Trong chương 7 chúng ta đã nhận ra tầm quan trọng của việc để mọi người tham gia vào dự án thay đổi từ giai đoạn ban đầu. Kế hoạch thay đổi sẽ thường tạo ra những phản ứng từ mọi người trong tất cả các cấp bậc và cần phải nhận ra rằng chỉ có một vài người quan trọng có tác động chính lên khả năng của bạn để thực hiện hiệu quả quy trình thay đổi.
Tại thời điểm viết cuốn sách này, có 2 ví dụ hay về ảnh hưởng bất lời lên khu vực công tại Nước Anh:
-‐ Hiệu suất kém của tàu điện Anh Quốc và việc ngăn các khoản đầu tư đã tạo ra một kết cục tồi tệ
-‐ Trì hoãn việc giới thiệu hệ thống kiểm soát giao thông hàng không mới do sự hỗ trợ công nghệ yếu kém
Trong cả 2 ví dụ này, sự hỗ trợ cần thiết cho việc hoàn thành thành công của dự án thay đổi đã bị ngăn chặn với những kết quả tồi tệ.
Nghĩ về một kế hoạch thay đổi bạn được tham gia hay hi vọng đc tham gia.
Xác định và liệt kê những người quan trọng cho dự án. Ví dụ như người ở vị trí chính và có thể dùng sức mạnh và ảnh hưởng của họ tác động lên dự án, cả tiêu cực và tích cực.
Phân tích tác động
Dựa trên quy mô của công ty bạn có thể tìm thấy ở hoạt động này nhiều hay ít thử thách. Một phương pháp tiếp cận nó là quan sát sơ đồ quản trị tổ chức, xác định những người quan trọng quanh bạn, đánh dấu những cá nhân này bằng một cách nào đó.
Nhưng điều này vẫn không đủ chi tiết về cái cần tao ra một chiến lược ý nghĩa.
Bạn cũng cần phải xác định tác động mà mỗi người có thể chấp nhận hay chống đối dự án của bạn.
Quay lại với danh sách những người quan trọng và thêm một vài đo lường tác động -‐ có thể dùng những từ phân loại đơn giản như Cao/Trung Bình/Thấp. Trong danh sách ban đầu, bạn có tính tới những người quan trọng bên ngoài tổ chức không? Đó có thể là các hiệp hội, ngân hàng, khách hàng hay những các nhà hữu quan khác.
Bây giờ bạn bắt đầu phát triển một quan điểm chi tiết của những thứ tác động chính và tôi đề xuất bạn đối chiếu nó với mức độ hỗ trợ cũng như tham gia sẽ
?
?
được thảo luận dưới đây, trong bảng đó sẽ thể hiện con người và tác động của họ lên dự án mẫu.
Một thử nghiệm xa hơn về tác động của họ là để cố gắng đánh giá sự hỗ trợ của họ như thế nào với dự án được đề xuất. Ở một mức độ nào đó, điều này có thể chủ quan lúc đầu, nhưng sẽ cung cấp một nền tảng hợp lý, tìm ra những yếu tố hỗ trợ chiến lược. Những điều bạn đang cố gắng để làm ở đây là để xác định cá nhân nào bạn có thể dựa vào sự hỗ trợ của họ, và với mức độ nào; mỗi cá nhân có thể cố gắng để trì hoãn hay ngăn chặn dự án của bạn vì bất cứ lí do gì.
Khi làm điều này, bạn nên thực tế trong ghi nhận rằng thời gian và con người thay đổi, đôi khi rất nhanh, vậy nên hãy tiếp tục kiểm tra cách nhìn và kết luận của bạn, từ đó bạn sẽ biết được bạn đang ở đâu! Trở nên thực tế trong đánh giá ban đầu của bạn và sau đó thường xuyên cố gắng để làm rõ tình huống cho mỗi cá nhân đã cải thiện hay xấu đi.
Một thang đo hỗ trợ đề xuất được cung cấp nhưng bạn có thể muốn thiết kế tiêu chuẩn riêng của bạn tùy theo dự án bạn đang quản lý.
Mức độ hỗ trợ
Mức độ hỗ trợ bạn có thể kỳ vọng từ những người nắm vai trò chính là rất quan trọng để đạt được thực thi hiệu quả của kế hoạch thay đổi.
Thang hỗ trợ được dùng trong bảng như sau:
+ 4 Sẵn sàng để dùng vị trí, tên tuổi và thúc đẩy danh tiếng dự án + 3 Sẵn sàng tham gia và hỗ trợ những quy trình thay đổi
+ 2 Sẵn sàng hỗ trợ dự án với vùng chức năng riêng + 1 Ủng hộ nhưng không chủ động cung cấp sự hỗ trợ 0 Trung lập
-‐1 Chống lại sự thay đổi nhưng có thể không thể hiện tiêu cực
-‐ 2 Xây dựng rào cản chống lại thay đổi với vùng chức năng riêng của họ.
