CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
3.4 Giải pháp 3: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL đến 2015
3.4.1 Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp
Hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh, công nghệ thông tin bùng nổ, đất nước từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, các phương pháp quản lý của chúng ta cần phải được cập nhật, nâng cao thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững trước sự cạnh tranh quyết liệt, nhất là trước sự đổ bộ của các tập đoàn đa quốc gia lớn mạnh. Trước tình hình đó, đào tạo nâng cao trình độ CBQL nhà máy là vũ khí tối ưu để tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực - nguồn gốc của lợi nhuận.
Giải pháp đặt ra là tạo điều kiện cho CBQL cập nhật, nâng cao kiến thức quản lý. Đổi mới chính sách đào tạo nâng cao trình độ phù hợp cho từng loại CBQL doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào: trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó CBQL doanh nghiệp sẽ thực sự phấn khởi; có động cơ học tập đúng đắn, đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất phù hợp nhất để thực sự nâng cao trình độ của mình.
Mục tiêu cụ thể là sau khi thực hiện giải pháp này phải đạt được:
Từ nhu cầu của nền kinh tế hội nhập, đến năm 2015, 85% CBQL nhà máy phải có bằng C Anh văn hoặc chứng chỉ tương đương.
Thực hiện việc đánh giá CBQL hàng năm dựa trên hệ thống các chỉ tiêu cụ thể: kết quả thực hiện công việc với tư cách là người quản lý, việc đã làm được cả ưu điểm lẫn khuyết điểm, yêu cầu về phẩm chất năng lực,… Việc đánh giá phải do tập thể có thẩm quyền quyết định với chi phí hợp lý. Cán bộ
được đào tạo bằng các hình thức phù hợp: tại chỗ, trong nước, nước ngoài…
phải có kết qủa đánh giá cho thấy sự tiến bộ. Trong trường hợp đánh giá cho kết quả đi xuống thì phải xem xét tìm nguyên nhân xử lý.
Hiệu quả mang lại là: chất lượng ra quyết định tăng, đánh giá bằng % sự gia tăng của tỷ lệ số vấn đề giải quyết đúng đắn kịp thời và giảm số vấn đề không giải quyết được hoặc giải quyết sai lầm, không kịp thời như phân tích trong phần mục tiêu của giải pháp 2.
Từng vị trí CBQL đều có đủ năng lực chuyên môn sâu, kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm trong quá trình giải quyết xử lý công việc, đủ bản lĩnh để làm việc độc lập với đối tác nước ngoài và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong phạm vi quyền hạn cho phép.
Cán bộ sau tu nghiệp nước ngoài trên 90% quay về làm cho nhà máy.
3.4.2 Căn cứ của giải pháp
Hàng năm, phòng tổ chức nhân sự chỉ tổng hợp nhu cầu đào tạo từ các đơn vị trong nhà máy và lập kế hoạch đào tạo - dự kiến kinh phí đào tạo. Tuy nhiên, nhu cầu các đơn vị do CBQL của đơn vị đó lập nên thường mang tính giải quyết trước mắt, thiên về yêu cầu đào tạo kỹ thuật ứng dụng cho nhân viên. Chính vì vậy, trong 06 năm nhà máy hoạt động, CBQL chưa được tổ chức tham gia các chương trình huấn luyện về quản lý trong và ngoài nước.
Bảng 2.8 Bảng so sánh cơ cấu CBQL của nhà máy về mặt chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu theo chuyên gia.
Được đào tạo
Số lượng
2010
Cơ cấu hiện có
(%)
Cơ cấu (%) (yêu cầu)
Đánh giá mức độ đáp ứng 6. Trung cấp sau đó cao đẳng
hoặc đại học tại chức 64 34,04 26,6 Kém
7. Đại học chính quy kỹ 85 45,21 44,1 Tốt
thuật chuyên ngành
8. Đại học chính quy kinh tế 20 10,64 11,3 Trung bình 9. Đại học tại chức kỹ thuật
sau đó KS2 hoặc cao học 01 0,53 5,2 Kém
10. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD
18 9,57 12,8 Trung bình
Mức độ đáp ứng Trung bình
Kết quả khảo sát tại bảng 2.8 bảng so sánh cơ cấu CBQL nhà máy về mặt chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu theo chuyên gia, cho thấy trình độ được đào tạo về mặt quản lý chưa được quan tâm khi bổ nhiệm CBQL. Vì thế, để nâng cao mức độ đáp ứng, không cách nào hơn là phải tập trung đào tạo thường xuyên cho toàn bộ đội ngũ, khuyến khích và hỗ trợ để CBQL nhận thức rõ vai trò của kiến thức quản lý đối với chức năng nhiệm vụ của mình.
