Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam cần tự hoàn thiện và nắm bắt kịp thời các cơ hội để phát triển bền vững Để đạt được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải đổi mới và thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh, trong đó văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng Văn hóa công ty đã hình thành từ khi có hoạt động kinh doanh và trở nên rõ nét hơn khi du nhập từ Mỹ và Nhật Ngày nay, văn hóa công ty không chỉ là một nhu cầu mà còn là yếu tố quyết định sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Thiếu văn hóa, tri thức, và thông tin, doanh nghiệp khó có thể tồn tại Do đó, trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh quốc tế gia tăng, việc xây dựng và phát triển văn hóa công ty trở thành tài sản vô hình quan trọng, giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín và cạnh tranh trên thị trường Để phát huy ưu thế, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng nền văn hóa công ty riêng, đồng thời kết hợp bản sắc văn hóa dân tộc với văn hóa doanh nghiệp.
Tác giả nghiên cứu các yếu tố văn hóa công ty nhằm ứng dụng vào thực tiễn tại Việt Nam, với đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”.
Mục tiêu của đề tài
Xây dựng và phát triển văn hoá công ty đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và hội nhập Thành công hay thất bại của doanh nghiệp thường gắn liền với sự hiện diện của văn hoá công ty Do đó, nghiên cứu này sẽ khảo sát ý kiến của nhân viên tại các doanh nghiệp ở TP Hồ Chí Minh để giải quyết các vấn đề liên quan đến văn hoá công ty.
• Xác định các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
• Xây dựng và đánh giá thang đo của các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh
• Đề xuất giải pháp và kiến nghị
Qui trình và phương pháp thực hiện
Dựa trên mục tiêu của đề tài, các mô hình lý thuyết văn hóa toàn cầu được điều chỉnh phù hợp với thị trường Việt Nam Sử dụng dữ liệu từ internet và tiến hành điều tra, nghiên cứu định tính và định lượng được áp dụng để xây dựng và kiểm định thang đo Cuối cùng, bài viết đưa ra các giải pháp và kiến nghị cho thị trường nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1 bao gồm việc áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm để thu thập và lọc các tiêu chí, đồng thời điều chỉnh thang đo Mục tiêu là xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn 2 bao gồm việc áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các biến đo lường đã được xác định từ giai đoạn 1 Sau khi điều chỉnh thang đo, thông tin cuối cùng sẽ được thu thập và sử dụng trong phỏng vấn chính thức.
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như: độ tin cậy Cronbach Alfa, phân tích nhân tố EFA và hồi qui tuyến tính.
Nội dung của đề tài
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4: THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU VÀ KIẾN NGHỊ
GIỚI THIỆU
Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết Nội dung chương này được chia thành ba phần chính: (1) Các khái niệm về văn hóa công ty; (2) Mô hình lý thuyết và các giả thuyết; (3) Thiết lập mô hình nghiên cứu.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA CÔNG TY
1.2.1 Khái niệm về văn hóa
Văn hóa là một khái niệm rộng lớn, với 164 định nghĩa khác nhau được Kroeber và Kluckholm tổng hợp vào năm 1952, và số lượng định nghĩa này vẫn tiếp tục gia tăng cho đến nay.
Theo Drennan (1992), văn hóa được định nghĩa là “cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó”, thể hiện đặc trưng riêng của mỗi tổ chức thông qua những thói quen và quan điểm phổ biến.
Hay văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị đã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)
Kotter & Heskett (1992) định nghĩa văn hóa như một hệ thống độc lập, bao gồm các giá trị và hành vi chung trong một cộng đồng, có xu hướng bền vững theo thời gian Trong khi đó, Deal & Kennedy (1982, 2000) nhấn mạnh rằng văn hóa còn là cách thức thực hiện hành vi trong tổ chức.
Theo Schein (1992), văn hóa được định nghĩa là những chuẩn mực cơ bản mà khi được thực hiện đúng cách, chúng trở thành hợp lý Văn hóa này giúp định hướng cho các thành viên mới trong việc nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận về mọi vấn đề trong mối quan hệ xã hội.
Văn hóa là sự thể hiện của hành vi, tư duy và cảm xúc đã ăn sâu vào mỗi cá nhân Nó liên quan đến các quy chuẩn và phong cách ứng xử truyền thống của một nhóm người, được hình thành qua thời gian.
