Cho tới bây giờ cuốn sách đã đánh giá các lý do tại sao thay đổi là cần thiết, những thứ định hướng thay đổi và những rào cản có thể được hình thành chống lai sự thay đổi trong tổ chức. Tôi cũng đưa ra dẫn chứng về “màng lọc cá nhân” và cách họ tạo thành phong cách của công ty.
Tất cả những nhân tố đó hình thành sự thật rằng thực hiện thay đổi trong tổ chức có thể là một nhiệm vụ đáng sợ. Nếu bạn hình dung được khó khăn thế nào để thay đổi hoàn toàn nhận thức của một người thì bạn cũng sẽ hiểu được việc thay đổi toàn bộ văn hóa của phòng ban hay tổ chức là cực kỳ khó khăn.
Vài tổ chức đã hiểu được rằng có thể phải mất đến hơn 15 năm để thay đổi định hướng nhưng chỉ cần một sơ suất nhỏ cũng có thể dễ dàng đẩy mọi sáng kiến quay lại vị trí bắt đầu. Điều này là vì mọi người trong tổ chức chỉ muốn những điều thuộc về phong cách của họ hay những con đường chắc chắn họ biết hơn là tính không chắc chắn của những thay đổi đang hiện diện. Chẳng có gì lạ khi nghe một người nói rằng những điều trong quá khứ tốt hơn nhiều so với những điều khi thay đổi diễn ra, ngay cả khi thay đổi đó đã diễn ra khá lâu về trước.
Vậy thì, làm thế nào bạn xác định được cách tốt nhất để tiếp cận với thay đổi trong tổ chức? Rõ ràng rằng, bạn cần có những ý tưởng xuất sắc và những giá trị cá nhân được thu thập qua lịch sử và hiện tại, những điều này tạo thành mô hình hay đặc điểm của hiện trạng -‐ văn hóa tổ chức tạo thành cách bạn làm mọi thứ trong tổ chức.
Bạn có cho rằng có sự khác nhau giữa “hiện trạng” và “văn hóa” của tổ chức?
Viết ra những sự khác nhau mà bạn nghĩ?
Đặc điểm của văn hóa tổ chức
Để trả lời câu hỏi trên đây bạn phải xác định “hiện trạng” thường hướng tới những đặc điểm của tổ chức, trong khi “văn hóa” có thể là hành vi cá nhân hoặc hơn thế. Ở một mức độ nào đó thì sự khác nhau là có, nhưng qua thời gian những hành vi dần dần được thực hiện dựa trên các nguyên tắc và quy trình của công ty, do đó “hiện trạng” và “văn hóa” dần dần kết hợp với nhau, ở đây cuốn sách này xem xét chúng như một khối không thể tách rời.
Việc nhắc đến từ “văn hóa” ở đây không trực tiếp đề cập đến những văn hóa dân tốc, mặc dù chắc chắn rằng sự đa dạng của văn hóa thuộc về dân tộc ở trong công ty có thể trở thành một phần văn hóa của tổ chức. Trên thực tế, văn hóa với nghĩa
?
rộng nhất của nó tác động lên cuộc sống công việc của chúng ta mỗi ngày. Đó là một nguồn cảm hứng định hướng nhanh hơn hết tới việc quốc tế hóa sẽ tạo ra, hay ít nhất thì cuối cùng cũng dẫn tới những đặc điểm văn hóa chung toàn cầu. Đã tồn tại những sản phẩm hay dịch vụ trở nên giống nhau trên toàn thế giới. Ví dụ như Coca Cola ở đâu bạn trên thế giới này cũng có vị giống nhau.
Tuy nhiên một trong những khía cạnh quan trọng để xem xét không phải là sản phẩm “toàn cầu” là gì, hay tìm chúng ở đâu mà là những thứ đó có ý nghĩa như thế nào với mỗi nền văn hóa. Ví dụ như việc ăn tối tại McDonals có thể được nhìn nhận như là một người có địa vị tại Moscow nhưng điều này thực chất chỉ là một bữa ăn nhanh rẻ tiền tại New York. Do đó, sản phẩm có thể giống nhau nhưng nền văn hóa là khác nhau.
