm những gì được ra lệnh và chỉ thế mà thôi, vì vậy mà họ chẳng học hỏi thêm điều gì.
269 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Hơn nữa, cách cư xử theo kiểu ông chủ sẽ không dừng lại ở đó. Một người muốn khẳng định quyền làm chủ của mình sẽ luôn đi xa hơn. Anh ta ban phát ân huệ, tưởng tượng mình có những đặc quyền đặc lợi của một ông chủ và cho rằng mình có quyền áp đặt luật lệ của bản thân lên những người khác. Có thể, anh ta còn bắt đầu nghĩ đến chuyện đưa các khoản chi tiêu cá nhân vào danh mục chi phí công tác của mình; tặng các sản phẩm của công ty cho ai đó mà anh ta muốn gây ấn tượng hay đối xử với nhân viên theo cách mà anh ta muốn.
Cách nghĩ đó chắc chắn xuất phát từ văn hóa doanh nghiệp của chúng ta. Chúng ta có xu hướng cho rằng các ông chủ sẽ coi công ty như một sự tưởng thưởng cho bản thân, không phải chỉ vì đó là quyền hợp pháp của họ mà còn bởi trên thực tế phần đông họ đều làm như vậy. Nó giống như một bản sao, một sự dập khuôn lẫn nhau, được tung hô trên các phương tiện truyền thông, được nâng niu trân trọng trong các trang sách và trên màn ảnh, ghi dấu trong lời ăn
270 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tiếng nói. Nếu bạn may mắn có được, hãy cứ việc khuếch trương nó.
Nhưng tất nhiên, cư xử khác người cũng có những hậu quả không mong đợi. Bạn sẽ dựng lên hàng rào ngăn cách giữa bản thân và những người khác trong công ty, hủy hoại hình ảnh và làm mất dần đi khả năng lãnh đạo của mình. Bạn đồng thời cũng tạo ra một môi trường mà trong đó, mọi người đều bị kìm giữ lại đằng sau.
Tôi thực sự có thể hiểu được những ông chủ sa vào con đường đó như thế nào – đặc biệt là với những người thành công và có trong tay một lượng tài sản nhất định. Chẳng chóng thì chầy, bạn cũng sẽ muốn tiêu xài chúng. Đối với bạn, đó giống như mua sắm những thứ đẹp đẽ mà bạn vẫn hằng ao ước, một sự tưởng thưởng cho tinh thần làm việc chăm chỉ và dám đương đầu với khó khăn. Tuy nhiên, không lâu sau, bạn sẽ nhận ra là mọi người đang nhìn bạn khác đi. Họ không nghĩ “Ồ, ban đầu anh ta chẳng có gì cả, tự anh ta kiếm ra mọi thứ” mà sẽ chỉ nhìn vào thực tế
271 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
là bạn có những điều mà họ không thể hy vọng có được, vậy thôi.
Bạn cảm thấy được sự ghen tỵ pha lẫn đố kỵ bao quanh, và do đó, nhanh chóng cảm thấy nghi ngờ mọi thứ. Đó cũng là lẽ tự nhiên để tách bản thân ra khỏi đám đông. Bạn sẽ tự nhủ: “Chà, mặc xác các người nếu các người nghĩ thế. Không đơn giản chút nào đâu. Tôi đã tự kiếm ra mọi thứ; còn nếu muốn có chúng, các người phải tự thân vận động chứ.” Nhưng quan điểm đó rồi sẽ ám ảnh chính bạn. Bạn đã gieo mầm cho sự đố kỵ và phẫn nộ; và bạn sẽ phải trả giá cho điều đó, cả trong công ty lẫn ngoài xã hội.
Tôi nghĩ các ông chủ có thể tránh được điều này – hay ít nhất cũng là hạn chế nó đến mức tối đa – nếu họ biết mọi người nhìn nhận và đánh giá ra sao về họ. Sự giàu có hay quyền làm chủ, tự chúng không làm cho họ tức giận, mà cách bạn thể hiện chúng ra sao mới là nguyên nhân khiến họ ác cảm với bạn. Đó là cảm giác bị gạt ra ngoài lề. Nếu bạn không muốn mọi người có cảm giác ấy, bạn cần hiểu rõ những
272 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
thông điệp mà bạn vô tình phát đi qua loại xe mà bạn lái hay cách bạn nói chuyện với mọi người.
Điều này càng đặc biệt quan trọng khi bạn đang cố gắng xây dựng văn hóa sở hữu. Bạn không thể vạch ra một mục tiêu chung cho tất cả khi trong công ty của bạn đang có sự phân hóa. Bạn nên thống nhất mọi người lại với nhau, thuyết phục họ rằng họ đều là những ông chủ và bạn phải làm điều này dựa trên nguyên tắc về quyền sở hữu.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 8
Bạn xây dựng văn hóa sở hữu bằng cách gạt bỏ các trở ngại.
Bạn phải chỉ cho mọi người thấy quyền sở hữu đồng nghĩa với cơ hội, chứ không phải sự loại bỏ. Bạn cần thuyết phục họ rằng, nắm trong tay quyền sở hữu, họ có thể tiến xa hết mức dựa trên năng lực, mong muốn và khă năng làm việc của bản thân họ. Họ sẽ không bị bó hẹp bởi sự khác biệt về mức độ sở hữu trong công ty, bởi
273 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
những rào cản phi lý hay bởi quyết định của những người khác nhằm gạt bỏ họ.
Tất cả chúng ta có thể học được nhiều điều về khía cạnh này từ Sam Walton, người sáng lập tập đoàn Wal-Mart. Ông là một trong những ông chủ thành công nhất mọi thời đại, một trong những người giàu nhất thế giới và hơn thế nữa, ông còn được mọi người yêu mến và tôn trọng. Tại sao lại như vậy? Bởi vì ông là người luôn gắn bó với thực tế. Ông hiểu những con người bình thường suy nghĩ và cảm nhận ra sao. Và do đó, ông ta có thể quảng bá nguyên tắc về quyền sở hữu của mình đến toàn thể nhân viên và đến mọi người trên toàn thế giới. Ông tránh xa khỏi sự phân biệt chủ tớ bằng cách chia sẻ cổ phần của công ty cho tất cả mọi người và luôn thận trọng trước khi đưa ra bất cứ hành động nào. Ông không phân chia công ty thành hai nhóm: những người có quyền sở hữu và những người không có điều đó, thay vào đó, ông vẽ nên một bức tranh về một tập thể những người sở hữu – tập thể mà bạn cũng sẽ muốn đứng vào.