CHƯƠNG 3 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với từng nhóm đối tượng khách hàng
3.2.2.6. Những giải pháp hỗ trợ
a. Ứng dụng công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu của ACB, thời gian qua trước tình trạng tội phạm công nghệ cao trong lĩnh vực NH ngày càng gia tăng ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới, ACB đã chú trọng đầu tư nâng cấp hệ thống bảo mật cho toàn bộ hệ thống dữ liệu của mình. ACB cũng đã xây dựng một Trung tâm tin học dự phòng với hệ thống máy chủ hoàn toàn tương tự như hệ thống máy đang vận hành tại một địa điểm bí mật bên ngoài hội sở, hệ thống này hàng ngày vẫn vận hành và cập nhật dữ liệu song song với hệ thống chính. Trong trường hợp xảy ra bất cứ sự cố nào làm tê liệt hệ thống chính thì hệ thống dự phòng này sẽ đảm
bảo lưu trữ đầy đủ dữ liệu KH và sẵn sàng vận hành để hoạt động của hệ thống không bị gián đoạn.
Kế hoạch trong thời gian đến của ACB là tiếp tục bổ sung thêm nhiều sản phẩm, tiện ích mới để đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH, nhất là ưu tiên các dịch vụ KH điện tử và sản phẩm dành cho cá nhân. Xây dựng phần mềm CRM chuyên nghiệp để nâng cao một bước hiệu quả công tác bán hàng, hoạt động Marketing và CSKH.
b. Nhân sự
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực thi các chính sách kinh doanh của CN trong giai đoạn 2011-2015, trong tổng số 80 cán bộ nhân viên của CN hiện nay có đến 80% là có trình độ đại học và trên đại học, được trang bị bổ sung đầy đủ các kỹ năng về vi tính, ngoại ngữ và thường xuyên được đào tạo ngắn hạn các lớp nghiệp vụ nâng cao khác phù hợp với vị trí công tác của từng người. Chất lượng nguồn nhân lực đầu vào tại CN 10 năm nay được nâng lên rõ rệt do chỉ tiêu tuyển dụng đầu vào khá cao: chuyên môn ngành NH hoặc Ngoại thương, thông thạo vi tính, ngoại ngữ, bằng tốt nghiệp đạt từ hạng Khá trở lên, đảm bảo ngoại hình, thể lực và sức khỏe tốt…mới được tham gia dự thi.
Thế mạnh của nguồn nhân lực tại CN là trình độ đã được chuẩn hóa, có nhiều cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm và cả tâm huyết trong công tác do vậy trong thời gian đến khi triển khai các chương trình CRM cần tập trung tuyển dụng thêm một số vị trí và đào tạo một số kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên hiện có như sau:
Hiện nay, Phòng KH CN mặc dù có thành lập Tổ chăm sóc KH để chuyên trách công tác Marketing và thực hiện các chính sách chăm sóc KH nhưng nhân sự cho Tổ này vẫn chưa có nhiều kỹ năng thực hành CRM nên khá bị động trong công tác quản lý và CSKH. Do vậy, kiến nghị trong thời gian đến cần tuyển thêm 2 nhân viên có trình độ chuyên ngành về Marketing và CRM, tốt nhất là nhân viên đã có kinh nghiệm công tác vài năm ở lĩnh vực tương đương để có thể bắt đầu ngay công việc. Thứ 2, vị trí nhân viên trực tổng đài được xem là “cửa sổ” giao tiếp giữa NH
và KH, nó thể hiện văn hóa và tính chuyên nghiệp trong phục vụ KH do vậy cần phải bổ sung một nhân viên trực tổng đài kiêm trả lời email có kinh nghiệm và kỹ năng giao tiếp, được trang bị đầy đủ kiến thức về các nghiệp vụ cơ bản của NH để có thể tạo được thiện cảm với KH ngay từ “cổng giao tiếp” đầu tiên.
Về công tác đào tạo: CN cần tiếp tục hoàn thiện nguồn nhân lực, tăng cường công tác đaò tạo lại và nâng cao chế độ đãi ngộ cho đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Quy luật 80-20 trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng cần quan tâm để có được nguồn cán bộ quản lý kế cận đủ sức điều hành kinh doanh trong giai đoạn đến. Công tác đào tạo trước hết là giáo dục về tư tưởng, kích thích tinh thần làm việc tích cực, hăng say cống hiến và phát huy sáng tạo của đội ngũ nhân viên, cần có sự quan tâm đến đời sống tinh thần và tình cảm của nhân viên để họ yên tâm công tác, để họ gắn bó và xem Vietcombank như “mái nhà thứ 2 của mình”, toàn bộ đôị ngũ cán bộ nhân viên CN phải nắm vững và quán triệt phương châm “lấy KH làm trung tâm”, “KH là người trả lương cho chúng ta” làm cơ cở cho mọi hoạt động. Để làm được điều này, cần lên kế hoạch đào tạo lại đội ngũ nhân viên theo một số nội dung sau:
• Mọi nhân viên trước hết phải nắm được cơ bản những sản phẩm dịch vụ chính mà CN đang cung ứng cho KH. Mỗi nhân viên cho dù công tác ở vị trí nào cũng đóng vai trò là người bán hàng, người giới thiệu sản phẩm dịch vụ NH, từ đó mới có thể thuyết phục KH sử dụng dịch vụ.