Văn hóa có thể được thể hiện tại 3 mức độ khác nhau:
-‐ Quốc gia hay vùng lãnh thổ: những giá trị được chia sẻ bởi nhóm dân tộc.
-‐ Thuộc về tập đoàn hay thuộc về tổ chức: Những giá trị được thể hiện với một tổ chức cụ thể.
-‐ Thuộc về chuyên gia: Những giá trị được chia sẻ bởi con người ở những chức năng cụ thể và định hướng dân tốc trong những thuật ngữ tổ chức, những cấp độ phụ thuộc lẫn nhau.
Những sáng kiến thay đổi có thể bao hàm một hay nhiều mức độ này và làm cho nó ít hay nhiều phức tạp hơn để quản trị. Cuốn sách này tập trung vào những thay đổi trong một tổ chức, mặc dù các hướng dẫn cung cấp có thể dễ dàng được mở rộng ra cho tập đoàn ở các mức độ khác. Tuy nhiên, với các quy trình quản trị, bạn càng làm chúng đơn giản thì tổ chức càng dễ dàng đạt được thành công.
Văn hóa tổ chức là một hỗn hợp phức tạp các đặc điểm, bản chất của nó không phải là những thứ hiện hữu trên bề mặt -‐ mà nó là những phương pháp được chia sẻ cho mọi người hiểu được và truyền tải thành ngôn ngữ của họ, cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức.
Văn hóa tồn tại trong rất nhiều lớp, do đó để hiểu được nó bạn phải đi qua từng lớp một. Lớp bên ngoài chưa những sản phẩm của văn hóa (các biểu tượng như đồng phục, văn phòng, quảng cáo, thương hiệu) những thứ có thể được thay đổi hoàn toàn dễ dàng. Những lớp thể hiện giá trị nằm ở sâu hơn và khó xác định cũng như thay đổi.
Cố gắng giữ mọi thứ đơn giản -‐ những bước đơn giản sẽ dễ dàng để quản là nhanh hơn để tiến tới thành công.
Những điều được dùng cho các bộ phận khác nhau trong tổ chức và không bị nghi ngờ về “tính thực tế” (cách chúng ta cảm nhận công việc theo cá nhân hay theo tổ chức nói chung) là cốt lõi của nên văn hóa tổ chức và hiện trạng của nó. Kết quả là những điều này nằm ở lớp sâu nhất và thường khó thay đổi nhất.
Nghĩ về tổ chức của bạn, yếu tố hay đặc điểm nào đóng góp vào văn hóa tổ chức -‐ cách mà mọi thứ được hoàn thành? Chia tờ giấy làm hai phần và viết một bản “chính thức”, những điều nói về tổ chức muốn thấy ở chính nó viết vào bên trái, sau khi viết được những điều đó, viết vào cột bên phải những thứ đã thực sự xảy ra trong tổ chức. Bạn bắt đầu hiểu được hiện trạng thực sự trong tổ chức.
Khi phân tích văn hóa tổ chức. Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn nhìn nhận những đặc điểm theo những tiêu đề sau đây:
-‐ Quan điểm lịch sử: Các quy trình hay giá trị trải qua thời gian
-‐ Đặc điểm kiểm soát: Sự sở hữu, cấu trúc sức mạnh, lãnh đạo và phong cách quản trị, những thứ chi phối tổ chức
-‐ Hệ thống truyền thông: Theo cách chính thức và không chính thức, cách thông tin được truyền đi và thu nhận những hiểu biết và sự hợp tác của mọi người.
-‐ Hình ảnh: Gương mặt được thể hiện bên ngoài để ảnh hưởng lên nhận thức của thế giới bên ngoài.
-‐ Hệ thống con người: Cách mà mọi người bị thu hút, tuyển dụng, quản lý, phát triển và khen thưởng.
Những yếu tố này được xem xét ở phần dưới đây.
