Trong một tình huống cụ thể, khi chúng ta giao tiếp, chúng ta thường lưu giữ lại được một lượng thông tin trong khoảng:
-‐ 30% thông tin đọc được -‐ 50% thông tin bạn nghe được
-‐ 70% thông tin ma bạn nghe và đọc được
Vì vậy, một trong những vấn đề lớn nhất mà bạn đối mặt là truyền đạt thông điệp về sự thay đổi của tổ chức một cách hiệu quả cho người nghe cũng như tiếp nhận , lắng nghe, trả lời các thông điệp từ bên trong. Truyền thông kém cũng là một rào cản lớn và cần khắc phục và là một trong những nhân tố gây nên áp lực cao vì sự thất vọng luôn dễ dàng sinh ra nếu người truyền tải có một trình độ giao tiếp kém và gây khó chịu cho người nghe.
Để đạt hiệu quả truyền tải, bạn nên:
-‐ Sử dụng những từ ngữ rõ ràng nhằm truyền tải nội dụng mà bạn muốn nói một cách rõ ràng
-‐ Thiết kế các thông điệp một cách hợp lí , truyền đạt được tới những người mà bạn muốn dướng đến
-‐ Chọn phương pháp truyền đạt hiệu quả đến đối tượng của bạn ( bằng lời nói,văn bản, email,…)
-‐ Cho người nhận thông tin có đủ thời gian phân tích và hiểu rõ thông điệp -‐ Thể hiện sự mong đợi và thông tin phản hồi
Tất nhiên, đối tượng sau khi đã được tiếp nhận và hiểu được thông điệp và đi vào quá trình phản hổi, thì người đó sẽ trở thành một người truyền thông tiếp theo , thực hiện một quá trình tương tự như của những người truyền thông ban đầu Tại mỗi giao thức truyền thông mà đã được đề cập ở trên, có thể xuất hiện khả năng có sự cố trong giao tiếp, tức là người nghe sau khi nắm bắt nội dung có một sự nhầm lẫn khi phân tích thông tin khiến khả năng truyền tải kém hiệu quả. Có nghĩa là , mỗi phương thức truyền thông cũng là một rào cản khi giao tiếp!
Một vấn đề khác trong quá trình giao tiếp là mục đích của bạn khi truyền đạt thông điệp được giơi thiệu ngay từ đầu. nhiều người nghĩ rằng giao tiếp là nghệ thuật nhằm truyền tải những kiến thức và thông tin cho các nhóm và cá nhân được lựa chọn. nhưng trong lĩnh vực quản lí sự thay đổi, bạn cần tự hỏi mình xem
liệu ý định thực sự của bạn chỉ là truyền tải thông điệp thôi hay còn thúc đẩy một số hành động cụ thể được người nghe tiếp diễn.
Bạn nghĩ như thế nào và khi nào bạn đề ra kế hoạch về sự thay đổi,ý định của bạn chỉ là truyền đạt ý tưởng đó cho nhóm hay bạn còn mong đợi các hành động cụ thể từ họ?
Một số người cho rằng mọi thông tin liên lạc kinh doanh đều nhằm mục đích đẩy mạnh sự thay đổi. tức là Mục đích của bất kỳ thông tin doanh nghiệp nào đều là để thuyết phục những người ngoài cuộc triển khai thực hiện sự thay đổi này.
Trong những trường hớp trên, truyền thông trở thành phương tiện để chúng ta nhận biết được nó đang được thực hiện hay không. Các rào cản thông tin liên lạc ngay sau đó trở thành khả năng, giá trị,thái độ của những con người có vụ thế trên các kênh truyền thông mà những người này có thể hỗ trợ các sự thay đổi của tổ chức bằng các hành động cụ thể, hoặc ngăn chặn các thông tin liên lạc không phù hợp với mục đích ban đầu.
hãy nhớ đến lần truyền thông gần đây nhất với nhân viên của bạn. Liệu ý tưởng của bạn chỉ là truyền đạt thông tin hay bạn đã mong đợi nhiều về các hành động cụ thể từ họ?
Từ quan điểm này, bạn có thể nhận thấy, có rất nhiều trường hợp giao tiếp mà bạn đang tham gia vào, và chắc chắn rằng nó có liên quan đến các sang kiến về sự thay đổi, tức là bạn nên khuyến khích các giá trị chung mà mọi người mang lại cho tổ chức chứ không phải đơn thuần chỉ là để chia sẻ thông tin.