1.2.2 Khái niệm về văn hóa công ty
Văn hóa công ty, giống như văn hóa nói chung, có những đặc trưng riêng biệt Nó được hình thành từ những cá nhân làm việc trong công ty, đáp ứng nhu cầu về giá trị bền vững Văn hóa công ty thiết lập một hệ thống giá trị mà mọi người trong tổ chức cùng chia sẻ, chấp nhận và thực hiện Đồng thời, văn hóa công ty cũng tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, trở thành truyền thống độc đáo của mỗi tổ chức.
Trong mỗi tổ chức, tồn tại những hệ thống giá trị và phong cách đặc trưng, được tôn trọng và truyền lại qua các thế hệ Những giá trị này ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các thành viên và hướng dẫn họ trong việc ra quyết định khi đối mặt với những vấn đề khó khăn Khái niệm này thường được gọi là văn hóa công ty, văn hóa doanh nghiệp, hay văn hóa tổ chức.
Cũng có rất nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài đưa ra những khái niệm khác nhau về văn hóa công ty:
Theo Jaques (1952), văn hóa công ty là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên, điều mà họ cần học và tuân theo để được chấp nhận Văn hóa này bao gồm các hành vi ứng xử, phương thức sản xuất, kỹ năng, kiến thức, quan điểm về kỷ luật, thói quen quản lý, mục tiêu của các bên liên quan, cách kinh doanh, chính sách trả lương, và các qui ước cũng như điều cấm kỵ trong môi trường làm việc.
Văn hóa công ty là một hình thức thống nhất, bao gồm các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng và cách cư xử, được thể hiện qua sự liên kết và hợp tác của các thành viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung.
Theo Schwatz và Davis (1981), văn hóa công ty được định nghĩa là tập hợp các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong tổ chức Những yếu tố này tạo ra một quy tắc chung, ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành hành vi cá nhân và nhóm trong công ty.
Văn hóa công ty không chỉ là một phần trong chuỗi phức tạp mà còn là tổng thể của tất cả những yếu tố đó (Pacanowsky & O’donnell Trujiuo, 1982) Nó được hình thành từ các giả thuyết cơ bản, được phát minh và phát triển bởi nhóm để ứng phó với các thách thức bên ngoài và hội nhập nội bộ Những giả thuyết này trở nên hiệu quả và được truyền đạt cho các thành viên mới trong tổ chức (Schein, 1985).
Ông Herb Kelleher, cựu chủ tịch tập đoàn Southwest Airlines, đã khái quát rằng văn hóa công ty là tài sản vô hình và không thể thay thế, thể hiện qua sự trung thành của nhân viên, bầu không khí làm việc như gia đình, tinh thần đồng đội và sự tin tưởng vào quyết định của công ty Văn hóa này tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng, vì trong khi công ty có thể vay vốn hoặc tuyển dụng nhân lực, sự cống hiến và lòng trung thành của nhân viên thì không thể bị sao chép Thành công của công ty phụ thuộc vào việc xây dựng và duy trì văn hóa này, và điều quan trọng là biến các giá trị văn hóa thành lợi nhuận, đưa chúng vào nhận thức của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo.
Văn hóa công ty được hiểu là tập hợp các giá trị, niềm tin, hình thức tín ngưỡng và thói quen đã hình thành qua lịch sử của công ty Mặc dù nhiều nhà nghiên cứu coi văn hóa là một thực thể khách quan, nhưng họ lại có những quan điểm khác nhau khi đi vào chi tiết Những yếu tố này được thể hiện rõ ràng trong cách điều hành và ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa công ty là tập hợp các giá trị văn hóa hình thành qua thời gian tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm các quan niệm, tập quán và truyền thống Những yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của công ty, đồng thời chi phối cảm xúc, suy nghĩ và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
1.2.3 Văn hóa công ty thể hiện tính cách của doanh nghiệp
Văn hóa công ty được xem như tính cách của tổ chức, được hình thành từ những khía cạnh phong cách đa dạng và đặc trưng riêng biệt Các khía cạnh phong cách này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình bản sắc và môi trường làm việc của tổ chức.
MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRÊN THẾ GIỚI VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Môi trường kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với biến động, nhưng cũng cần sự ổn định để đạt hiệu quả cao Định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể bao gồm việc tập trung vào kiểm soát kết quả hoạt động và hệ thống nội bộ nhằm tối ưu hóa hiệu suất Nghiên cứu của Silverzweig & Allan nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cân bằng giữa sự linh hoạt và ổn định trong quản lý doanh nghiệp.
Năm 1976, các nhà nghiên cứu đầu tiên đã chỉ ra sự ảnh hưởng của văn hóa đến kết quả hoạt động kinh doanh, cho thấy rằng kết quả của 8 công ty nghiên cứu luôn biến đổi theo sự thay đổi văn hóa Kể từ đó, các nghiên cứu về mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và hiệu suất kinh doanh đã gia tăng đáng kể Nhiều nghiên cứu nổi bật về tương quan giữa yếu tố văn hóa công ty và kết quả hoạt động kinh doanh được thực hiện tại Mỹ như của Daniel Denison (1990), Denison & Mishra (1995), Gordon & Ditomaso (1992), Kotter & Heskett (1992), Marcoulides & Heck (1993), cũng như các nghiên cứu ở Châu Âu như Calori & Sarnin (1991) và Wilderom & Van den Burg (1998).
TÁC GIẢ YẾU TỐ VĂN HÓA THÀNH PHẦN ĐO
2 Thu nhập/Doanh thu 3.Thu nhập/Vốn đầu tư
6 năm trên 34 công ty của Mỹ ở
1.Sự tăng trưởng tài sản
2 Sự tăng trưởng lợi nhuận
6 năm, 11 công ty bảo hiểm ở Mỹ
2 Sự tương thích chiến lược – văn hóa
1 Thu nhập ròng hằng năm
2 Lợi nhuận từ đầu tư
3 Giá cổ phiếu hàng năm
207 công ty của Mỹ với 22 ngành công nghiệp
Nguồn: Empirical Studies on the Organizational Culture Performance Link Neal M Ashkanasy, Celeste Wilderom, Mark F Peterson, Handbook of
Nghiên cứu điển hình của Denison (1990) tại Mỹ đã khảo sát các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh, thực hiện trong 6 năm với 34 công ty tại 24 quốc gia công nghiệp, thu thập 43.747 ý kiến từ nhân viên Nghiên cứu này đã hình thành lý thuyết hành vi trong tổ chức, cho thấy sự liên kết giữa thế mạnh văn hóa và hiệu quả hoạt động của công ty Denison phân chia văn hóa thành bốn yếu tố chính: Văn hóa thích ứng, Văn hóa sứ mệnh, Văn hóa hòa nhập và Văn hóa nhất quán.
1.3.1 Văn hóa hòa nhập (Involvement)
Văn hóa hòa nhập tập trung vào việc khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong tổ chức nhằm thích ứng với những thay đổi nhanh chóng từ môi trường bên ngoài Nó chú trọng đến nhu cầu của người lao động, coi đây là chìa khóa để đạt được hiệu quả lao động cao Sự tham gia tích cực của nhân viên không chỉ nâng cao tinh thần trách nhiệm mà còn thúc đẩy ý thức tự giác trong công việc, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Văn hóa hòa nhập bao gồm các yếu tố: phong cách lãnh đạo, làm việc nhóm, năng lực phát triển
1.3.2 Văn hóa nhất quán (Consistency)
Văn hóa nhất quán tập trung vào việc xây dựng và duy trì một môi trường ổn định trong tổ chức Các tổ chức áp dụng triết lý này khuyến khích phương pháp có hệ thống và nhất quán trong hoạt động Hình tượng và giai thoại thường được sử dụng để thúc đẩy sự hợp tác và củng cố truyền thống Chính sách và biện pháp được thiết lập nhằm tăng cường triết lý "truyền thống" Mặc dù sự nhiệt tình của từng thành viên có thể không phải là yếu tố chính, nhưng sự nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên giúp bù đắp cho điểm yếu này Sức mạnh của tổ chức đến từ sự hòa đồng và hiệu quả trong công việc.
