CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG
2.3 Đôi nét về CBQL tại nhà máy Đạm Phú Mỹ và thực trạng chất lượng hiện nay
2.3.3 Đánh giá chất lượng đào tạo của CBQL nhà máy về mặt trình độ chuyên môn, ngành nghề
Sử dụng số liệu trong Phụ lục 2 về thông tin CBQL nhà máy để có đánh giá cụ thể tình hình đào tạo và so sánh với cơ cấu theo chuyên gia tư vấn nhằm đưa ra đánh giá chính xác chất lượng CBQL nhà máy. Bảng 2.8 thống
kê đầy đủ tình hình đào tạo của CBQL nhà máy và kết quả so sánh với cơ cấu yêu cầu được xác định bằng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
Bảng 2.8 Bảng so sánh cơ cấu CBQL nhà máy về mặt chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu.
Được đào tạo
Số lượng
2010
Cơ cấu hiện có
(%)
Cơ cấu (%) (yêu cầu)
Đánh giá mức độ đáp ứng 1. Trung cấp sau đó cao đẳng
hoặc đại học tại chức 64 34,04 26,6 Kém
2. Đại học chính quy kỹ
thuật chuyên ngành 85 45,21 44,1 Tốt
3. Đại học chính quy kinh tế
(QTKD) 20 10,64 11,3 Trung bình
4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học QTKD
01 0,53 5,2 Kém
5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD
18 9,57 12,8 Trung bình
Mức độ đáp ứng Trung bình
Nguồn: Phụ lục 1, Phụ lục 5 Chất lượng đào tạo CBQL về mặt trình độ chuyên môn ngành nghề đóng vai trò then chốt quyết định chất lượng quản lý. Theo chuyên gia qua bảng 2.8 CBQL nhà máy hiện nay đạt mức trung bình mặc dù toàn bộ được đào tạo từ các trường đại học chính quy trong, ngoài nước và được nâng cao trình độ quản lý bằng các chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Một số
CBQL đã tham gia các chương trình đào tạo ngắn hạn về quản lý, tuy nhiên do thời gian đào tạo ngắn nên khi áp dụng hiệu quả quản lý chưa cao.
Qua ý kiến tổng hợp của các chuyên gia ở bảng 2.8, cần phải tăng trình độ quản lý của CBQL vì trình độ được đào tạo về quản lý chuyên nghiệp còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của nhà máy về lâu dài. Số lượng CBQL tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chiếm đa số tuy thuận lợi cho quá trình sản xuất cũng như khi phát sinh vấn đề về mặt kỹ thuật công nghệ nhưng lại là nguyên nhân gây ra sự yếu kém trong khâu quản lý nhân sự, quản lý sản xuất. Cụ thể tại nhà máy Đạm Phú Mỹ, tính đến 30/06/2010 số lượng CBCNV của nhà máy là 859 người, gấp 2,39 lần so với tổng số nhân sự cần thiết để vận hành nhà máy theo thiết kế ban đầu của nhà thầu Technip là 360 người. Sự phát triển số lượng nhân lực vượt mức như hiện nay chính là nguyên nhân gây lãng phí trong sản xuất kinh doanh.
Các hạn chế về mặt quản lý cũng thể hiện rất rõ ràng ở việc phối hợp thực hiện công việc trong nội bộ nhà máy. Còn tồn tại các nhiệm vụ chức năng chưa được xác định rõ ràng và ăn khớp giữa các phòng ban Tổng công ty và nhà máy – chi nhánh – công ty vùng miền. Thêm vào đó, khi xây dựng chương trình quản lý một cách hệ thống bằng phần mềm đã gặp rất nhiều trở ngại, các cán bộ tỏ ra bối rối trong việc thiết lập các mối liên quan, phân quyền chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận phòng ban…Những điều này đã cản trở việc xây dựng phần mềm quản lý và dự án liên tục bị chậm tiến độ.
Ngoài ra, các quyết định về nhân sự cũng thể hiện hạn chế về trình độ quản lý khi số lượng nhân viên liên tục gia tăng trong vòng 06 năm trở lại đây nhưng chất lượng công việc thì lại giảm. Năm 2009 PVFCCo thuê chuyên gia tư vấn chất lượng sản xuất tới đánh giá chất lượng các mặt sản xuất, sau quá trình khảo sát thực địa cùng những hình ảnh được chụp lại cho thấy kết quả còn thấp. Tình trạng thừa nhân công chính là lãng phí lớn và ngoài ra, theo
như các nhà kinh tế đã chứng minh, quá nhiều nhân công là nguyên nhân của việc giảm hiệu quả công việc chung.