Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA

Một phần của tài liệu Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại ana mandara huế resort spa (Trang 28 - 40)

TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

A. CƠ SỞ LÝ LUẬN

3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA

a. CHMA là gì?

Khởi nguồn từ thuyết CVF – Competing Values Framwork, được nghiên cứu tại đại học Michigan, với cấu trúc và sự phân chia khá rõ ràng, giữa một bên là linh động & kiểm soát, với một bên là hướng nội và hướng ngoại, CVF có ứng dụng rất lớn trong văn hóa tổ chức, vai trò lãnh đạo, hiệu quả làm việc cũng như định hướng các giá trị cho tổ chức/cá nhân.

Sự hình thành:

+ Khuynh hướng doanh nghiệp theo 2 hướng: Hướng nội hoặc Hướng ngoại (Internal – External).

+ Quản trị doanh nghiệp theo 2 cách: Linh hoạt hoặc Kiểm soát (Flexible – Control).

Hình 1. Bốn kiểu VHDN

(Nguồn: anhnguyet.wordpress.com) - Vậy nên chúng ta sẽ có 4 góc phần tư C – H – M – A:

+ Góc phần tư thứ nhất: CMHA – C – Clan, là sự kết hợp của khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, với sự quản trị doanh nghiệp Linh động (Clan = Internal + Flexible)

Ví dụ, các công cụ và kỹ thuật như làm việc theo nhóm, hợp tác, quản lý tài năng, trao quyền, hoặc các mối quan hệ liên cá nhân có thể được nhấn mạnh trong kiểu C – CLAN này. Do things together – Làm mọi thứ cùng nhau.

Hình 2: Văn hóa kiểu C

(nguồn: anhnguyet.wordpress.com) + Góc phần tư thứ 2: CHMA – H – Hyerachy: là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát. H = Internal + Control.

Các công cụ và kỹ thuật, tập trung vào đánh giá và đo lường, kiểm soát các quy trình, cơ cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng, hoặc nâng cao chất lượng, có thể được giải quyết ở góc tọa độ này

Hình 3: Văn hóa kiểu H

(nguồn: anhnguyet.wordpress.com) + Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market: là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát. M = External + Control

Các công cụ và kỹ thuật, tập trung vào đánh giá và đo lường, kiểm soát các quy trình, cơ cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng, hoặc nâng cao chất lượng, có thể được giải quyết ở góc tọa độ này.

Hình 4: Văn hóa kiểu M

(nguồn: anhnguyet.wordpress.com) + Góc phần tư thứ 4: CHMA – A – Adhocacy: là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Linh động. A = External + Flexible

Công cụ và kỹ thuật tập trung vào sự đổi mới, sáng tạo, tầm nhìn tương lai, sự thay đổi, chuyển đổi, hoặc tinh thần làm việc.

Hình 5: Văn hóa kiểu A

(nguồn: anhnguyet.wordpress.com) b. Phần mềm CHMA.

Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN: Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩn

mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp và Nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp. Để xây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:

+ Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp + Người lãnh đạo doanh nghiệp + Nhân viên trong doanh nghiệp

+ Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp + Chiến lược tập trung của doanh nghiệp

+ Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Như vậy VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C, H, M, A.

Với phần mềm CHMA, văn hóa trong doanh nghiệp được tính toán và cho ra một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà doanh nghiệp muốn thay đổi.

Văn hóa một doanh nghiệp luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại.

+ C: Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt.

+ H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát.

+ M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát.

+ A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.

Như vậy:

+ Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hướng về C.

+ Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang… có khuynh hướng về A.

+ Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, … có khuynh hướng về H.

+ Các công ty phân phối, bán lẻ, … có khuynh hướng về M.

Ngoài ra VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty. Mỗi khi một trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo.

3.2. Các kiểu mô hình VHDN a. Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)

Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”, … Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín.

Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn.

Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).

b. Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự, còn gọi là mô hình tháp Eiffel (M)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình.

Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.

Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ

năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý.

Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu.

Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng.

“Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ

cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

c. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo, còn gọi là mô hình lò ấp trứng (A)

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người

Một phần của tài liệu Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại ana mandara huế resort spa (Trang 28 - 40)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(89 trang)
w