ỨNG DỤNG PHẦN MỀM CHMA ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI ANA MANDARA HUẾ RESORT & SPA
3. Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp dựa trên công cụ CHMA
Sau khi sử dụng phần mềm SPSS 22 để xác định giá trị trung bình cho từng biến quan sát ở hiện tại và mong muốn. Kết quả thu được đã làm tròn như sau:
Bảng 2: Giá trị trung bình các biến có trong bảng hỏi CHMA
STT Mô tả Hiện
tại
Mong muốn 1 Tổ chức tôi luôn nỗ lực để chiến thắng trên thị trường 7 9 2 Tổ chức tôi luôn lựa chọn chiến lược đổi mới 7 9 3 Tổ chức tôi luôn lựa chọn chiến lược ổn định 5 7 4 Xây dựng và đào tạo đội ngũ lao động là lựa chọn chiến
lược hàng đầu của tổ chức tôi 8 9
5 Tổ chức tôi luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm 7 8 6 Tổ chức tôi luôn quan tâm xây dựng tình đồng đội của
nhân viên 6 7
7 Tổ chức tôi xây dựng hệ thống nội bộ với chi phí thấp 6 8
8 Luôn nổ lực đạt được mục tiêu đặt ra 6 8
9 Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặt tính nổi trội của tổ
chức tôi 5 4
10 Các chính sách và nội quy đều rõ ràng 7 9
11 Nhân viên cạnh tranh để được khen thưởng 6 8
12 Nhân viên của tổ chức tôi luôn thể hiện tinh thần làm
việc đồng đội, hỗ trợ và hợp tác tốt 7 8
13 Nhân viên trung thành và truyền thống và cam kết đưa tổ
chức tiến xa 7 7
14 Tổ chúc tôi đảm bảo công việc ổn định lâu dài 7 8 15 Môi trường làm việc thân thiện, đồng nghiệp coi nhau
như thành viên trong gia đình 7 6
16 Mọi người trong tổ chức tôi làm việc độc lập, không bị
ràng buộc về thời gian và công việc 4 3
17 Lãnh đaọ thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ và bao dung 7 7 18 Không khí trong tổ chức nghiêm ngặt, luật lệ và kỉ luật 7 6 19 Môi trường luôn cho phép đổi mới và sáng tạo, cải tiến
và thay đổi 4 3
20 Lãnh đạo luôn có khoảng cách xa với nhân viên 5 6 21 Lãnh đạo tổ chức tôi cực kì thoải mái, luôn đổi mới, dám
nghĩ dám làm 6 8
22 Cách quản lí nhân viên của tổ chúc tôi là tạo sự cạnh
tranh quyết liệt trong nội bộ 5 7
23 Quản lí tổ chức tôi dành phần lớn thời gian với khách hàng 7 8 24 Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân trong tổ chức được
đặt lên hàng đầu 7 9
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu) Sau khi tính toán các giá trị trung bình cho các biến quan sát, chúng ta tiến hành nhập các giá trị trung bình này vào bảng đánh giá của mô hình CHMA tại wedsite http://congcu.vita-share.com/chma/ tiếp theo điền các thông tin cá nhân cũng như các thông tin về Ana Mandara Huế Resortc& Spa. Từ đó, phần mềm này sẽ tính toán, đo lường và tìm ra mô hình VHDN hiện tại và mô hình VHDN mong muốn của các nhân viên tại tại Ana Mandara Huế Resort & Spa.
Sau đây là kết quả mô hình thu được:
Hình 6 : Mô hình VHDN hiện tại và mô hình VHDN mong muốn của NV tại Ana Mandara Huế Resort & Spa.
(Nguồn: Phần mềm đo lường VHDN CHMA) 3.1. Kiểu VHDN hiện tại của Ana Mandara Huế Resort & Spa
Nhìn vào mô hình VHDN được đo lường bằng phần mềm đo lường VHDN CHMA ta có thể nhận thấy rằng mô hình VHDN hiện tại ở Ana Mandara Huế Resort & Spa là kiểu mô hình VHDN Gia đình. Trong đó mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp, gần gũi, gắn bó với nhau nhưng luôn có tính thứ bậc và tôn tri trật tự. Lãnh đạo không thể hiện uy quyền và lại thực hiện trao quyền và gần gũi, bao dung với nhân viên. Từ đó tạo cho nhân viên có thể tự tin hoàn thành công việc của mình, cũng như làm tăng khả năng thể hiện bản thân... góp phần giúp Ana Mandara Huế Resort & Spa đạt được những mục tiêu kinh doanh, từ đó tạo dụng sự cam kết và trung thành ở mỗi nhân viên tại Ana Mandarra Huế Resort & Spa.
3.2. Kiểu VHDN mong muốn của Ana Mandara Huế Resort & Spa
Theo sự đo lường của phần mềm CHMA ta nhận thấy rằng kiểu VHDN mà nhân viên ở Ana Mandara Huế Resort & Spa mong muốn là kiểu Thị trường. Có thể nhận định rằng mong muốn của nhân viên tại Ana Mandara là tổ chức có thể
hướng ngoại hơn, cạnh tranh trên thị trường hơn.Sau một thời gian hoạt động, tìm chổ đứng thì bây giờ nhân viên ở đây mong muốn tổ chức mình có thể vươn mình hướng ngoại hơn nữa. Mặc dù kiểu VHDN Thị trường được nhân viên ở Ana Mandara mong muốn nhưng không vì thế mà VHDN kiểu Gia đình hay các kiểu còn lại bị mất đi mà qua mô hình ta có thể nhận thấy với mong muốn là kiểu Thị trường nhưng các kiểu còn lại vẫn luôn được quan tâm và duy trì với đánh giá ở mốc hiện tại.
3.3. Tiểu kết chương 2
Qua những phân tích trên cho ta thấy VHDN ở hiện tại và VHDN mong muốn tại Ana Mandara Huế Resort & Spa. Tuy nhiên ta có thể thấy rằng giữa 2 mô hình có sự chênh lệch rất hạn chế, cụ thể hơn chưa có sự phân hóa rõ ràng và bền vững. Là một doanh nghiệp còn khá trẻ, do đó VHDN ở Ana Mandara Huế vẫn chưa thực sự được rõ ràng, điều này là phù hợp với thực tế của Ana Mandara Huế nói riêng và các doanh nghiệp trẻ khác nói chung. Vậy làm sao để Ana Mandara Huế có thể xây dựng VHDN tốt hơn thì đòi hỏi ở Ana Mandara Huế cần hiểu rõ VHDN hiện tại của mình và VHDN mong muốn để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN một cách có hệ thống và hiệu quả nhất.
CHƯƠNG 3: