3.1. Sự cần thiết hoàn thiện hệ thống Kiểm soát nội bộ dựa trên Quản trị rủi ro doanh nghiệp tại Xí nghiệp may Kon Tum
3.1.3 Quan điểm và nguyên tắc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Xí nghiệp may Kon Tum
Hoàn thiện trước hết phải xuất phát từ nhận thức rõ ràng, đúng đắn của nhà quản lý về hệ thống kiểm soát nội bộ
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay là một tất yếu, tuy nhiên không phải nhà quản lý nào cũng nhận thức đúng đắn vấn đề này. Quan điểm, triết lý, phương thức điều hành của nhà lãnh đạo cấp cao đƣợc coi là nhân tố tác động mạnh mẽ nhất đến hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp. Như vậy, hoàn thiện trước hết phải xuất phát từ nhận thức rõ ràng thúc giục nhà quản lý hướng đến đảm bảo sự hiện diện đầy đủ, hợp lý các chính sách và thủ tục kiểm soát, từ đó triển khai, vận hành chúng trên thực tế nhằm đạt đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định. Nếu nhà quản lý doanh nghiệp cho rằng hệ thống kiểm soát nội bộ không cần thiêt với doanh nghiệp hoặc có tư tưởng coi nhẹ việc kiêm tra, kiểm soát thì chắc chắn rằng không thể có đƣợc những hành động thiết thực để hệ thống trở nên hữu hiệu hơn.
Hoàn thiện phải đảm bảo sự phù hợp của hệ thống kiểm soát nội bộ với chiến lƣợc kinh doanh và đặc điểm hoạt động, hình thức sở hữu của doanh nghiệp.
Quan điểm này được coi là chủ đạo nhằm định hướng tốt cho việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong ngành. Kiểm tra, kiểm soát phục vụ cho yêu cầu quản lý, nên viêc hoàn thiên hệ thống phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh tổng thể Ngành và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là chiến lược phát triển Ngành Dệt May theo hướng lấy xuất khẩu làm mũi nhọn, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm và gia tăng nhiều hơn nữa về giá trị của sản phẩm.
Cách thức kiểm tra, kiểm soát cần phải phù hợp với đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu mà hoạt động kinh doanh đặt ra. Nhà quản lý cần nắm bắt rõ đặc điểm của hoạt động kinh doanh chính là may gia công xuất khẩu sang các nước có nền kinh tế phát triển nhƣ Mỹ, Nhật bản hoặc các thành viên của Liên Minh Châu Âu, từ đó, thiết kế nên những chính sách và thủ tục phù hợp để có thể kiểm soát tốt các hoạt động này. Tuy nhiên, trong những năm tới, khi các doanh nghiệp may định hướng chuyển đổi mô hình sản xuất từ may gia công sang các hợp đồng mua đứt bán đoạn (FOB), hoặc có thiết kế thời trang và bán sản phẩm theo thương hiệu riêng thì các hoạt động kiểm tra, kiểm soát cần phải được tăng cường hơn nữa. Lý do là số lƣợng, phạm vi, tính phức tạp của các hoạt động đã tăng lên đáng kể gây khó khăn cho nhà quản lý trong nắm bắt, nhận biết thông tin phục vụ cho việc ra các quyết định trong quản lý.
