CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
3.5 Các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng CBQL nhà máy
Bổ sung chính sách tuyển dụng. Các chuyên gia quản lý công tác ngoài ngành dầu khí có thể được tuyển dụng vào các chức danh quản lý của nhà máy. Biện pháp này nhằm mở rộng cánh cửa, tạo thêm điều kiện để nhà máy có thể có được nhiều nhà quản lý tài ba phục vụ cho nhà máy.
Tuyển dụng nhân viên nội bộ lên các chức vụ quản lý hay tuyển trong nội bộ ngành dầu khí như hiện nay cũng thường gây ra một số khó khăn như:
Thăng chức cho nhân viên xuất sắc vào vị trí quản lý theo kiểu thăng chức nội bộ gây ra hiện tượng cứng nhắc, chai lỳ do nhân viên đã quen cách làm việc của cấp trên trước đây và có thể rập khuôn. Điều này sẽ khiến cho cách quản lý thiếu sáng tạo, ít đổi mới, hiệu lực quản lý kém hiệu quả.
Một số nhân viên khác cạnh tranh với nhân viên được thăng chức trong việc ứng cử vào chức vụ quản lý đó mà không được chọn, dễ nảy sinh phản ứng không phục, bất hợp tác, chia rẽ bè phái làm mất đoàn kết nội bộ.
Tuy nhiên, cần phải có đánh giá chính xác về chất lượng cũng như số lượng xác định nhân viên thăng chức nội bộ, để khuyến khích sự nỗ lực làm việc, sáng tạo và cống hiến cho nhà máy.
Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có ưu điểm là nhân sự của nhà máy sẽ được bổ sung thêm các ứng viên xuất sắc với cách làm mới, năng động sáng tạo.Tuy nhiên, để thu hút được các ứng viên tốt nhất cho công việc thì phải thực hiện thật tốt chính sách thu hút cán bộ giỏi vì trên thị trường nhân lực nước ta hiện nay, tình trạng thiếu CBQL chuyên nghiệp luôn là vấn đề nan giải của tất cả các nhà máy, công ty.
3.5.2 Kiến nghị 2: Bổ sung ngân sách và chương trình đào tạo toàn nhà máy.
Nghiên cứu bổ sung ngân sách và chương trình đào tạo cho toàn nhà máy. Hàng năm, ngân sách dùng cho đào tạo toàn nhà máy khoảng 4,5 tỷ đồng nhưng thường không sử dụng hết quỹ đào tạo trên vì lý do: phòng tổ chức nhân sự nhà máy chỉ tập hợp kế hoạch, nhu cầu đào tạo từ các đơn vị trong nhà máy; sau đó lên kinh phí cho từng khóa học; tổng hợp so sánh với ngân sách đào tạo chung nếu không vượt thì trình ban giám đốc phê duyệt để thực hiện; các đơn vị lại phải lập phiếu yêu cầu đào tạo theo biểu mẫu B2- 010/BM01; sau đó phòng tổ chức mới liên hệ với các nhà cung cấp, các đơn vị có chức năng đào tạo để đàm phán xác định nội dung chương trình, thời lượng khóa học, số lượng học viên, địa điểm học tập, thời điểm bắt đầu và kinh phí toàn khóa học kể cả việc đi lại ăn ở của học viên và giáo viên.
Với qui trình đào tạo hiện nay còn nhiều hạn chế: chất lượng đào tạo chưa được đánh giá kiểm tra kịp thời, ngân sách và kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt nhưng không sử dụng hết, do không chủ động trong việc cụ thể hóa được nội dung chương trình, số lượng học viên, phương thức đào tạo cũng như kinh phí cho từng khóa học. Vì bị động nên luôn sợ vượt ngân sách đào tạo dẫn đến thừa ngân sách. Hơn nữa kế hoạch đào tạo nhà máy lại do các đơn vị từ cơ sở lập nên chỉ đáp ứng được nhu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của đơn vị mà chưa phù hợp với chiến lược phát triển cũng như quy hoạch phát triển cán bộ của nhà máy và PVFCCo trong tương lai.