3.4.3 Nội dung của giải pháp
Trước hết, đề xuất của giải pháp là toàn bộ CBQL đều được tham gia khóa huấn luyện về điều hành quản lý CEO, CFO, CPO... Kinh nghiệm từ các lần trước cho thấy sự không hiệu quả khi tổ chức đào tạo tại chỗ cho CBQL.
Nguyên nhân là do họ phải giải quyết công việc trong nhiệm vụ của mình và không tập trung vào việc lắng nghe các kiến thức được đào tạo. Vì thế, nhất thiết các khóa huấn luyện phải được tổ chức tại các trung tâm và cán bộ được cử đi đào tạo phải thực hiện hình thức ủy quyền công việc.
Khuyến khích bằng việc hỗ trợ học phí và tạo điều kiện thuận lợi cho các CBQL tham gia chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
Biện pháp lâu dài tốn kém nhưng mang lại hiệu quả rất cao là các suất đi tu nghiệp nước ngoài về quản trị kinh doanh. Cán bộ sau khi tham gia các khóa này lĩnh hội được kiến thức quản lý hiệu quả và hiện đại, góp phần quan
trọng cho việc điều hành, đề xuất ý tưởng để đưa nhà máy trở nên vững mạnh.
Tuy nhiên, cần phải có biện pháp ràng buộc cụ thể để tránh tình trạng chảy máu chất xám sau tu nghiệp.
Sau khi thiết kế, lập luận, giải trình đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL giỏi, nhà máy cần tập hợp kết quả vào bảng 3.5 Bảng 3.5 Các biện pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBQL.
Nội dung Thực trạng của nhà máy 2010
Đối thủ cạnh tranh PVGas 2015
Đề xuất cho nhà máy 2015 Nội dung
đào tạo và lượng % cán bộ được đào tạo
100% được đào tạo ISO, OHSAS;
100% được đào tạo chứng khoán; 40%
được đào tạo kỹ thuật chuyên môn.
100% được đào tạo về ISO, OHSAS; 60%
được đào tạo về quản lý.
100% được đào tạo về quản lý và ngoại ngữ, 60% được đào tạo về tài chính; 80%
được đào tạo về kỹ thuật chuyên ngành.
Ngân sách
đào tạo. 4,5 tỷ đồng/năm 10tỷ đồng/năm 10tỷ đồng/năm Hình thức
đào tạo
+Đào tạo tại chỗ +Đào tạo trong nước
+Đào tạo ngoài nước ngắn ngày
+Đào tạo tại chỗ +Đào tạo trong nước
+Tu nghiệp tại nước ngoài
+Đào tạo tại chỗ +Đào tạo trong nước +Tu nghiệp tại nước ngoài
Kiểm soát chất lượng đào tạo
+Thông qua trung tâm đào tạo kiểm soát mức độ
nghiêm túc của cán bộ tham gia đào tạo.
+Sau quá trình đào tạo có báo cáo về kết quả đào tạo và ứng dụng của những kiến thức được đào tạo vào
+ Đánh giá nhà cung cấp chất lượng dịch vụ đào tạo.
+ Có báo cáo kết quả đào tạo và ứng dụng kiến thức được đào
+ Có báo cáo về kết quả đào tạo và ứng dụng kiến thức được đào tạo vào công việc.
trong công việc. tạo vào công việc.
+Tổ chức các buổi hội thảo, tự đào tạo nội bộ để trao đổi kinh nghiệm quản lý nhằm xây dựng đội ngũ nối tiếp kế thừa.
Sử dụng kết quả đào
tạo Ứng dụng trong công việc
Ứng dụng trong công việc
Hàng năm đánh giá cán bộ nhằm nhận rõ trình độ, khả năng vượt trội của người đó trong lĩnh vực nào để bố trí bổ nhiệm công việc phù hợp.
Quá trình đào tạo, bồi dưỡng để phát triển CBQL cần được chia ra các bước cụ thể theo nhu cầu đáp ứng công việc hiện tại và tương lai:
Nhu cầu đáp ứng công việc hiện tại: qua quá trình đánh giá cán bộ phát hiện người cán bộ đang thiếu những kiến thức gì để đề ra nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp.
Nhu cầu đáp ứng công việc tương lai: dựa vào dự báo các yêu cầu mới trong tương lai cùng các thay đổi môi trường bên ngoài để đào tạo cán bộ những kiến thức bổ sung cần thiết.
Để thực hiện tốt giải pháp trên, phòng tổ chức của nhà máy phải được các cấp lãnh đạo công ty nhiệt tình ủng hộ và phê duyệt qui trình mới nhằm nâng cao trình độ CBQL. Đồng thời, xây dựng phong trào nâng cao trình độ quản lý từ cấp cơ sở tới cấp cao. Thực hiện tốt giải pháp này chính là chìa
khóa cho việc nâng cao trình độ quản lý của nhà máy, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, nhà máy trong nền kinh tế thị trường.