Quan điểm lịch sử
Qua thời gian, các tổ chức phát triển và trưởng thành. Cách này được minh họa bởi đường cong sigmoid trong chương 1.
Khi sự phát triển diễn ra, phương thức thực hiện mọi thứ được hình thành và được công bố như một phần tự nhiên của tổ chức. Những yếu tố này sẽ bám sâu vào tổ chức mặc dù nền tảng của chúng có thể không vững chắc tại thời điểm ban đầu hay những yếu tố đó không còn là những thứ tốt nhất cho tổ chức đang thay đổi nữa.
Một ví dụ cho điều này tăng lên như đã đang được viết trong cuốn sách này, đó là cách mà các bác sĩ của Dịch vụ sức khỏe quốc gia (NHS) được chấp nhận dành vài giờ mỗi tuần phát triển thực hành cá nhân bên ngoài NHS. Đó thường là những
?
nhân ngày càng dài ra, dù chuỗi thủ tục được đồng ý năm 1940 khi dịch vụ sức khỏe vẫn đang còn là ý tưởng và danh sách chờ vẫn chưa được xác định. Quy trình này được để lại và tiếp tục qua nhiều thế hệ mặc dù ngành thay đổi trong tổ chức và nhu cầu của nó.
Quay lại với chuỗi văn hóa trong công ty, có nhân tố nào có thể xác định là một phần của phát triển lịch sử? Chúng vẫn còn thích hợp cho tới bây giờ hay có mối liên hệ nào với những ý tưởng thay đổi trong tâm trí của bạn không? Bạn có thể làm gì với chúng?
Hãy chú ý rằng “thuộc về lịch sử” không nhằm ngụ ý chỉ duy nhất những hành động trong quá khứ lâu dài, nó cũng nên bao quanh quy trình thay đổi diễn ra gần đây, những điều đã có tác động trực tiếp lên con đường làm việc của tổ chức.
Một cách để giải quyết những yếu tố lịch sử là hỏi chính bản thân mình một câu hỏi, “Nếu tôi đang thiết lập tổ chức hôm nay, tôi sẽ làm tất cả mọi thứ theo một cách như cũ chứ?” Nếu câu trả lời là không, thì bạn có một yếu tố lịch sử cần được giải quyết để giúp tổ chức bạn thành công hơn trong tương lai.
Khi bạn quan sát những yếu tố trong khi tái thiết kế quy trình (để dùng những thuật ngữ quản trị) để làm cho nó thích hợp hơn với hoạt động hiện tại, có thể việc xem xét sự tồn tại của công nghệ và hệ thống -‐ những thứ không có sẵn khi tổ chức bắt đầu.
Yếu tố lịch sử cũng có thể bao gồm các hành vi -‐ điều đã trở thành một phần căn bản của tổ chức mặc dù nó được dựa trên nền tảng không vững chắc ban đầu. Ví dụ, tưởng tượng một tổ chức dựa vào những sự phát triển trước đó, những nhà quản trị đã tin rằng mối quan hệ với các thành viên tại một câu lạc bộ golf giúp họ đảm bảo sự phát triển trong tương lai. Hay một tổ chức nơi nhà quản trị tin rằng họ được kỳ vọng mang những bộ vest, áo sơ mi và cravat khi xuất hiện. Những trường hợp này có thực trong tổ chức, được hành động bởi con người và dựa trên những kinh nghiệm sai sót họ nhận thức được.
Có nhân tố hành vi nào trong tổ chức bạn muốn duy trì vì nó tốt hay muốn thay đổi vì không thích hợp không? Xác định những yếu tố đó trong chuỗi văn hóa sẽ giúp bạn hiểu được những vấn đề có thể giúp bạn hay cản trở những sáng kiến thay đổi.
Một trong những yếu tố lịch sử chung nhất tôi tìm thấy qua các tổ chức là phát triển dựa trên một danh sách những điều quan trọng hơn là dựa vào khả năng và thực hiện. Điều này có nằm trong danh sách của bạn không? Thủ tục này có giúp
?