Trong trường hợp này, khả năng để học chia sẻ,cảm nhận được những giá trị chung mà bạn muốn nói đến phụ thuộc vào chiều sâu và bản sắc văn hóa của mỗi cá nhân và tổ chức, điều này có thể tạo ra một số rào cản có thể ngăn chặn việc truyền đạt thông tin hiệu quả mà bạn hướng đến
Trách nhiệm của truyền thông hiệu quả
Những giá trị được chia sẻ không phải lúc nào cũng thể hiện giữa con người, ví dụ không phải bất kì cấp dưới nào cũng luôn luôn đồng tình với những việc họ được bảo phải làm, việc tìm ra những quan điêm chung giữa nhân viên và người phụ trách sẽ làm chậm quá trình thực hiện . từ đó quá trình truyền đạt gặp phai khó khan và gây trì trệ trong việc xúc tiến công việc.
.
?
?
Nếu bạn cố gắng để thúc đẩy một công việc được thực hiện, bạn có nghĩa vụ phải chắc chắc rằng tất cả những sự truyền thông ý tưởng đạt được hiểu quả thực hiện tối đã, và
bạn không nên ngồi 1 chỗ mà chờ đợi cơ hội
Nếu, ta thừa nhận rằng mục đích của việc truyền thông trong cuộc sống kinh doanh thường là để khuyến khích và đưa một ý định hay dự án vào thực hiện, thì ta cũng thừa nhận rằng chính những người truyền đạt thông tin có trách nhiệm phải đảm bảo rằng bất kì quá trình truyền tải ý tưởng mà bạn muốn thưc hiện phải được thấu hiểu bởi tất cả những nhân viên.
Bạn không thể phỏng đoán về sự hiểu biết hay về hành động của bất kì ai trong chuỗi
Thực hiện các hành động trong quá trình thay đổi tạo ra một trách nhiệm tiềm ẩn nhằm đảm bảo rằng:
-‐ Thông điệp là tổng hợp ý kiến của mọi người và phải được xem xét kỹ trước khi truyền tải đến những người khác
-‐ Thông điệp được diễn đạt sao cho phù hợp với trình độ hiểu biết của tất cả đối tượng được hướng đến
-‐ Thông điệp được chuyển đi một cách hiệu quả nhất
-‐ Cần có sự xác nhận rằng tất cả các bước chính đã được thực hiện và đã đạt được hiệu quả.
Trở lại với lần truyền thông gần đây nhất mà bạn đã tham gia, bạn có nhận được sư chắc chắn rằng thông điệp của bạn đã được tất cả mọi người nắm rõ hay không? Bạn có kiểm tra những công việc được yêu cầu đã được hoàn thành hay chưa? Hay đã bao giờ bạn nhận thất rằng mong đợi của bạn mới chỉ được đáp ứng một phần hay chưa được đáp ứng phần nào?
Chỉ khi nào bạn có được một sự xác nhận rõ ràng mang tính tích cực để từ đó bạn đạt được một giá trị chung với người tiếp thu thông tin – tức là những vấn đề mà bạn nêu ra đã được công nhận và quan tâm
Khi có sự thay đổi trong cách quản lí hay sắp xếp, điều quan trọng là bạn:
-‐ Suy nghĩ lỹ càng về thông điệp mà bạn nhận được
-‐ Người nhận sẽ phân tích và đánh giá nó như thế nào và theo cách nào -‐ Chọn phương pháp tốt nhất để giải đáp được thông điệp đó là gì-‐ cách tốt
nhất là bạn trực tiếp hỏi người truyền đạt thông tin nhằm nắm được thông điệp rõ ràng nhất có thể
-‐ Tập hợp tất cả những người mà bạn nghĩ là thông điệp của bạn đã được hiểu rỗ
-‐ Lắng nghe cẩn thận với bất kì thông tìn phản hồi nào được cung cấp.
?