Quan hệ sở hữu giữa chủ thể và khách thể kiểm soát là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý, vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may phải phù hợp với hình thức sở hữu của từng loại hinh doanh nghiệp như doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Trong doanh nghiệp nhà nước được tổ chức theo mô hình công ty mẹ- công ty con, việc tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ lại phụ thuộc vào mối quan hệ riêng của
công ty mẹ với từng công ty con đƣợc xác lập trên cơ sở tỷ lệ vốn góp. Chẳng hạn, với công ty con là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có 100% vốn nhà nước, công ty mẹ thực hiện vai trò là chủ sở hữu đồng thời có toàn quyền quyết định và kiểm soát các hoạt động của công ty con, được thiết kế và vận hành dưới sự chỉ đạo và kiểm soát trực tiếp từ công ty mẹ; Đối với công ty con là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh liên kết do công ty mẹ nắm giữ cổ phần, công ty mẹ cử người đại diện phần vốn của nhà nước tham gia vào công ty con với tƣ cách là cổ đông để thỏa thuận và ra quyết định quan trọng về chiến lƣợc phát triển, kế hoạch kinh doanh, bầu ra các cán bộ chủ chốt, ban hành chính sách và thủ tục kiểm soát … Tuy nhiên, ở các công ty mà nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, công ty mẹ có quyền kiểm soát đối với công ty con thông qua việc quyết định và chỉ đạo các chính sách tài chính, kinh doanh … Trong khi đó, với công ty mà nhà nước không nắm giữ cổ phần chi phối, công ty mẹ chỉ có quyền ảnh hưởng đáng kể thông qua việc cử người đại diện phần vốn của nhà nước vào công ty con để tham gia quyết định phương hướng hoạt động va chính sách tài chính của các công ty này.
Hoàn thiện phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu về hội nhập kinh tế quốc tế
Trong hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng, đầy đủ và đúng đắn các yêu cầu mà hội nhập đặt ra. Trước hết, nhà quản lý cần am hiểu đặc điểm kinh doanh quốc tế, các điều kiện mà doanh nghiệp phải đáp ứng khi xâm nhập vào thị trường nước ngoài, nhận biết được ưu nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, doanh nghiệp cần đánh giá đúng bản thân mình về năng lực sản xuất, năng lực tài chính, khả năng quản lý và các điều kiện khác. Tóm lại, nhà quản lý phải có khả năng nhận biết tình hình kinh doanh thực tại, phân tích thấu đáo các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp, từ đó, hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ đƣợc hoàn thiện trên cơ sở tận dụng cơ hội kinh doanh, góp phần hạn chế tối thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp và biến các thách thức thành cơ hội cho doanh nghiệp.
Hoàn thiện phải đảm bảo đƣợc sự cân đối giữa chi phí thiết kế, vận hành với lợi ích mà nó mang lại
Đây là hạn chế cố hữu của hệ thống kiểm soát nội bộ nhƣng đồng thời là nguyên tắc để quyết định việc thiết kế, vận hành các chính sách và thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp. Đặc thù của hoạt động kinh doanh là hướng đến mục tiêu hiệu quả trên cơ sở so sánh mối quan hệ tương quan giữa chi phí đầu vào và kết quả đầu ra, vì vậy, nhà quản lý sẽ từ chối hoàn thiện hệ thống nếu chi phí thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát lớn hơn lợi ích mà nó mang lại. Điều này không có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói không với bất cứ một hoạt động kiểm tra, kiểm soát nào đƣợc thực hiện tại đơn vị. Trên cơ sở cân nhắc chi phí và lợi ích, họ sẽ ra quyết định lựa chọn cách thức hoặc công cụ kiểm soát nào phù hợp nhất với đặc điểm, mục tiêu hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu áp dụng hệ thống trách nhiêm xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000 hay WRAP trong xây dựng chính sách nhân sự mất nhiều thời gian, thủ tục,… nhà quản lý có thể lựa chọn việc tuân thủ nghiêm túc Bộ Luật Lao Động Việt Nam. Thay vì áp dụng toàn bộ hệ thống cùng lúc, cũng có thể áp dụng dần vào từng loại hình hoạt động hoặc từng cấp độ trong đơn vị theo lộ trình. Nguyên tắc này thể hiện tinh thần “bản chất quan trọng hơn hình thức”. Tuy nhiên, trên thực tế, nếu các hệ thống quản lý, kiểm tra, kiểm soát không đƣợc chú tâm xây dựng và đƣợc thực hiện việc cải tiến liên tục, sẽ không thể giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu, thậm chí còn gây cản trở, gây khó khăn cho hoạt động đơn vị. Điểm cần lưu ý trong vận dụng nguyên tắc này là, nhà quản lý phải tỉnh táo nhận diện các sai lầm nếu quá chú trọng đến các mục tiêu ngắn hạn như lợi nhuận hoặc tăng trưởng mà quên đi các mục tiêu dài hạn, trong đó có đầu tư cho xây dựng và vận hảnh hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến sự phát triển bền vững của đơn vị trong tương lai.