• Tăng cường các kiến thức và kỹ năng về bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán và khả năng phối hợp làm việc theo nhóm.
• Cần có cơ chế quản lý tập trung CSDL để từ đó chia sẽ thông tin về KH cho đội ngũ bán hàng tại các phòng ban và điểm giao dịch. Nhân viên giao dịch tùy theo vị trí chức năng của mình có thể truy cập để tra cứu cập nhật những kiến thức, quy định mới về tin học hóa lực lượng bán, tin học hóa Marketing, các kênh tương tác KH, các chính sách ưu đãi…từ đó nâng cao khả năng tự đào tạo, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau trong công tác.
Để đáp ứng kịp thời nhu cầu KH, tạo sự hài lòng và thỏa mãn khi mua dịch vụ tại ACB, đồng thời tạo giá trị cho khách hàng, linh hoạt giải quyết những nhu cầu chuyên biệt và đa dạng của KH …cần tăng cường thêm tính tự chủ và độc lập trong tác nghiệp của một số bộ phận chuyên phục vụ KH. Có như vậy mới phát huy hết khả năng sáng tạo của nhân viên, cá nhân hóa các mối quan hệ gắn bó với KH.
c. Phát triển mạng lưới
- Đối với ngành KH nếu mạng lưới hoạt động hẹp thì cơ hội kinh doanh cũng sẽ không cao. Chính vì vậy, NH cần mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình trên thị trường Đắk Lắk. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới không chỉ nói là sẽ làm được vì có rất nhiều yếu tố phải đi theo, đặc biệt nhất là về vấn đề kinh phí. Để đảm bảo được việc NH có thể mang sản phẩm của mình tới được nhiều KH hơn thì CN có thể áp dụng nhiều biện pháp khác nhau để mở rộng thị trường chứ không dừng lại ở việc xây dựng phòng giao dịch.
- Mở rộng và hoàn thiện mạng lưới phân phối là một chủ bài quan trọng đối với NH truyền thống. Nó cho phép loại bỏ hoặc giảm thiểu nguy cơ bị mất khả năng cạnh tranh. Một mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ làm cản trở việc gia nhập và phát triển của các đối thủ cạnh tranh mới. Hiện nay, mạng lưới hoạt động của CN còn rất hạn chế, ở những khu công nghiệp mới, khu đô thị mới… vẫn chưa có mặt sở giao dịch của ACB Đắk Lắk, làm cho việc thu hút thêm KH mới gặp nhiều khó khăn, không những thế còn gây trở ngại trong việc giao dịch đối với những KH ở xa. Vì vậy, CNcần mở rộng mạng lưới hoạt động dưới dạng các phòng giao dịch tại khu vực đông dân cư, DN vừa và nhỏ.
- Đẩy mạnh phát triển các loại hình phân phối sản phẩm, tiện ích mới trên nền tảng dự án hiện đại hoá như: dịch vụ NH tại DN, nhân viên NH trực tiếp đến DN để tư vấn đầu tư, NH qua điện thoại (telephone_banking), NH qua mạng internet (internet_banking), dịch vụ cho vay tự động, giao dịch trực tuyến, cung cấp các dịch vụ vấn tin hằng ngày, dịch vụ home banking.
- Phát triển và hoàn thiện hệ thống CSKH với nhiều kênh tương tác khác nhau dựa trên nền tảng hệ thống CSDLKH thống nhất
d. Xây dựng văn hóa của ngân hàng Á Châu chi nhánh Đắk Lắk
Văn hóa DN thể hiện qua các biểu trưng trực quan và phi trực quan. Slogan cũng là kim chỉ nang hoạt động của ACB là “Ngân hàng của mọi nhà” thể hiện quyết tâm của toàn thể hệ thống ACB nâng cao giá trị KH, mang đến cho KH sự thành công khi giao dịch tại ACB Đắk Lắk. Ngay từ khi ra đời, ACB đã hoạt động theo mô hình cổ phần và niêm yết trên sàn chứng khoán, với sự vươn lên mạnh mẽ của ACB, trở thành NH hàng đầu tại Việt Nam phát triển theo hướng tập đoàn kinh tế đa năng và vươn ra hội nhập sâu rộng với thị trường tài chính quốc tế, thương hiệu ABC thực sự có tiếng tăm không chỉ trong nước mà được đối tác tại tất cả các châu lục tin tưởng đặt quan hệ đại lý, được chỉ định là NH thanh toán cho các doanh nghiệp tại Việt Nam khi tham gia vào hoạt động thương mại toàn cầu.