-‐ Đảm bảo rằng không có bất kì các khối chức năng hay các ohongf ban nào ngăn chặn luồng thông tin mà bạn muốn truyền đi tới mọi người, và ảnh hưởng đến việc thực hiện mà bạn mong muốn
-‐ Có được một sự xác nhận rằng các công việc hay ý định mà bạn muốn truyền đạt đã được hoàn tất một cách thành công.
Thông điệp truyền thông
Lựa chọn cách sử dụng từ ngữ tốt nhất cho thông điệp của bạn nghe có vẻ dễ vì chúng ta vẫn hay thường sử dụng chúng trong ngôn ngữ thường này. Nhưng bạn có chắc bạn hiểu hết ý nghĩa của những từ bạn dung là gì hay không?
Hãy nhìn lại những bản ghi chú, những bức thư ,… và suy nghĩ về hiệu quả của các thông điệp được truyền tải trong đó. Bạn có nhận được những lời thắc mắc về ý nghĩa của những thông điệp đó là gì? Nghĩ về những lần truyền thông gàn đây nhất cùng với những người gần gũi và thân với bạn-‐ họ có hiểu bạn ngay lần đầu bạn nói hay không hay họ cần phải hỏi them các thông tin để nhận điện được điều bạn muốn nói đến là gì ?
Vấn đề là các từ ngữ mà họ sử dụng có thể được hiểu và cảm nhận theo những cách khác nhau. Các cụm từ như “ càng sớm càng tốt” có thể được hiểu là “ ngay bây giờ” đối với bạn, nhưng “ vào cuối tuần ( hoặc tháng” thậm chí có thể được hiểu là” khi tôi có thời gian” đói với người khác.
Do đó bạn cần phải hiểu, kiểm tra xem những gì bạn muốn nói trong thông điệp của bạn có được hiểu với cùng ý nghĩa đối với những người khác hay không.
Một cách tốt để đạt được điề u này, mà đặc biệt là bạn luôn hướng đến hành động , bạn có thể sử dụng phương pháp SMART đã được giơi thiệu trong chương 4.
-‐ Đảm bảo rằng thông điệp là đầy đủ thông tin, cụ thể, chi tiết để tránh sự hiểu nhầm
-‐ Phương pháp đo lường cần công khai với người tiếp nhận thông tin, vd: tôi hi vọng sẽ nhận được một văn bản báo cáo)
-‐ Đảm bảo rằng người nghe sẽ có những hành động thể hiện , tức là có khả năng để hoàn thành công việc
-‐ Đảm bảo rằng mọi thứ bạn mong đợi là có khả năng thực hiện trên thực tế.
?
Truyền thông là liên kết quan trọng giữa việc thay đổi quy trình tổ chức và hành vi con người xung quanh tổ chức. Truyền thông tốt sẽ mang lại hiệu quả công việc cho bạn gấp mười lần.
-‐ Đề ra một deadline nhằm thể hiện sự mọng đợi về thời gian hoàn thành của bạn, vd: tôi hi vọng sẽ nhận được báo cáo vào trưa ngày thứ 6”
Quy trình truyền thông
Có một số cách thức mà chúng ta có thể truyền thông , cả bằng lời nói và không bằng lời nói. Mỗi cách đều có mặt mạnh và mặt yếu, do đó điều quan trọng là bạn chọn quá trình truyền thông nào phù hợp và truyền đạt được hết ý bạn muốn nói. Các phương pháp chính của truyền thông trong một tổ chức là:
Thư/thông báo Ưu điểm:
-‐ thích hợp với dạng thông tin đòi hỏi phải suy nghĩ nhiều
-‐ dạng thông tin có nhiều hướng dẫn và giới thiệu phức tạp và các văn bản quy phạm pháp luật
Nhược diểm: khó để nhận được thông tin phản hồi từ người nhận Email
Ưu điểm: truyền thông nhanh đối với đối tượng phân tán và ở xa