Hoàn thiện phải đảm bảo sự nhận thức và áp dụng đúng đắn các nguyên tắc thiết kế các thủ tục kiểm soát bao gồm: nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phân công phân nhiệm, ủy quyền và phê chuẩn.
Việc áp dụng những nguyên tắc này có ý nghĩa quan trọng và cần thiết trong hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của tất cả các đơn vị, tổ chức nói chung chứ không chỉ giới hạn ở các doanh nghiệp may Việt Nam. Những nguyên tắc này là nền tảng cơ bản để nhà quản lý thiết kế và tổ chức nên bộ máy công tác kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị. Nó là cơ sở để nhà quản lý xây dựng nên cơ cấu tổ chức hợp lý, theo đó, mọi cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp đều đƣợc xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm công việc họ phải thực hiện. Nó cũng đồng thời đảm bảo mọi quyết định mà nhà quản lý ban hành và triển khai sẽ đƣợc nhận biết và thực thi trên thực tế bởi các cá nhân và bộ phận có liên quan. Nó còn đảm bảo cơ chế đo lường và giám sát, kiểm tra chéo công việc và trách nhiệm bộ phận, cá nhân này với bộ phận hoặc cá nhân khác có liên quan trong cùng một nghiệp vụ hoặc hoạt động. Nó cũng đảm bảo đƣợc các kênh thông tin đƣợc xây dựng và vận hành đày đủ thông suốt, giúp cho nhà quản lý có đƣợc thông tin nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ phục vụ cho việc ra quyết định. Quan trọng hơn, nó thể hiện quyền lực của nhà quản lý nhằm giữ cho mọi hoạt động hoặc nghiệp vụ vẫn nằm trong tầm kiểm soát để có thể đạt được các kế hoạch và mục tiêu được xác định trước.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát tại xí nghiệp may Kon Tum.
3.2.1. Môi trường kiểm soát
3.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo:
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng của kiểm soát trong đơn vị: Nhận thức đúng đắn về vai trò, tầm quan trọng của kiểm soát sẽ giúp nhà quản lý xác định loại hình kiểm soát phù hợp với đơn vị. Trong nội bộ doanh nghiệp, cơ sở cơ bản xác định căn cứ vào nhiều yếu tố bao gồm: quy mô của tổ chức, đặc điểm của từng loại hoạt động, vị trí, mức độ và sự phân quyền trong tổ chức
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro: phần lớn nhà quản lý trong doanh nghiệp may gia công có tâm lý chủ quan, coi nhẹ rủi ro, kết quả là, kiểm soát nội bộ của đơn vị tồn tại nhiều lỗ hổng
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong tiếp cận và áp dụng các hệ thống quản lý hiện đại để tăng cường tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ: các hệ thống về quản lý chất lượng, môi trường hay tách nhiệm xã hội.
3.2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp cần phải đƣợc bổ sung các bộ phận cần thiết ứng với đặc điểm của mô hình tổ chức sản xuất. Do có các hoạt động thiết kế, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu của sản phẩm … Chắc chắn, nhà quản lý của Xí nghiệp cần biên chế nên các bộ phận thích hợp đảm nhận các chức năng này. Một số chức năng cơ bản và truyền thống khác của Xí nghiệp cũng phải được xác định theo hướng đáp ứng nhiều công việc và nhiệm vụ phức tạp hơn nhƣ bộ phận lập kế hoạch, bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự…
Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán từ trên xuống dưới trong việc ban hành quyết định, triển khai cũng như việc thực hiện các quyết định đó trong phạm vi toàn Xí nghiệp. Cơ cấu tổ chức ở một số Xí nghiệp may lớn cần hoàn thiện theo hướng biên chế đầy đủ và hợp lý. Cần ban hành tài liệu chính thức bằng văn bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các phòng ban, bộ phận trong đơn vị. Có nhƣ vậy, các phòng ban, bộ phận mới ý thức đƣợc rõ vai trò, vị trí, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ trong tổ chức, đồng thời, nhà quản lý có căn cứ cụ thể để đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các thành viên.
