Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà n−ớc một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị đến 2015
V. Một số giải pháp để thực hiện chiến l−ợc cho Tổng công ty
1. Giải pháp về nguồn nhân lực 1.1 Sắp xếp nguồn nhân lực
- Rà soát đánh giá nguồn nhân lực hiện có và sắp xếp những nhân lực đạt tiêu chuẩn vào công việc chính thức.
- Giải quyết số nhân lực không đạt tiêu chuẩn bằng cách:
+ Đ−a đi đào tạo hay tổ chức đào tạo tại công ty.
+ Số không thể đào tạo giải quyết theo chế độ nghỉ việc.
1.2 Phát triển nguồn nhân lực:
Tổ chức chương trình đào tạo, nâng cấp thường xuyên về chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật kịp thời với phát triển của thực tiễn, có tiêu chuẩn bắt buộc phải đạt trình độ ngoại ngữ cho những người làm công tác xuất nhập khẩu, tiếp thị, nghiên cứu phát triển, thiết kế, cán bộ chủ chốt. Phổ cập tin học cho tất cả
những người có trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp.
Tuyển dụng nhân lực chất l−ợng cao thông qua thi tuyển theo một quy trình và tiêu chuẩn đã định và có cơ chế thu hút nhân lực có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm, có uy tín (kể cả ng−ời n−ớc ngoài nếu thấy cần thiết, có hiệu quả cao hơn)
Có chính sách trả l−ơng, th−ởng, tạo môi tr−ờng thuận lợi cho phát triển hiện tại và tương lai để động viên mỗi người ra sức cống hiến cho sự phát triển của Công ty.
2. Giải pháp về tài chính:
Các nguồn vốn sẽ đ−ợc hình thành.
+Vốn chủ sở hữu hiện có
+Vốn Nhà nước giao theo quyết định số 1556/QĐ-UB
+Vốn hình thành từ 50% số tiền sử dụng đất tại Số 1 Nguyễn Huy Tưởng +Quĩ phát triển sản xuất 5 năm và lợi nhuận sau thuế còn lại sau khi trích lập các quĩ (dự kiến)
+Lợi nhuận kinh doanh góp vốn với công ty cổ phần bất động sản
+Giá trị chênh lệch thu đ−ợc đ−ợc thông qua bán cổ phiếu các công ty +Xin Nhà n−ớc cấp vốn bổ sung
+Vay các tổ chức tín dụng chủ yếu làm vốn lưu động
3. Đầu t− phát triển:
Để giữ vững vị trí dẫn đầu và đáp ứng tốc độ phát triển cao, bền vững, mở rộng ngành nghề, khai thác tối đa có hiệu quả nguồn lực mạnh, cần có định h−ớng đầu t− tạo ra đ−ợc sản phẩm, dịch vụ mới nhất, chất l−ợng cao, khối l−ợng lớn, tạo đ−ợc thế của ng−ời dẫn đầu.
3.1 Đầu t− công nghệ:
Nhằm tạo ra các sản phẩm chiếu sáng công cộng đạt tiêu chuẩn quốc tế,
đ−ợc dán nhãn chất l−ợng cao, tiết kiệm năng l−ợng.
Đầu t− công nghệ để tạo ra các sản phẩm chiếu sáng nội thất chất l−ợng cao, mỹ thuật, đa dạng để chiếm lĩnh thị trường đang phát triển mạnh không có giới hạn.
Phát triển hệ thống điều khiển các tủ đèn chiếu sáng kết nối các trung tâm điều khiển bằng công nghệ viễn thông.
Đầu t− các phần mềm hiện đại nhất để thiết kế sản phẩm chất l−ợng cao
độc đáo, kinh tế.
Đầu t− các thiết bị công nghệ tiên tiến, năng suất cao để chiếm lĩnh các công trình lớn đòi hỏi chất lượng, mỹ thuật cao, đồng thời tạo ra được thương hiệu mạnh, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên toàn quốc.
3.2 Đầu t− các công trình, nhà x−ởng:
Công ty cần tập trung nguồn lực lập các dự án đầu t− và xin UBND Thành phố, các Sở, Ban, Ngành quản lý cho phép công ty sớm triển khai các dự
án, nhằm tạo ra:
- Một nhà máy công nghiệp đô thị hiện đại, qui mô lớn.
- Các tòa nhà kết hợp làm th−ơng mại, cho thuê văn phòng, nhà ở chất l−ợng cao, tạo cho công ty trở thành đơn vị kinh doanh bất động sản thu đ−ợc lợi nhuận và đóng góp cao cho thành phố.
Tóm tắt ch−ơng III
Trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu trong chương II, tác giả đã lập các bảng tổng hợp về môi tr−ờng ( môi tr−ờng vĩ mô, môi tr−ờng ngành và môi tr−ờng nội bộ) cùng ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ.
Đây là những căn cứ để lập ra ma trận SWOT và xác định đ−ợc nhiệm vụ mục tiêu cho công ty. Phối hợp điểm mạnh điểm yếu với cơ hội và đe doạ trong ma trận SWOT tác giả đã hoạch định chiến l−ợc kinh doanh đến 2015 cho HAPULICO.
Những chiến l−ợc đó là :
- Chiến l−ợc tập trung tăng tr−ởng thâm nhập thị tr−ờng trên cả n−ớc.
- Chiến l−ợc phát triển sản phẩm ra n−ớc ngoài
- Chiến l−ợc tập trung nâng cao các sản phẩm thế mạnh.
- Chiến l−ợc phát triển sản phẩm mới - Chiến l−ợc tái cơ cấu về cấu trúc
- Chiến l−ợc liên kết với các công ty sản xuất Led
Sử dụng ma trận hoạch định chiến l−ợc(QSPM) đã từ 6 chiến l−ợc kể trên rút đ−ợc 3 chiến l−ợc phù hợp nhất với HAPULICO trong hoàn cảnh hiện nay :
- Chiến l−ợc tập trung tăng tr−ởng thâm nhập thị tr−ờng trên cả n−ớc.
- Chiến l−ợc phát triển sản phẩm ra n−ớc ngoài.
- Chiến l−ợc tái cơ cấu về cấu trúc .
Từ những chiến l−ợc đã đề xuất, tác giả đ−a ra một số giải pháp về nguồn lực để thực hiện chiến l−ợc kinh doanh đến năm 2015.
KÕt luËn
Trong nền kinh tế hiện nay, khi mà môi trường kinh doanh luôn thay đổi, thị tr−ờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến l−ợc kinh doanh hiệu quả. Điều đó cho thấy việc hoạch
định chiến l−ợc kinh doanh là một sự tất yếu khách quan của các doanh nghiệp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô
thị cũng không thể là ngoại lệ.
Với những kiến thức học đ−ợc trong ch−ơng trình Cao học Quản trị kinh doanh và số liệu thực tế thu đ−ợc học viên đã đ−a ra quan điểm của mình trong việc đề xuất Hoạch định chiến l−ợc cho công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị đến 2015.
Nội dung luận văn tập trung giải quyết những vấn đề sau:
Hệ thống hoá những kiến thức cơ bản trong việc hoạch định chiến l−ợc kinh doanh.
Vận dụng những lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến l−ợc kinh doanh
để phân tích các yếu môi trường cũng như các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của HAPULICO hiện tại và cho tới 2015. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với sự phát triển của HAPULICO.
Hoạch định chiến l−ợc kinh doanh của HAPULICO đến 2015 với những phương án chiến lược và đề xuất các giải pháp .
Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng nh− kinh nghiệm thực tế của bản thân, bản thân luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót , tác giả mong đ−ợc sự góp ý của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp.