1.6. Hệ thống sản xuất ủỳng thời hạn
1.6.4. Ứng dụng mô hình thẻ Kanban trên thế giới
Chúng ta sẽ xem xét trường hợp tiêu biểu cho việc chuyển từ hệ thống sản xuất cổ ựiển sang hệ thống KANBAN tại Mỹ. đó là nhà máy KAWASAKI Ờ chuyên sản xuất ô tô, xe máy và các xe trượt tuyết,..
P
T P
P
T T
P P
Sản xuất
Kho dự trữ
Nhà cung cấp
T
T Khách
hàng
Sản xuất
P
T
D
B
C A
Container ủầy Container trống
Kanban sản xuất Kanban chuyển giao
Sự lưu thông container
Sự lưu thông kanban
32
Từ bỏ việc lập kế hoạch nhu cầu nguyờn vật liệu: Ban ủầu nhà mỏy sử dụng hệ thống mỏy tớnh ủiện tử ủể lập kế hoạch cho việc cung cấp kịp thời những chi tiết và cụm mỏy thành bộ. Vỡ trong thời gian ủú tại nhà mỏy xuất hiện vấn ủề thừa dự trữ sản xuất trong khi lại thiếu thành phẩm ủồng bộ cần thiết, nờn việc ỏp dụng hệ thống lập kế hoạch nhờ sử dụng mỏy tớnh ủiện tử là một lối thoỏt. Tớnh cho ủến cuối năm 1979, ở ủõy ủó chi phớ 300 nghỡn ủụ la ủể chuẩn bị ỏp dụng hệ thống này, kể cả chi phớ ủào tạo chuyờn gia. Cũng trong giai ủoạn ủú, cỏc nhà quản lý người Mỹ cũng bắt ủầu quan tõm ủến hệ thống “ủỳng thời hạn” của Nhật Bản. Nhà mỏy KAWASAKI ở Nhật Bản cũng triển khai và ủang hoàn thiện hệ thống này. ðến năm 1980, cỏc nhà quản lý người Mỹ cũng ủó bắt ủầu bỏ hệ thống lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Một trong các luận cứ cho việc thuyết phục này là, nhà mỏy ủang cần cải tổ nhanh chúng, và hệ thống ủơn giản như hệ thống Kaban là phù hợp hơn cả.
Như vậy cỏc nhà quản lý người Mỹ cũng bắt ủầu ủng hộ hệ thống “ủỳng thời hạn”. Với những lập luận dựa trên nguyên tắc giảm thời gian chỉnh thiết bị và giảm quy mụ của cỏc lụ sản phẩm. Bằng cỏc biểu ủồ thụng qua quỏ trỡnh thử nghiệm tại nhà mỏy, cỏc nhà quản lý khẳng ủịnh ủược hiệu quả của việc ỏp dụng bước ủầu hệ thống “ủỳng thời hạn”.
Những ý ủồ ỏp dụng hệ thống “ Kanban “: “ Kan ban ”dịch từ tiếng Nhật cú nghĩa là: “ hệ thống ký tự ủơn giản trực tiếp “, hay “ phiếu – ủơn ủặt hàng chế tạo các chi tiết viết tay ”. Khi có một phiếu ghi gửi tới bộ phận sản xuất với yêu cầu cho một lượng chi tiết bỏ xung nhất ủịnh, thỡ ủiều ủú cú nghĩa là những chi tiết ủú cần ngay tức khắc. Cần phải ủảm bảo chỉnh lại cỏc thiết bị một cỏch nhanh chúng ủể chế tạo ra chi tiết ấy, sao cho việc chế tạo ra những lụ rất nhỏ cỏc sản phẩm là cú lợi. Từ cỏc bộ phấnản xuất khỏc sẽ gửi ủến những Kanban mới, bỏo cho biết nhu cầu về các chi tiết khác, như vậy là hàng ngày cẩn phải chỉnh lại thiết bị không chỉ là một lần.
Trong giai ủoạn ủầu ỏp dụng Kanban ở xớ nghiệp Kawasaki cú thiết lập ủường dây liên lạc giữa nơi lắp ráp thành phẩm và khu vực sản xuất gần 400 loại chi tiết
33
khỏc nhau. Song biện phỏp này khụng cho phộp giải quyết những vấn ủề cụ thể và ủược ỏp dụng một cỏch thiếu kiờn quyết và thiếu nhiệt tỡnh. Cuối cựng người ta từ bỏ nó.
Những thành cụng ban ủầu: Thực ra cuộc thớ nghiệm trong lĩnh vực Kanban chỉ là một trong những biện phỏp ủược tiến hành ở nhà mỏy vào mựa xuõn năm 1981.
Những nhiệm vụ mà ủa số ủó thành cụng, ủều nhằm giảm dự trữ sản xuất. Lỳc này trong số các chuyên gia Mỹ phân tích những thông tin nghèo nàn về các phương phỏp sản xuất của Nhật Bản, ủó bắt ủầu sử dụng thuật ngữ “ ủỳng thời hạn “. Họ nhận ra rằng, ủứng ủằng sau hiệu quả cao là phương phỏp sản xuất ủỳng thời hạn, Kanban chỉ là một trong các phương pháp thực hiện nguyên tắc ấy.