-‐ 3 Thể hiện sự không đồng tình với thay đổi nhưng không chủ động đấu tranh chống lại nó
-‐ 4 Sẵn sàng sử dụng vị trí, tên tuổi và danh tiếng chống lại dự án
Bảng phân tích tác động cho dự án thay đổi phần mềm hồ sơ khách hàng Tên/Vị trí Cấp độ tổ
chức Tác động Mức độ hỗ
trợ Mức độ tham
gia Chủ tịch Hội đồng quản
trị Thấp 0 Nil
Giám đốc
điều hành Hội đồng
quản trị Cao 0 C
Giám đốc tài
chính Hội đồng quản
trị Trung bình -‐2 C
Giám đốc
nhân sự Hội đồng quản
trị Thấp +1 E
Giám đốc hoạt
động Hội đồng quản
trị Trung bình 0 E
Giám đốc bán
hàng Hội đồng quản
trị Cao +4 B
Quản lý hoạt
động Quản trị Thấp +1 E
Quản lý bán
hàng Quản trị cấp
cao Cao +1 C
Quản lý dịch
vụ khách hàng Quản trị Cao +4 A
Kế toán
trưởng Quản trị cấp
cao Thấp -‐2 C
Quản lý kỹ
thuật Quản trị Cao 0 A
Công đoàn Quản trị Thấp +1 E
Khách hàng
chính Quản trị Cao +4 E
Điều quan trọng là bạn có thể xác định những tác động bạn cần giải quyết trong việc mang lại những thay đổi tích cực.
Quay lại danh sách tác động chính của bạn: Bạn có thể thêm vào một vài dấu hiệu của mức độ hỗ trợ bạn có thể mong muốn từ các cá nhân theo thang đo ở trên? Nó nói lên công việc quản trị sự thay đổi của bạn là dễ dàng hay khó khăn?
Mức độ tham gia
Đo lường cuối cùng tôi sử dụng trong bảng cố gắng để phản ánh mức độ tham gia bạn có thể kỳ vọng từ những người tác động chính.
?
Tôi đã tiếp cận điều này bằng cách xác định giai đoạn thích hợp tới quản trị chương trình thay đổi mẫu -‐ thay đổi phần mềm dữ liệu khách hàng -‐ và sau đó xác định mức đô khác nhau của sự tham gia (A-‐E) bạn có thể yêu cầu:
A B C D E
Phát triển tiêu chuẩn và mục tiêu x x Thiết kế giai đoạn X x Kiểm tra sản phẩm hiện hành X X
Quyết định mua X X X
Họp đánh giá X X x
Cập nhật truyền thông X x X X
Thí điểm/chạy kép X X X
Thực hiện x X x
Áp dụng những tiêu chuẩn này cho dự án mâu trong bảng, bạn có thể nhìn thấy rằng tôi đã xác định 3 người sẽ cần được chú ý đặc biệt nếu dự án thay đổi được thực hiện thành công:
-‐ Giám đốc điều hành, người có thẻ có tác động cao lên các quyết định, nhưng họ lại trung lập trong cung cấp hỗ trợ.
-‐ Quản lý bán hàng, một cá nhân khác có tác động cao với dự án trong vùng chức năng của mình, nhưng chỉ thể hiện sự hỗ trợ hời hợt.
-‐ Quản lý kỹ thuật, người cần được tham gia vào mọi giai đoạn của dự án nhưng sự sự giúp chỉ ở mức trung lập
Trong tất cả các trường hợp đó, cần thiết phải thực hiện những hành động cụ thể -‐ họp, thảo luận, truyền thông,.. -‐ để tăng lên mức độ hỗ trợ từ những cá nhân đó.
Thất bại điều này sẽ khiến kế hoạch thay đổi có rủi ro bị dừng lại hoặc thất bại, bởi vị những phản ứng tiêu cực hay trung tính từ những người quan trọng.
Tuy nhiên, một điều cần được thỏa hiệp trong tâm trí khi xử lí những người tác động chính -‐ điều họ nói không phải là điều họ làm, và lý trí có thể được thay đổi!
Phương pháp để quản trị những khả năng này là duy trì liên lạc thường xuyên với những người tác động chính, chắc chắn rằng họ luôn luôn nhận thức được những gì đang xảy ra và giữ liên lạc với họ trong mọi sự phát triển.
Tóm tắt
-‐ Thực hiện và quản trị kế hoạch thay đổi thành công yêu cầu một sự hiểu biết về những cá nhân quan trọng, người có thể tác động lên những quyết định quan trọng.
-‐ Những người quan trọng có thể bao gồm những cá nhân bên ngoài tổ chức.
-‐ Thông tin thích hợp để hiểu được làm thế nào thỏa hiệp với những cá nhân đó bao gồm việc xác định những tác động họ có thể có, sự hỗ trợ họ có thể mang lại và mức độ tham gia được yêu cầu.
-‐ Những tiêu chuẩn này có thể khác nhau cho những dự án khác nhau và tiêu chuẩn có thể được thiết kế để đánh giá những người này trong tổ chức của bạn.
-‐ Thất bại trong xác định và xử lí bất kỳ tiêu cực nào từ những người quan trọng có thể dẫn đến thất bại kế hoạch thay đổi bởi việc thiếu cam kết.