Văn hóa nhất quán bao gồm các yếu tố: Giá trị công ty, trao đổi hợp tác, chính sách khen thưởng
1.3.3 Văn hóa thích ứng (Adaptability)
Văn hóa thích ứng là chiến lược tập trung vào môi trường bên ngoài, giúp tổ chức trở nên linh hoạt và dễ thay đổi để đáp ứng yêu cầu của môi trường Nó nhấn mạnh các chuẩn mực và niềm tin, từ đó nâng cao khả năng phát hiện, xử lý và chuyển hóa tín hiệu từ bên ngoài vào hành vi thích ứng của tổ chức Doanh nghiệp với văn hóa này cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu và thích nghi với các yêu cầu mới trong công việc.
Văn hóa thích ứng bao gồm các yếu tố: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát triển
1.3.4 Văn hóa sứ mệnh (Mission)
Các tổ chức chú trọng đến việc đáp ứng yêu cầu từ môi trường bên ngoài mà không cần thay đổi nhanh chóng thường được xem là phù hợp với văn hóa sứ mệnh Văn hóa này nhấn mạnh sự hòa đồng trong sứ mệnh chung, giúp công việc của từng thành viên trở nên có ý nghĩa hơn so với mô tả công việc thông thường Nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của mình trong tổ chức Lãnh đạo định hướng hành vi của nhân viên bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai và làm cho mục tiêu đó trở nên ý nghĩa với tất cả mọi người.
Văn hóa sứ mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu.
THIẾT LẬP MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu văn hóa công ty đã được thực hiện rộng rãi trên thế giới, nhưng tác giả chọn mô hình của Denison (1990) do tính quy mô và ảnh hưởng của nó đến nhiều nghiên cứu quốc tế Nghiên cứu của Denison kéo dài 6 năm và bao gồm 34 công ty tại Mỹ, một nền kinh tế phát triển hàng đầu thế giới Tác giả quyết định lặp lại nghiên cứu này tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam, với việc điều chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa công ty để phù hợp với đặc điểm văn hóa địa phương Nhóm nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu định tính và sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh và bổ sung thang đo này.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các yếu tố văn hóa công ty bao gồm:
Phong cách lãnh đạo và làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc tại Việt Nam, nơi mà sự trao đổi hợp tác, chính sách lương và khen thưởng, cùng với sự sáng tạo trong công việc được xem trọng Đào tạo và phát triển nhân viên cũng là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu suất làm việc Tuy nhiên, một số yếu tố khác có thể bị lãng quên, điều này phản ánh tính cách văn hóa của người Việt Trong khi người Á Đông thường thẳng thắn và trung thực, người Mỹ lại chú trọng đến chủ nghĩa cá nhân, tự do bình đẳng, và tinh thần mạo hiểm, dẫn đến sự khác biệt rõ rệt về văn hóa và tư tưởng giữa Phương Đông và Phương Tây.
HÌNH 1.1: Mô hình nghiên cứu về yếu tố văn hóa của Denison, 1990
Chính sách lương và thưởng Trao đổi hợp tác
Sáng tạo trong công việc Đào tạo và phát triển
Hiệu quả hoạt động kinh doanh
HÌNH 1.2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố văn hóa đã điều chỉnh.
THIẾT LẬP GIẢ THUYẾT
Các giả thuyết về mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh như sau:
1) H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của công ty
2) H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa làm việc theo nhóm và kết quả hoạt động của công ty
3) H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa trao đổi hợp tác thường xuyên và kết quả hoạt động của công ty
4) H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa chính sách tiền lương và khen thưởng và kết quả hoạt động của công ty
5) H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa sự sáng tạo trong công việc và kết quả hoạt động của công ty
6) H6: Có mối quan hệ cùng chiều giữa chính sách đào tạo và phát triển và kết quả hoạt động của công ty
7) H7: Có mối quan hệ cùng chiều giữa môi trường làm việc và kết quả hoạt động của công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận và các khái niệm của nhiều tác giả về văn hóa đồng thời giới thiệu một số nghiên cứu trên thế giới về văn hóa công ty Trong chương này mô hình đưa ra nghiên cứu đó là mô hình của Denison (1990) và được điều chỉnh phù hợp với các yếu tố văn hóa ở Việt Nam Trên cơ sở đó, các giả thuyết được đặt ra là các yếu tố này có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả hoạt động kinh doanh.
