Mặc dù những yếu tố bổ sung hay bạn có nhiều sự chuẩn bị rồi thì cũng phải hoạch định cho những thay đổi dựa trên nhiều mô hình của các quy trình hoạch định kinh doanh. Quy trình hoạch định của bạn có thể dựa trên một vài hay toàn bộ các yếu tố sau đây:
Xác định mục tiêu
Biết được bạn muốn đi đâu là sự khởi đầu của mọi kế hoạch thay đổi. Đây là thời gian để nhìn lại sứ mệnh và mục tiêu hay để làm rõ những điều mới cho tương lai.
Chi tiết sự phát triển những mục tiêu ý nghĩa có trong chương 4 của cuốn sách.
Mục tiêu rõ ràng cho phép bạn di chuyển tới quy trình tiếp theo.
Thu hút người của bạn
Bởi vì bạn phải có sự chấp nhận của những người tham gia vào quy trình thay đổi, bạn cần thu hút mọi người tập trung từ giai đoạn đầu tiên. Do đó, đây là thời điểm tốt để quyết định mức độ tham gia của mọi người.
Giai đoạn đầu tiên của sự tham gia là để mọi người biết được mục tiêu đề xuất và kiểm tra lại rằng những mục tiêu đó được mọi người chấp nhận và chắc chắn là bạn không bỏ sót điều gì.
Thiết lập một quy trình truyền thông hiệu quả
Bạn sẽ tiếp tục truyền thông những vấn đề thay đổi như thế nào trong tổ chức?
Việc truyền thông cần được lên kế hoạch như là một phần của kế hoạch. Tổ chức một quy trình truyền thông và để mọi người biết truyền thông để làm gì.
Chú ý rằng giai đoạn này có thể hình thành khoản chi tài chính và nhớ hãy cho phép sử dụng ngân quỹ tài chính.
Thiết lập các nhóm liên ngành
Một trong những điều giết chết kế hoạch thay đổi trong tổ chức là chủ nghĩa cá nhân được thể hiện qua những rào cản chức năng hay rào cản phân tầng.
Thực sự quan trọng để làm cho kế hoạch của bạn không gặp phải những vấn đề này, bằng cách chắc chắn sự đồng ý từ tất cả phòng ban/chức năng, dù có hay không sự tham gia của họ vào quy trình thay đổi thực sự.
Việc cho phép văn hóa tổ chức hay hiện trạng diễn ra mà không có thắc mắc nào, không sớm thì muộn cũng sẽ đưa bạn đến một rào cản chính.
Thực hiện phân tích văn hóa từ đó bạn có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của hiện trạng từ đó bạn có thể sử dụng hay loại bỏ nó ngay từ ban đầu (nếu có thể). Một lần nữa, thu hút mọi người trong việc phân tích này từ đó họ có thể nhìn thấy những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, và giúp họ nhận thức được những vấn đề có thể diễn ra qua thời gian khi thực hiện kế hoạch thay đổi.
Xác định những rào cản con người.
Giống như văn hóa tổ chức, những rào cản có thể được hình thành bởi con người.
Những rào cản này có thể đóng vai trò quan trọng trong việc ngăn ngừa một sự thay đổi dễ dàng.
Xác định những khả năng thông qua quy trình quản trị thành tích, những thái độ của cá nhân thông qua tổ chức. Từ đó tạo ra những kế hoạch cá nhân cho sự cải thiện và quản lí mỗi cá nhân để chắc chắn rằng sự cải thiện đang diễn ra.
Cùng thơi điểm đó, thực hiện việc truyền thông thật tốt và động viên mọi người bằng mọi cách.
Xác định những người tác động chính
Thực hiện một phân tích tác động (như được giải thích trong chương 8) để xác định những người nắm vai trò chủ chốt có thể phá hủy kế hoạch thay đổi của bạn.
Khi đã xác định được những thông tin đó (điều này có thể thay đổi khi thời gian trôi qua), hãy chắc chắn bạn lập một kế hoạch với việc cân nhắc tới những người này, những người có khả năng dừng kế hoạch của bạn bằng một vài cách.
Nếu bạn đang có ý định tạo ra một kế hoạch để xuất bản, bạn có thể muốn loại bỏ việc phân tích này cho người đọc nói chung (vì nó sẽ bắt đầu rất chủ quan).
Thường xuyên xem xét phân tích và tăng lên/giảm đi truyền thông với những người quan trọng như một điều bắt buộc để duy trì sự hỗ trợ của họ.
Những yêu cầu con người
Hầu hết kế hoạch thay đổi thường bao gồm những vấn đề con người. Đó có thể là những người từ bỏ công việc và tìm một công việc mới. Cũng có thể là vấn đề của đào tạo và tái đạo tạo nhiều người trong tổ chức.
Một phần kế hoạch của bạn phải xác định những vấn đề con người và liệt kê những hành động cần thiết, bởi chính bạn và có thể phòng ban của bạn. Từ đó,
chắc chắn sự thay đổi sẽ diễn ra thành công. Nhớ rằng những giá trị thích hợp cũng tác động vào ngân quỹ tài chính.
Yêu cầu tồn kho
Dự án thay đổi của bạn có thể cần thiết bị, công nghệ mới hay cả một quy trình mới.
Cần làm rõ những yêu cầu này một cách chi tiết và thể hiện cả bằng giá trị tài chính. Cũng cần phải tiến hành một phân tích chi phí và lợi ích để chắc chắn rằng chi phí thực hiện sẽ được bù lại bởi những giá trị mà thay đổi mang tới cho tổ chức. Phân tích chi phí và lợi ích có thể là một sự kết hợp đơn giản của lợi ích tài chính và phi tài chính với nhau từ những yêu cầu tồn kho và một sự so sánh của giá trị chi phí so với lợi ích.
Yêu cầu tài chính
Dự án thay đổi này sẽ tốn bao nhiêu? Chắc chắn rằng bạn sẽ không nhận được một sự đồng ý từ bộ phận tài chính nếu không có một câu trả lời thuyết phục cho câu hỏi đó.
Cách tốt nhất để nhận được sự đồng thuận từ bộ phận tài chính là soạn ra một ngân sách cho kế hoạch thay đổi (có thể trong 3 năm), thời gian ngân sách bắt đầu khi dự án được diễn ra và đừng quên thể hiện tình hình tài chính vào năm cuối của dự án. Điều này có thể chỉ ra những lợi ích đến với tổ chức qua một thời kỳ thay đổi bình quân.
Thang điểm thời gian
Toàn bộ kế hoạch thay đổi nên có một thang điểm thời gian rõ ràng kèm theo mỗi hành động và mỗi phần kế hoạch -‐ ghi nhớ mục tiêu SMART và hiểu chính xác khi nào mong đợi nhiệm vụ và giai đoạn được hoàn thành! Sao chép những thông tin này vào một bản kế hoạch và xuất bản cho những người trong tổ chức, nhờ đó họ có thể biết được những điều được kỳ vọng và khi nào nó xảy ra.
Cố gắng chắc chắn rằng nó xảy ra
Hãy chú ý rằng, cho dự án thay đổi cụ thể của bạn, có thể ở đó là những khu vực được bổ sung bao hàm trong kế hoạch thay đổi kinh doanh, ví dụ như một vài mẫu tiếp thị có thể được sử dụng. Đây là những trường hợp:
-‐ Bao gồm mọi vấn đề và khía cạnh của kế hoạch
-‐ Chắc chắn rằng bạn con người và năng lực để thực hiện toàn bộ kế hoạch