Từ những hạn chế trên, để bổ sung hoàn chỉnh quy trình đào tạo, cần phải xây dựng bản mô tả chức danh với các chỉ tiêu yêu cầu cụ thể cho mỗi cương vị công tác, quản lý như: trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tiêu chuẩn về thời gian kinh nghiệm, nội dung công việc, yêu cầu về sức khỏe, mức độ chính xác hay mức độ nguy hiểm tại vị trí công tác. Các đơn vị căn cứ vào yêu cầu công việc, cũng như kết quả làm việc của nhân
viên mình mà lập kế hoạch đào tạo bổ sung để đáp ứng với nhu cầu hiện tại cũng như nhu cầu phát triển tại đơn vị. Phòng tổ chức kết hợp với các phòng chức năng, căn cứ vào định hướng phát triển, kết quả đánh giá cán bộ hàng năm và chiến lược, quy hoạch cán bộ để xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực chung toàn nhà máy. Hàng năm, vào khoảng cuối quí 3 hoặc đầu quí 4, phải có cuộc họp xây dựng kết hoạch đào tạo cho năm sau: thành phần bao gồm ban giám đốc, phòng tổ chức, các phòng ban chức năng và các đơn vị, dựa vào kế hoạch của từng đơn vị và của phòng tổ chức, cuộc họp sẽ xem xét, đánh giá mức độ ưu tiên và đảm bảo mục tiêu chung cho toàn nhà máy.
Bảng kế hoạch đào tạo phải đảm bảo: mục tiêu của từng đơn vị và mục tiêu chung cho toàn nhà máy, cụ thể hóa được nội dung chương trình, số lượng học viên, phương thức đào tạo cũng như kinh phí cho từng khóa học và cả ngân sách đào tạo. Cuộc họp sẽ xác định cụ thể nội dung chương trình đào tạo phù hợp cho từng đối tượng, thứ tự ưu tiên, thời điểm bắt đầu, ngân sách… tạo điều kiện thuận lợi cho phòng tổ chức và các đơn vị liên quan triển khai thực hiện. Kết quả thực hiện sẽ được tổng kết đánh giá và kết quả năm trước phải được báo cáo đánh giá xem xét rút kinh nghiệm cho năm sau.
3.5.3 Kiến nghị 3: Đánh giá cán bộ hàng năm và có chính sách luân chuyển.
Trên cơ sở bộ tiêu chuẩn, chương trình đánh giá cán bộ hàng năm xác định bố trí từng cán bộ đã phù hợp hay chưa, qua đó có biện pháp đào tạo bổ sung, luân chuyển cho phù hợp nhằm tăng hiệu quả và giảm chi phí quản lý.
Bố trí đúng CBQL tạo điều kiện bổ sung các mặt mạnh, khắc phục các hạn chế của cả tập thể, qua đó nâng cao trình độ quản lý của từng người.
Bổ nhiệm CBQL là phải làm cho cán bộ đó nhận thức đầy đủ quyền hạn, trách nhiệm, phạm vi công việc của mình, có định hướng công tác lâu dài để chuyên tâm vào công việc và luôn học hỏi nâng cao trình độ quản lý, tích lũy kinh nghiệm phục vụ cho nhà máy. Sau bổ nhiệm CBQL phải thường xuyên
theo dõi để phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu nhằm khắc phục kịp thời, có các chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản lý của họ.
Trường hợp bố trí cán bộ chưa phù hợp, cần phải có biện pháp luân chuyển kịp thời để không làm ảnh hưởng hoặc giảm bớt các ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nhà máy. Việc luân chuyển cán bộ tránh làm cho họ suy nghĩ theo chiều hướng tiêu cực mà đây chính là giải pháp giúp họ phát huy khả năng, năng lực trong công việc phù hợp với khả năng của chính mình.