Khuyết điểm: không nên được sử dụng để truyền tải thông tin cá nhân và khó khan trong việc nhận được phản hồi từ đối tượng( tức là bạn không nhìn thấy phản ứng và ngôn ngữ cơ thể của đối tượng)
Thuyết trình chính thống Ưu điểm:
-‐ truyền thông đến một lượng lớn đối tượng trong một lần thuyết trình -‐ cung cấp cơ hội được đưa ra câu hỏi và thảo luận về vấn đề
-‐ nhạn được thông tin phản hồi Khuyết điểm:
-‐ lượng người nghe quá lớn, không nắm bắt hay đánh giá được thái độ, hành động
-‐ khi đối tượng không thể hiểu đúng nghĩa sẽ kéo theo một lượng lớn hiểu sai và lan truyền một thông điệp tiêu cực
Phỏng vấn qua điện thoại
Ưu điểm:
-‐ nhanh chóng
-‐ nhận diện được phản hồi thông qua giọng nói -‐ là cơ hội để khẳng định sự cam kết và sự hiểu biết
Khuyết điểm: có thể thái độ qua điện thoại có thể khác với thái độ ngoài thực tế
Truyền thông trực tiếp đối mặt
Không thể gặp trực tiếp và nói chuyện riêng với một số lượng người lớn, đực biệt nếu các cá nhân phân tán và ở xa nhau. Đều này có thể thực hiện được, tuy nhiên nó tạo nên cơ hội:
-‐ trao đổi và thảo luận về thông điệp
-‐ sự đánh giá của đối tượng về cách họ nhận được thông điệp -‐ cảm nhận được mức độ hiểu của người nhận
-‐ khuyến khích các câu hỏi và thảo luận để giải quyết tình trạng hiểu sai vấn đề trước khi bất cứ hành động nào được bắt đầu
-‐ củng cố các đặc điểm của SMART trong thông diệp
Phỏng vấn trực tiếp đối mặt có thể mang lại những thông tin tương tác quan trọng , giúp chúng ta đánh giá được rõ ràng hơn và tính chân thực cao hơn.
Các bạn cần làm gì để mang hiệu quả truyền thông tốt hơn?-‐ lập cho mình một bản ghi nhớ và đưa ra sự thay đổi để tự thực hành trong tương lai
Những ai cần phải biết
Quyết định về việc những ai cần truyền thông và sự thất bại đầu tiên của ý định về sự thay đổi. như đã trình bày ở chương 4 , và đặc biệt là khi sự thay đổi đã và đang trwor thành một nhu cầu mang tính cách mạng chứ không phải là sự tiến hóa, gần như nhiều nhân viên và nhiều sự liên hệ khác sẽ phải nhận thức được áp lực ngày càng tăng và các vấn đề trong tổ chức . Đây là nơi mà những tin đồn bắt đầu phát triển và lan rộng mà không kiểm soát , đa số những tin đồn dều không đúng sự thật và vô căn cứ.
Rõ ràng có một số thông tin ( vd như kết quả tài chính) mà bạn có thể không muốn công bô công khai. Tuy nhiên, nhưng với số ít trường hợp, bạn nên cung cấp những dữ liệu cần thiết cho các bên hữu quan khi họ kìm kiếm giải pháp thay đổi ý tưởng. Các nhà hữu quan ở đây là những người quan tâm tới khả năng phát triển trong tương lai và sự thành công của tổ chức và có thể gồm:
-‐ Nhân viên -‐ Cổ đông
-‐ Nhà hỗ trợ tài chính
-‐ Giám đốc văn phòng trung tâm -‐ Nhà cung cấp
-‐ Khách hàng -‐ Nhà phân phối
Bạn có thể muốn cung cấp những thông tin ở mức độ khác nhau và mục đích khác nhau về thông điệp cho những bên hữu quan khác nhau, nhưng hãy để họ vào trong một chuỗi truyền thông sé giúp bạn thu được một sự cam kết đồng bộ với kế hoạch thay đổi.