Trước mắt ban lónh ủạo ủặt ra một nhiệm vụ tỡm tũi những biện phỏp giảm dự trữ và tổ chức sản xuất theo phương phỏp ủỳng thời hạn. Vị chủ nhiệm cung ứng ấy ủó dạy cho nhõn viờn của mỡnh về cỏc phương phỏp tổ chức cung ứng theo hệ thống này, còn những người cung ứng viên thì tìm ra những phương thức cung ứng hàng theo lụ nhỏ hơn.Cỏc mỏy ủột dập ủược bố trớ bằng những băng lăn, sao cho ủảm bảo thay khuụn trong khoảng vài ba phỳt thay vỡ hàng giờ ủồng hồ như trước kia. Phõn xưởng hàn ủược trang bị lại. Thay cho những dõy truyền hàn tổng hợp, ủó xuất hiện một số dõy truyền chuyờn mụn hoỏ, mỗi dõy truyền ủú sẽ hàn một loại khung xe nhất ủịnh. Việc hàn cỏc khung khỏc nhau sẽ ủược bố trớ hàn vào các khoảng thời gian khác nhau theo trình tự. Thủ tục nhận các thành phẩm trọn bộ từ Nhật Bản sang ủược cải biờn cho phự hợp với nguyờn tắc “ từ bến vào ngay xưởng “, như vậy cho phộp loại bỏ ủược 60% nhà kho, cũn diện tớch ủược giải phóng thì dùng cho sản xuất.
Việc ủạt ủược sự nhất trớ trong giai ủoạn ủầu: Trong hầu hết cỏc bài bỏo núi về nền cụng nghiệp Nhật ủều nhận xột rằng, những truyền thống văn hoỏ Nhật ủó tạo ra ủiều kiện tốt cho việc ủưa ra những quyết ủịnh trờn cơ sở ủồng tõm nhất trớ. Ở Nhật, mỗi bờn quan tõm ủều cú một khoảng thời gian ủủ ủể ủưa ra quan ủiểm của mỡnh. Việc ủưa ra một ý kiến thống nhất, nếu theo quan ủiểm của phương tõy, là
34
một quỏ trỡnh chậm chạp. Nhưng nú lại cho một kết quả tốt: quyết ủịnh ủược thi hành trôi chảy, không có trở ngại gì.
Tại nhà mỏy KAWASAKI ở Mỹ, người Mỹ cú ỏp dụng biện phỏp ra quyết ủịnh của Nhật Bản khụng? Cõu trả lời tất nhiờn là khụng. Bởi vỡ, làm việc ở ủõy là những người Mỹ, ủược giỏo dục theo tinh thần chủ nghĩa cỏ nhõn. Cỏc quyết ủịnh ủược ủưa ra một cỏch ủiển hỡnh kiểu Mỹ. Nếu ai ủú nghĩ ra một tư tưởng cú nhiều hứa hẹn, thỡ người ủú cố gắng xỳc tiến nú càng nhanh càng tốt.
Ở hầu hết cỏc tổ chức của Mỹ, tỷ lệ những tư tưởng khụng ủược thực hiện rất cao. Ở ủõy họ khụng phớ thời gian ủể hỡnh thành một ý kiến chung. Vỡ vậy:
- Cũn nhiều người hoài nghi, họ phản ủối việc ỏp dụng tư tưởng mới một cỏch tớch cực hoặc thụ ủộng.
- Cũn thiếu sự phõn tớch thoả ủỏng về những ủiều kiện chung và hậu quả của việc áp dụng tư tưởng mới. Vì vậy, xác suất thất bại tăng lên, không kể có hay khụng cú sự phản ủối. Cũn ủối với Kawasaki, tỷ lệ thực hiện thành cụng cỏc tư tưởng ở ủõy cao hơn mức trung bỡnh. Chỉ cú ý ủồ thực hiện Kanban là thất bại. Cú thể kể ra một vài nguyên nhân thành công:
Thứ nhất: quan ủiểm rừ ràng về cụng việc của xớ nghiệp núi chung khụng cho phộp những cỏ nhõn hay những nhúm người ủưa ra những tư tưởng vượt ra khỏi phạm vi của hệ thống “ủỳng thời hạn”.
Thứ 2: ở nhà mỏy Kawasaki ở Mỹ, ủội ngũ cỏc chuyờn gia khụng liờn quan trực tiếp ủến sản xuất tương ủối ớt. Núi cỏch khỏc, ở ủõy trỏch nhiệm lớn ủặt lờn vai cỏc ủội trưởng và ủốc cụng ở cỏc xưởng, ủiều này khỏc hẳn với cỏc xớ nghiệp ủiển hỡnh kiểu Mỹ, ở ủú trỏch nhiệm thực hiện cỏc chức năng sản xuất ủược chia ủều giữa các nhân viên làm việc trên dây truyền và các chuyên gia của các ban tham mưu.
35