1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
1.2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xét phân tích đó là tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát... Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là ngành đã trưởng thành càng trở nên gay gắt. Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể
tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ cho doanh nghiệp (nguồn: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, 2002).
b. Môi trường chính trị luật pháp
Các nhân tố của môi trường này bao gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội... tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Có thể thấy rằng chình phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng... sẽ chi phối đến hành vi của doanh nghiệp.
c. Môi trường khoa học công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nhiệp và cũng là đối với một số sản phẩm lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Các doanh nghiệp phải ý thức rằng thế kỷ XXI là thế kỷ của nền tri thức. Thời đại tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp.
d. Môi trường văn hoá xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn thì đây có thể là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất và kinh doanh dịch vụ.
f. Môi trường tự nhiên
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái (nguồn: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, 1999). Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận và được tính đến như là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng đã biết vận dụng những lợi thế có được do tự nhiên ban tặng như vị trí địa lý, không gian để làm tăng lợi thế cạnh tranh cho mình.
g. Môi trường kinh tế quốc tế
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang là xu hướng mà mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi chính phủ phải tính đến. Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn do những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế... Khi gia nhập vào môi trường chung như vậy các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức mà nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh phù hợp để thích nghi thì sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi.
1.2.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành
Môi trường ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm dịch vụ cùng thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ. Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M. Porter.
Hình 1.1: Mô hình 5 nguồn lực của M.Poter a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh
tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. (nguồn: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, 2002).
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo ra cung sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nghiệp. Tuy nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của đối thủ còn gắn với thị trường bộ phận, thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc vào sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình giao thông, cơ sở hạ tầng...
Khi các doanh nghiệp quyết định lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để thực hiện khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? tính chất đa dạng của sản xuất kinh doanh, mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược của họ và sự tồn tại của các rào cản ra nhập ngành. Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược của các doanh nghiệp.
b. Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến khách hàng tiềm ẩn, khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp.
Cầu về sản phẩm dịch vụ là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp đến việc thiết kế sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được
nhu cầu khách hàng thì sẽ giành được thắng lợi trong kinh doanh và ngược lại nếu doanh nghiệp không hoặc không chú ý đúng mức tới nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
c. Các nhà cung ứng
Các nhà cung ứng được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Từ đó tạo ra sự phụ thuộc nào đó của doanh nghiệp vào nhà cung cấp, sự phụ thuộc đó thể hiện ở các tình huống sau:
− Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí là một doanh nghiệp cung ứng độc quyền.
− Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác.
− Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
− Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng sẽ quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp.
− Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín trong sản xuất...
Doanh nghiệp có thể sẽ ở vào một trong các trường hợp trên, do đó sức ép từ phía các nhà cung ứng nên doanh nghiệp cần phải lường trước các yếu tố bất lợi sẽ đến với mình để từ đó có chiến lược phù hợp với điều kiện cạnh tranh trên thị trường.
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiêp. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức
tranh cạnh tranh trong ngành, dù là thay đổi cục diện cạnh tranh theo kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng sức mạnh cạnh tranh trong ngành (nguồn: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, 2002).
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn là nguy cơ đe doạ đối đối với các doanh nghiệp hiện tại. Do đó các doanh nghiệp trong ngành luôn tìm cách cố gắng ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Tuy nhiên việc doanh nghiệp gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản ra nhập thị trường, rào cản này bao gồm những lợi thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sản phẩm, tính kinh tế của quy mô... Đây là những yếu tố quyết định việc doanh nghiệp có tham gia vào thị trường được hay không và doanh nghiệp hiện tại trong ngành có thể tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường hay không.
e. Các sản phẩm thay thế
Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng của M. Poter, sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp bấy nhiêu. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế các doanh nghiệp luôn phải tìm kiếm các giải pháp cụ thể như: phải luôn chú ý đến đổi mới công nghệ kỹ thuật, phải nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế, luôn chú ý tới các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũng như phải biết phân đoạn thị trường phù hợp.
Từ sức ép đó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm hơn nữa đến các giải pháp marketing, các giải pháp xúc tiến thương mại khác để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Trong chiến lược của doanh nghiệp luôn phải tính đến các yếu tố này để đảm bảo cho doanh nghiệp giữ vững vị thế cạnh tranh của mình.