GIỚI THIỆU
Chương 1 đã trình bày lý thuyết và các nghiên cứu trước đây của các tác giả có liên quan đến lĩnh vực văn hóa công ty và có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết Chương 2 sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo để kiểm định các giả thuyết đề ra Chương này gồm 3 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu; (2) Xây dựng thang đo; (3) Thiết kế mẫu.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: (1) nghiên cứu khám phá và (2) nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu khám phá được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho các khái niệm nghiên cứu Kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung đã được áp dụng, với sự tham gia của hai nhóm gồm một nhóm nam và một nhóm nữ, mỗi nhóm gồm 10 thành viên trong độ tuổi từ 25-35, đến từ các phòng ban khác nhau trong công ty (Xem phụ lục 1 về Dàn bài thảo luận nhóm).
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định lượng nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của các thang đo thiết kế cho nhân viên và quản lý tại TP Hồ Chí Minh Phương pháp phỏng vấn trực tiếp qua bảng câu hỏi chi tiết đã được áp dụng, trong đó có 20 người được phỏng vấn thử để kiểm tra sự hiểu biết và đánh giá đúng các yếu tố đo lường Sau khi điều chỉnh bảng câu hỏi về thuật ngữ và thực tế để dễ hiểu hơn, chúng tôi tiến hành điều tra 300 cán bộ, nhân viên vào tháng 9/2009.
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
XÂY DỰNG THANG ĐO
2.3.1 Các thang đo văn hóa và kết quả hoạt động kinh doanh của Denison
Thang đo các yếu tố văn hóa công ty của Denison (1990) bao gồm 60 biến quan sát, nhằm đo lường 12 thành phần quan trọng, bao gồm: Phong cách lãnh đạo, Làm việc nhóm, Năng lực phát triển, Giá trị công ty, Trao đổi hợp tác, Chính sách lương và thưởng, Sáng tạo trong công việc, Quan tâm khách hàng, Đào tạo và phát triển, Chiến lược, Tầm nhìn, và Mục tiêu.
1 Các nhân viên làm việc rất tích cực
2 Các quyết định đưa ra đầy đủ thông tin
3 Các thông tin được chia sẻ cho mọi người khi cần
4 Mọi người tin rằng họ đều làm việc tích cực
5 Mọi người làm theo những kế hoạch đã được vạch ra
1 Tinh thần hợp tác giữa các bộ phận luôn được khuyến khích
2 Mọi người làm việc như là một đội
3 Làm việc theo tinh thần đội nhóm không phân biệt thứ cấp
4 Làm việc nhóm là nền tảng chính
5 Công việc được tổ chức để các thành viên hỗ trợ nhau làm việc
1 Mọi người được giao quyền để tự quyết định hành động
2 Khả năng của mọi người được cải tiến đều đặn
3 Đầu tư vào kỹ năng nhân viên
4 Khả năng của mọi người là lợi thế cạnh tranh
5 Khó khăn xảy ra là do không có kỹ năng cần thiết để thực hiện
1 Các nhà quản lý buộc làm theo những gì họ nói
2 Có những cách quản trị rõ rệt và riêng biệt
3 Các giá trị rõ ràng và đồng nhất chi phối cách làm việc
4 Không để ý đến giá trị nòng cốt sẽ đem lại nhiều khó khăn
5 Có những nguyên tắc hướng dẫn hành vi một cách đúng sai
1 Khi xảy ra bất đồng, cố gắng đạt được giải pháp có lợi đôi bên
2 Xây dựng văn hóa vững chắc
3 Dễ dàng chia sẻ với nhau cho dù gặp vấn đề khó khăn
4 Khó trao đổi thẳng thắn khi vào vấn đề then chốt
5 Thể hiện rõ ràng về cách làm việc đúng hoặc sai
Chính sách ti ề n l ươ ng
1 Chính sách của công ty trước sau như một
2 Mọi người làm việc từ các bộ phận khác nhau đều cùng quan điểm
3 Dễ dàng phối hợp làm việc với nhau trong một tổ chức
4 Mọi người đều làm việc như nhau
5 Mọi người đều có mục tiêu chung
1 Cách thức làm việc rất linh động và dễ dàng thay đổi
2 Thích ứng với thay đổi của các nhà cạnh tranh trong môi trường kinh doanh
3 Cách làm việc mới và cải tiến được áp dụng liên tục