?
bạn thành công hơn trong tương lai không? Có điều gì bạn cần thay đổi? Bạn thay đổi nó như thế nào?
Đó là những câu hỏi căn bản bạn cần trả lời khi thực hiện dự án thay đổi của mình.
Đặc điểm kiểm soát
Cách tổ chức được kiểm soát và quản lí sẽ tác động lâu dài lên thành công của nó.
Một trong những vấn đề tôi gặp phải khi đào tạo các nhà quản trị đó là sự miễn cưỡng rõ ràng của những người trẻ, bắt đầu công việc đầu tiên của họ, để thực hiện những nhiêm vụ nhàm chán “Những thứ chúng tôi phải làm khi bắt đầu công việc”
Những mâu thuẫn này xảy ra bởi 2 lý do:
-‐ Giáo dục ở nước Anh đã thay đổi từ phương pháp học “vẹt” sang học tập dựa trên việc tự quản trị. Do đó, giới trẻ ngày này trở nên độc lập hơn trong việc xác định vai trò và thực hiện những hành vi thích hợp.
-‐ Có thể là một kết quả của điều phía trên, quy trình quản trị đã thay đổi từ vai trò chuyên quyền được thực hiện từ những năm 1970 sang vai trò dân chủ thích hợp ngày nay.
Không may, có thể bởi vì sự chắc chắn của lịch sử, một vài tổ chức đã thất bại trong việc nhận ra nhu cầu thay đổi và tôi vẫn thấy sự chi phối trong tổ chức, đôi khi là sự độc đoán được che đậy trong tổ chức. Điều những tổ chức này đã không thành công để nắm bắt là quản trị chuyên quyền không cung cấp sự hỗ trợ, phát triển và khuyến khích nhân viên đóng góp ý nghĩa vào thành công của tổ chức.
Hệ thống truyền thông
Thay đổi, và quản lý thực sự tốt, không thể diễn ra mà không có kênh truyền thông hiệu quả.
Các kênh truyền thông trong tổ chức thường phản ánh cách tổ chức đã phát triển trong lịch sử, trào lưu hoặc sở thích của chủ sở hữu (đặc biệt là khi việc đổi mới công nghệ được quan tâm), và "phong cách quản lý '. Họ cũng phản ánh niềm tin, hoặc thiếu niềm tin, giữa các lớp phân cấp trong tổ chức
Nếu nhân viên không được động viên thì họ sẽ không thực hiện những thay đổi.
Tôi thường xuyên tìm thấy trong tổ chức những người truyền thông đơn thuần bằng một mẩu giấy ghi chú (và bây giờ họ sử dụng mạng kết nối hay email) và tôi tự hỏi tại sao họ lại biến việc quản lý con người trở nên khó khăn như thế. Làm sao họ có thể hiểu được nhân viên của họ nếu như bạn không nói chuyện với họ?
Truyền thông kém là một đặc điểm của tổ chức thiếu hiệu quả và các nhà quản trị thường là người độc đoán, họ thường tạo ra nhiều vấn đề hơn là giải quyết và đem đến căng thẳng cho tất cả các bên.
Bạn đã liệt kê được nhân tố truyền thông nào trong chuỗi văn hóa tổ chức chưa? Thế nào là hệ thống truyền thông tốt? Bạn có cần phải làm điều gì về truyền thông nữa không?
Truyền thông kém được xếp vào vấn đề lớn nhất trong hầu hết các tổ chức. Trong Chương 7, sự hướng dẫn sẽ cung cấp để giúp bạn thực hiện việc truyền thông hiệu quả hơn.Thời gian bạn dành để đạt được truyền thông tốt hơn sẽ thu gặt được những lợi ích lớn hơn bao giờ hết.
Hình ảnh
Bất kể điều gì đang xảy ra bên trong thì một tổ chức vẫn mong muốn thể hiện một hình ảnh đẹp đẽ nhất cho những người bên ngoài nhìn thấy. Do đó tổ chức thường điều khiển nhận thức bằng những biểu hiện bên ngoài để thỏa mãn những kỳ vọng đã đề xuất và mang lại sự tự tin cho sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức. Ví dụ, các ngân hàng thường xây những tòa nhà vững chắc sang trọng để giúp người gửi tiền cảm thấy rằng tiền của họ an toàn.