Tuy nhiên, khi làm điều này, bạn cần nhận thức rằng sự cởi mở có thể khiến những thắc mắc tăng lên, và bạn cần phải chuẩn bị tốt để trả lời những câu hỏi đó, nếu không bạn sẽ tự đào hố chôn mình. Một câu hỏi mà hầu hết các nhà điều hành và quản lý đều hợ hãi đó là mức độ quan tâm tới sự thừa thãi lao động. Cách tiếp cận thành công mà tôi sửa dùng đó là trả lời một cách thành thật “Tôi không biết kết quả sẽ như thế nào tại thời điểm đó những nếu như phải nói với anh, tôi hi vọng rằng anh sẽ đưa cho tôi những ý tưởng về việc thi thi những thay đổi cần thiết anh nhận thấy. Điều tôi hứa với anh bây giờ là cố gắng để tối giản những hành động tiêu cực và chúng ta sẽ muốn đưa ý tưởng của anh vào bất kỳ quyết định nào”
Tại thời điểm này đừng hứa bất cứ điều gì bạn có thể không làm được, và duy trì quyền lợi của bạn trong việc tạo ra các quyết định cần thiết mặc dù có sự hỗ trợ từ cá bên hữu quan. Ở ví dụ phía trên một nhóm nhân viên nhỏ đã cung cấp phản hồi từ mức độ tham gia vào thay đổi trong quy trình hoạt động -‐ cái cải thiện sản phẩm và lược bỏ được một vài công việc. Họ cũng đưa ra một kế hoạch để giới hạn sự thừa thãi lao động cho những người sẵn sàn chấp nhận việc nghỉ hưu sớm.
Tất cả những ý tưởng đó đều mới và không được xác định bởi việc quản trị.
Thu nhận phản hồi
Một trong những quy trình khó khăn nhất cho nhà quản trị thực hiện là lắng nghe và nhận thức phản hồi từ những người nhận truyền thông. Một số lý do được đưa ra cho kỹ năng thiếu sót là sự thiếu thốn trong đào tạo:
Điều người ta không biết, họ sẽ tự tạo ra nó.
-‐ Họ chỉ nên làm theo cái tôi nói với họ vì tôi là nhà quản trị -‐ Tôi phải chốt những điều cuối cùng.
Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị thiếu phản xạ lắng nghe cấp dưới
Điều này có vẻ khó, phải vậy không?
Khi bạn có một cuộc đối thoại tiếp theo (hay nghĩ về cuộc đối thoạn gần đây nhất), cố gắng nhận thức những gì não bộ bạn đang thực hiện trong toàn bộ thời gian.
Bạn có thể suy nghĩ về những gì sẽ nói tiếp theo sau khi bạn lắng nghe một cách cởi mở những phản hồi từ thông điệp đầu tiên của bạn. Đây là cơ chế phản hồi bình thường trong xã hội thương mai phương Tây. Căn bản, lý do cho những phản ứng là, như những nhà quản trị, chúng ta tin rằng trách nhiêm của chúng ta là nói cho nhân viên biết được phải làm điều gì và chúng ta không mong muốn họ thắc mắc về những hướng dẫn đó. Do đó chúng ta không cung cấp cho những thứ chung ta không mong muốn và kỳ vọng -‐ chúng ta muốn những hướng dẫn được thực hiện mà không có bất kỳ thắc mắc nào.
Bây giờ khi đã cởi mở ghi nhận phản hồi, chúng ta thực sự nói rằng “có thể bạn có những điều để đóng góp, và tôi cũng thế, nhưng là một nhà quản trị quan trọng, có những điều bạn nghĩ mà tôi chưa bao giờ nghĩ đến”. Đối với nhà quản trị thì điều này có thể đáng sợ, bởi vì những ý tưởng của nhân viên có thể tốt bằng hoặc tốt hơn những ý tưởng của họ. Điều này dẫn đến giải pháp cuối cùng là nhà quản trị phải thay đổi định kiến của họ và nói rằng “Vâng, tôi nghĩ bạn có một ưu điểm và chúng ta nên hợp tác để cố gắng thực hiện những gì đang làm”
Bạn cần phải can đảm để thừa nhận những yếu điểm có thể có với một nhân viên, nhiều nhà quản trị sợ rằng điều này làm mất mặt họ. Do đó họ không muốn nghe những điều đó mặc dù nó có thể là giải pháp tốt hơn cái mà họ đưa ra.
Suy nghĩ về những phản ứng của bạn với lời đề nghị và phản hồi từ cấp dưới? Bản có bảo vệ quan điểm của mình hay không hay thực sự lắng nghe phản hồi? Bạn cần phải thay đổi điều gì không? Nếu có thì hãy thực hiện việc ghi chép lại những thái độ của bạn mỗi 2 tuần từ bây giờ và cố gắng tránh quay lại nhược điểm cũ.
?
?
Những nhà quản trị phải can đảm dể lắng nghe quan điểm của những người xung quanh họ. Tuy nhiên hầu hết các nhà quản trị không có lòng can đảm đó.