3.2.1.3 Hội đồng Quản trị và Ban kiểm soát:
Để khắc phục hạn chế, cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên trong ban kiểm soát phù hợp với yêu cầu thực hiện chức năng nhiệm vụ bằng quy định cụ thể có tính hiệu lực.
Trong các doanh nghiệp may Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp chủ lực trong Ngành đều không có bộ phận kiểm toán nội bộ. Kiểm toán nội bộ là một hoạt động độc lập có chức năng kiểm tra, đánh giá, xác nhận và tƣ vấn nhằm trợ giúp cho các nhà quản lý trong cải thiện các hoạt động thông qua sự tiếp cận một cách có
hệ thống trong phạm vi của tổ chức đó. Thiếu vắng bộ phận kiểm toán nội bộ cũng là thiếu vắng đi chức năng đánh giá tính hiệu lực của các hoạt động kiểm soát, đánh giá tính hiệu quả trong sử dụng các nguồn lực của đơn vị, hiệu năng của quản lý và cơ hội tƣ vấn để cải thiện các hoạt động của đơn vị. Chính vì vậy, giải pháp đề xuất để trợ giúp cho nhà quản lý trong thực hiện các mục tiêu nhƣ mong muốn là tổ chức nên bộ phận kiểm toán nội bộ ở các doanh nghiệp này. Trong mô hình này bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc tổng giám đốc nên có điều kiện thường xuyên tiếp cận với các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, các kết luận kiểm toán do kiểm toán nội bộ báo cáo có giá trị tƣ vấn thiết thực và kịp thời cho bộ máy điều hành của doanh nghiệp. Để hoàn thành tốt chức năng đánh giá và tƣ vấn, kiểm toán nội bộ phải đƣợc đảo bảo tính độc lập với các bộ phận khác đƣợc kiểm toán và độc lập với cả các phó tổng giám đốc của đơn vị.
3.2.1.4 Chính sách nhân sự
Khi thay đổi mô hình sản xuất, chính sách nhân sự của các doanh nghiệp trong Ngành cũng phải thay đổi theo hướng đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Sự thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may khiến cho hoạt động của doanh nghiệp nhiều và phức tạp hơn. Muốn phát triển nguồn nhân lực gắn liền với số lƣợng và chất lƣợng lao động bằng cách tăng cường hàm lượng chất xám trong sản xuất sản phẩm, giảm bớt tỷ lệ lao động thô sơ, làm việc chuyên môn hóa có tính máy móc và để hoàn thành nhiệm vụ, trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động phải đảm bảo ở mức độ cao, cần phải hội tụ đầy đủ các điều kiện khác nhau. Hơn nữa với thực tế sử dụng lao động trong Ngành May, ƣớc tính đến năm 2020, toàn Ngành Dệt và May sử dụng khoảng 3 triệu lao động, số lƣợng và chất lƣợng nhân viên cần sử dụng sẽ tăng lên để đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng đòi hỏi yêu cầu cao của các khách hàng trong và ngoài nước. Chính vì vậy, nhà quản lý phải quan tâm, chú trọng trong chỉ đạo và xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo đáp ứng yêu cầu mới. Một trong những điều kiện cơ bản nhất là kinh tế, nghĩa là phải đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động trong Ngành này tăng lên. Mặt khác, khi chất lượng
lao động được tăng lên, chính sách tiền thưởng, phúc lợi cũng cần được cải thiện tương ứng mới thu hút, tuyển dụng và giữ chân người lao động làm việc ổn định trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nếu duy trì sản xuất theo hình thức gia công xuất khẩu hiện nay, Xí nghiệp khó có thể thực hiện được việc tăng đơn giá tiền lương cho người lao động do giá gia công sản phẩm quá thấp. Việc xây dựng đƣợc mối quan hệ hài hòa giữa doanh nghiệp với người lao động trên cơ sở cải thiện tiền lương, đảm bảo cuộc sống cho họ cũng không thực hiện đƣợc.