Quảng cáo là một cách tốt để cho thế giới biết về những giá trị tổ chức cũng như các sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Bạn có thể thấy rằng các tổ chức đang mỗi ngày thể hiện những hình ảnh khác nhau để thu hút sự chú ý của những nhóm khách hàng khác nhau.
Các yếu tố hình ảnh khác có thể được quan sát từ báo cáo thường niên và các tài khoản được xuất bản bởi các công ty mẹ, đôi khi hình cũng cũng có thể được nhận thấy qua chiếc xe giám đốc họ sử dụng hay cách trang trí trên những chiếc xe của công ty. Lô gô của tổ chức được sử dụng nhằm thể hiện một hình ảnh chúng ta có thể tôn trọng và ghi nhớ.
Hình ảnh là nhân tố văn hóa đầu tiên cần được nhận diện bởi nó phản ánh tác động bởi những gì công ty làm từ trước tới bây giờ và hình ảnh cũng chính là thứ đầu tiên cần được cập nhật để phù hợp với sự phát triển của thị trường. Điều này thường được thúc đẩy và thực hiện thông qua tiếp thị / quảng cáo / quan hệ công chúng. Và ảnh hưởng lớn nhất chính là tầm quan trọng của việc dự đoán
?
những người bên ngoài tổ chức, những người chúng ta phải dựa vào khi kinh doanh!
Phát triển con người
Tổ chức không thể tồn tại mà không có nhân viên, đặc biệt trong một thế giới đầy các cơ hội tuy nhiên khoảng cách kỹ năng lại bị thu hẹp. Những phương pháp mà con người bị thu hút, tuyển dụng, quản lý, phát triển, khen thưởng trở thành nhân tố quan trọng cho sự thành công của tổ chức.
Tuy nhiên, trong một số tổ chức cái bóng của quá khứ vẫn là một phần không thể thiếu của những vấn đề này, thể hiện ở:
-‐ Việc sử dụng các mô tả công việc lỗi thời
-‐ Tiến hành các cuộc phỏng vấn tuyển dụng kém mà không thiết lập mối quan hệ có ý nghĩa hoặc các tiêu chuẩn.
-‐ Việc bỏ qua các kinh nghiệm cá nhân và kỹ năng con người -‐ những thứ có ý nghĩa trong quy trình lựa chọn nhưng về sau lại hoàn toàn không được sử dụng.
-‐ Quy tắc hoạt động quan tâm quá nhiều vào việc nó xuất phát ở đâu hơn là mục tiêu của nó là gì.
-‐ Thiếu các cơ hội phát triển cá nhân thích hợp liên kết với tăng trưởng và phát triển tổ chức.
-‐ Ít giám sát hoạt động để có thể đạt được hiệu suất tối ưu
-‐ Hệ thống khen thưởng, khuyến khích phản ánh nhàm chán nhiều bởi vì các thành tích được mong đợi quá nhiều nhưng không làm gì để khuyến khích người nhận.
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức
Như đã thảo luận trong chương 3, sự thay đổi có thể được điều khiển bằng một vài nhân tố. Tuy nhiên, mỗi khi nhu cầu xuất hiện cho sự thay đổi, và bắt đầu thể hiện rõ ràng, điều này không bình thường cho một tổ chức sử dụng cách tiếp cận không hoàn thành thì cũng sẽ sớm quên.
Điều này được đăng trưc bởi cách giải quyết vấn đề bằng một vài hình thức thay đổi dần dần và thường kết hợp với việc thắt chắt các quy trình kiểm soát cũng như giám sát gần hơn..
Khi điều này không mang lại các tổ chức trở lại theo đường lối, quản lý sau đó có thể cho rằng chiến lược hiện tại là không phù hợp và thiết lập việc phát triển một chiến lược sửa đổi.