4 Thay đổi bất thường bị chống đối
5 Đề cao những ý tưởng từ những bộ phận khác nhau
1 Các nhận xét và đề nghị của khách hàng thường thay đổi
2 Ý kiến đóng góp của khách hàng ảnh hưởng đến các quyết định
3 Mọi người đều hiểu rõ ý muốn và nhu cầu của khách hàng
4 Quan tâm của khách hàng không được chú ý trong các quyết định
5 Khuyến khích nhân viên tiếp xúc thường xuyên với khách hàng Đ ào t ạ o và phát tri ể n
1 Xem thất bại là cơ hội học tập và cải tiến
2 Khả năng sáng tạo và chấp nhận rủi ro được khuyến khích
3 Có nhiều việc bị bỏ sót
4 Học tập là mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày
5 Phải làm việc một cách chắc chắn
1 Phải có định hướng và mục đích dài hạn
2 Các chiến lược hướng dẫn tổ chức của họ thay đổi cách cạnh tranh
3 Có sứ mạng rõ ràng giúp công việc có ý nghĩa và có định hướng
4 Có chiến lược rõ ràng trong tương lai
5 Đường hướng chiến lược không rõ ràng với tôi
1 Có sự trao đổi rộng rãi về mục tiêu
2 Giới lãnh đạo đưa ra mục tiêu tham vọng nhưng thực tế
3 Giới lãnh đạo nói rõ mục tiêu đang cố gắng đạt được
4 Liên tục theo dõi tiến độ đạt đến các mục tiêu đã đặt ra
5 Mọi người cần hiểu làm gì để thành công về lâu dài
1 Có tầm nhìn về tổ chức trong tương lai
2 Giới lãnh đạo có quan điểm dài hạn
3 Lối suy nghĩ ngắn hạn có tác hại đến tầm nhìn dài hạn
4 Tầm nhìn giúp kích động và khuyến khích nhân viên
5 Có thể đáp ứng các nhu cầu ngắn hạn mà không cần hy sinh tầm nhìn dài hạn
2.3.2 Các thang đo văn hóa và kết quả hoạt động kinh doanh đã điều chỉnh
Theo chương 1, do sự khác biệt về văn hóa và mức độ phát triển kinh tế, nhiều biến quan sát trong thang đo Denison không phù hợp với Việt Nam Vì vậy, thang đo đã được điều chỉnh và bổ sung thông qua thảo luận nhóm tập trung, dẫn đến việc hình thành 7 thành phần mới.
Văn hóa quản lý được hình thành từ nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, nhưng thực tế chỉ có ba phong cách cơ bản: lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo dựa trên sự trao đổi và thảo luận, và lãnh đạo ủy thác Mỗi phong cách này có những ưu điểm và hạn chế riêng, khác nhau ở cách truyền đạt mệnh lệnh, thiết lập mục tiêu, ra quyết định, kiểm soát và ghi nhận kết quả Dù là ba phong cách khác nhau, một nhà quản lý không nhất thiết phải áp dụng chỉ một phong cách duy nhất, mà có thể thay đổi linh hoạt theo hoàn cảnh cụ thể.
Phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm của Việt Nam đòi hỏi người lãnh đạo phải quyết đoán, thể hiện qua dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm Họ cần tự tin và đưa ra quyết định kịp thời trong những tình huống khó khăn Đồng thời, lãnh đạo cũng cần tạo điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy năng lực, trí tuệ và sự sáng tạo, cùng với hệ thống đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật hợp lý nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo cuộc sống.
Trong quản lý, việc đảm bảo các luồng thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên là rất quan trọng Điều này cần được thực hiện với sự chú ý đến các đặc điểm dân tộc, đạo đức và văn hóa của người Việt Nam, nhằm tạo ra một phong cách quản lý phù hợp và hiệu quả.
Một phong cách lãnh đạo tốt là sản phẩm trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện khả năng linh hoạt trong việc áp dụng các phong cách khác nhau phù hợp với văn hóa Việt Nam Để đạt được điều này, nhà lãnh đạo cần có phong cách lãnh đạo hợp lý, đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát huy sức mạnh cá nhân cũng như tập thể trong sản xuất kinh doanh Phong cách lãnh đạo chính là chìa khóa cho 90% thành công của doanh nghiệp.
Thang đo “Phong cách lãnh đạo” bao gồm:
1 Người quản lý trực tiếp luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của anh/ chị
2 Người quản lý trực tiếp luôn hỗ trợ và động viên anh/ chị trong công việc
3 Anh/ chị không thấy khoảng cách quyền lực khi làm việc trong công ty
4 Nói chung, anh/ chị hài lòng với người quản lý trực tiếp của mình
Nhóm là tập hợp nhỏ những người cùng làm việc nhằm nhận diện, phân tích và giải quyết vấn đề Nó không chỉ là một cơ chế hay tổ chức hình thức, mà là một phương pháp làm việc, thể hiện sự thay đổi trong tư duy của con người Nhóm góp phần thay đổi mối quan hệ giữa các thành viên trong công việc.
Nhóm giúp cải thiện giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi thường xuyên, tạo ra bầu không khí học tập và làm việc sôi động Sự giảm bớt chủ nghĩa cá nhân hướng tới tập thể giúp giải quyết các vấn đề lớn mà cá nhân không thể hoàn thành Thái độ thiện chí trong tổ chức tích cực hơn, làm cho việc giải quyết vấn đề hóc búa trở nên dễ dàng Tham gia nhóm khuyến khích hợp tác, xóa bỏ ngăn cách trong mối quan hệ, kết nối mọi người không phân biệt chức vụ Khi cùng nhau giải quyết vấn đề, mọi người trở nên gần gũi hơn, hỗ trợ lẫn nhau để cùng tồn tại và phát triển.
Làm việc theo nhóm không chỉ thúc đẩy tinh thần hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, mà còn tạo ra những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề khó khăn Mô hình đội nhóm giúp tận dụng nguồn lực chung, nâng cao kỹ năng và sự tự giám sát của từng cá nhân, từ đó đạt được mục tiêu hiệu quả hơn Việc giao nhiệm vụ cho nhóm không chỉ tăng khả năng ra quyết định mà còn giúp phân tích vấn đề một cách sâu sắc hơn Tham gia thảo luận và tìm hiểu văn hóa nhóm giúp mỗi thành viên hoàn thiện bản thân và phát huy tiềm năng Môi trường làm việc tập thể với trách nhiệm và quyền hạn được giao cho từng cá nhân tạo điều kiện cho sự tin tưởng và sẻ chia, khuyến khích mọi người làm việc nhiệt huyết hơn.
Thang đo “ Làm việc nhóm” bao gồm:
1 Mọi người trong nhóm của anh/ chị làm việc rất ăn ý với nhau
2 Làm việc giữa các nhóm và bộ phận khác luôn được khuyến khích trong công ty của anh/chị
3 Anh/ chị luôn nhận được sự hỗ trợ từ các thành viên khác trong nhóm
4 Nói chung, anh/ chị hài lòng khi làm việc theo nhóm
Trao đổi thường xuyên giữa nhân viên và lãnh đạo là yếu tố quan trọng giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp họ nhận thức được sự đóng góp của mình vào thành công chung của công ty, mà còn tạo cơ hội để giao tiếp trong những bối cảnh không chính thức như bữa trưa hay thảo luận nhóm.
Công ty cần duy trì thông tin và trao đổi thường xuyên giữa các nhân viên để tăng cường giao lưu, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm Việc thảo luận thẳng thắn trong từng lĩnh vực hoạt động giúp công việc diễn ra trôi chảy hơn Sự hợp tác giữa các phòng ban và cá nhân là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, đồng thời cũng phản ánh tinh thần gắn bó của nhân viên Xây dựng văn hóa trao đổi cởi mở giữa nhân viên và quản lý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe từ công ty.
Sự hợp tác giữa nhà quản lý và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên với nhau, là yếu tố then chốt cho thành công trong công việc Khi có sự phối hợp và thống nhất trong mọi quyết định, trách nhiệm công việc sẽ được nâng cao, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Thang đo “Trao đổi hợp tác” bao gồm:
1 Các thành viên trong công ty anh/chị luôn trao đổi thẳng thắn và cởi mở các vấn đề
2 Mọi người trong công ty đều chia sẽ kiến thức và hợp tác làm việc với nhau
3 Luôn có sự học hỏi kinh nghiệm và sự phối hợp thông tin giữa các cấp ở công ty anh/chị
4 Anh/ chị hài lòng với sự hợp tác trao đổi giữa các bộ phận trong công ty
2.3.2.4 Chính sách tiền lương và khen thưởng
Nhiều nhà quản lý hiện nay cho rằng chính sách lương bổng không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty, nhưng điều này lại cho thấy một cơ hội lớn đang bị bỏ lỡ Lương bổng là chi phí hoạt động lớn nhất có thể điều chỉnh, và những chính sách khác có thể bị loại bỏ nếu tốn kém mà không mang lại hiệu quả Nếu tin rằng cơ hội kiếm tiền hơn sẽ tác động đến thái độ và kết quả làm việc của nhân viên, thì việc xây dựng một chính sách lương bổng hợp lý là rất quan trọng Chính sách lương bổng hợp lý không chỉ giúp cải thiện tinh thần nhân viên mà còn là công cụ hiệu quả để nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức.
Không có chính sách khen thưởng nào hoàn hảo cho mọi tổ chức và nhân viên, mà nó cần phải phù hợp với văn hóa của tổ chức Việc khen thưởng phải đi đôi với những giá trị cốt lõi mà tổ chức đề cao Nếu tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc nhóm và tiêu chuẩn chất lượng nhưng lại đánh giá nhân viên dựa trên kết quả cá nhân, thì chính sách khen thưởng sẽ không khuyến khích được tinh thần hợp tác Để đạt hiệu quả, chính sách lương và khen thưởng cần xác định rõ giá trị chính của tổ chức và phải có cơ chế thưởng liên tục cho những nỗ lực đạt kết quả tốt.
Thang đo “Chính sách lương và thưởng” bao gồm:
1 Chính sách phân phối tiền lương trong công ty anh/chị là hợp lý
2 Công ty anh/chị luôn có chính sách khen thưởng và động viên nhân viên kịp thời
3 Chế độ lương và thưởng trong công ty anh/chị là công bằng
4 Anh/ chị hài lòng với chính sách tăng lương và khen thưởng của công ty
2.3.2.5 Sáng tạo trong công việc
Trong thời đại công nghệ phát triển, công việc văn phòng không chỉ yêu cầu nhân viên chăm chỉ và tuân thủ mệnh lệnh, mà còn cần khả năng tư duy độc lập và sáng tạo Các nhà quản lý mong muốn nhân viên của mình có thể đưa ra những ý tưởng táo bạo và không bị áp lực công việc khổng lồ làm cho kiệt sức.
MẪU NGHIÊN CỨU
2.4.1 Thiết kế và chọn mẫu
Bài nghiên cứu này tập trung vào các nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp như công ty TNHH, công ty cổ phần và công ty liên doanh tại TP HCM Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được sử dụng với bảng câu hỏi chi tiết, được thiết kế sau quá trình nghiên cứu định tính, nhằm đo lường các yếu tố văn hóa và kiểm tra tính chính xác của mô hình lý thuyết đã đề ra.
Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp trên địa bàng TP HCM
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện, với phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính Theo Hair và cộng sự (1998), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, kích thước mẫu tối thiểu cần có là 5 mẫu cho mỗi biến quan sát Với 42 câu hỏi trong nghiên cứu này, kích thước mẫu tối thiểu yêu cầu là n = 210.
42 x 5) Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 300 bảng câu hỏi được gửi đi phỏng vấn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày qui trình của nghiên cứu bao gồm thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo và thông tin mẫu Trong đó đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn 20 nhân viên tại công ty TNHH Scancom Việt Nam nhằm tìm hiểu sơ bộ vấn đề và thu thập thông tin Từ thang đo các yếu tố văn hóa của Denison
Năm 1990, nghiên cứu ban đầu sử dụng 60 biến quan sát đã được điều chỉnh, trong đó có 29 biến quan sát cụ thể tại Việt Nam Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng với kích thước mẫu 300 để đáp ứng yêu cầu cho việc phân tích nhân tố và phân tích hồi quy.