Thời gian qua, ACB – CN Đắk Lắk đã quan tâm tạo dựng phong cách phục vụ khách hàng thân thiện, nhiệt tình, chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên giao dịch và tạo được sự hài lòng của KH. CN xây dựng được những mối quan hệ truyền thống gắn bó nhiều năm với KH. Tuy nhiên, sự cải tiến phong cách phục vụ KH chưa thực sự rộng khắp, vẫn còn có nhiều ý kiến phàn nàn của KH về tinh thần và thái độ phục vụ của một bộ phận giao dịch viên, nhân viên các bộ phận không trực tiếp phục vụ KH chưa thực sự quan tâm đến văn hóa giao tiếp, xem việc làm hài lòng KH không phải việc của mình, cách thức xử lý mối quan hệ với KH của nhiều nhân viên còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt để thoả mãn nhu cầu KH.
Mục tiêu kinh doanh 2011-2015 đã xác định CN phải phấn đấu là duy trì và thắt chặt hơn nữa mối quan hệ với KH hiện tại, nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, thu hút thêm nhiều khách hàng mới, đẩy mạnh công tác bán lẻ, tăng thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng. Để gia tăng giá trị dành cho KH, CN cần xác định phương châm “Ngân hàng của mọi nhà” để làm cơ sở cho sự phối hợp nội bộ cũng như tạo ra sự đồng bộ, thống nhất trong cách thức phục vụ KH, hạn chế những mâu thuẫn, bất cập trong quá trình phối hợp giữa các bộ phận và sự tuỳ tiện trong những giá trị mang lại cho KH.
Để thực thi CRM, CN cần xây dựng và phát triển các đặc trưng văn hóa thực sự hướng vào KH. Văn hóa CN phải được thiết lập và xuất phát từ các nhà lãnh đạo cấp cao, từ đó thống nhất trong toàn hệ thống. Xác định quan điểm ưu tiên hàng đầu cho việc tìm hiểu nhu cầu, sở thích của KH, từ đó không ngừng cải tiến sản phẩm/dịch vụ và quy trình kinh doanh sao cho phù hợp với những gì KH mong muốn. Cần có tư duy mới về cách thức kinh doanh, phục vụ KH, quản lý nhân sự, thúc đẩy cán bộ công nhân viên sẵn sàng chia sẽ thông tin về KH và đối tác, có tinh thần cộng tác trên cơ sở thấy được lợi ích khi thực hiện CRM: lợi ích đối với ngân hàng và lợi ích cho bản thân.
Đối với hoạt động phối hợp nội bộ: Chiến lược kinh doanh được thiết lập trên cơ sở phân tích tình hình KH hiện tại, xác định KH mục tiêu, xây dựng chương trình hành động trên quan điểm “Ngân hàng của mọi nhà”. Quan điểm này sẽ xuyên suốt và là cơ sở chi phối mọi sự phối hợp trong toàn bộ tổ chức bao gồm hoạt động của tất cả các phòng ban kể cả các bộ phận không trực tiếp phục vụ KH.
Phương châm hành động được quán triệt trong toàn thể CN là "Mang lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất".
Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch KH: đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán và tư vấn KH, Lãnh đạo CN trao quyền tự chủ và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên giao dịch trong quá trình tiếp xúc KH. Lấy phương châm: "Sáng tạo, tự chủ và chuyên nghiệp để phục vụ KH " để xây dựng phong cách phục vụ KH.
e. Xây dựng chương trình Marketing mix
NH cần có sự chuẩn bị về các sản phẩm, dịch vụ mới được cung cấp với yêu cầu về thủ tục xử lý đơn giản, nhanh gọn. Tuy CN đã chú trọng cải tiến nhiều thủ tục giấy tờ, thành lập các phòng, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể là CN đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, nhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của CN chỉ là một con số nhỏ so với số lượng khoản 6000 sản phẩm, dịch vụ của các NH hiện đại trên thế giới. Vì vậy, trong thời
gian tới CN cần tiếp tục cải tiến, đổi mới để có thể đáp ứng được nhu cầu của nhiều KH, như:
Về huy động vốn
Mục tiêu của huy động vốn là nhằm tạo ra một khoản tiền để từ đó phục vụ cho công tác cho vay. Hiện nay, CN đang có nguy cơ thiếu nguồn vốn trung dài hạn để đáp ứng nhu cầu cho vay trung dài hạn. Như vậy, CN phải đưa ra giải pháp để huy động vốn trung dài hạn. Cụ thể là CN nên đa dạng hoá các hình thức trả lãi, ví dụ như trả lãi trước và trả lãi sau, rút lãi hằng tháng và hằng năm hay KH gửi tiền nơi này nhưng có thể rút tiền ở nơi khác, điều này đòi hỏi CN cần phải tính toán lãi suất sao cho cả NH và KH cùng có lợi; CN nên áp dụng các hình thức huy động tiết kiệm có mục đích, tức là ngoài việc mở rộng các loại tiền gửi truyền thống mà CN đang áp dụng thì CN nên triển khai các loại tiền gửi khác chẳng hạn như CN thực hiện việc thu hút KH là bạn hàng của KH vay vốn tại CN tức là thông qua sự giới thiệu của KH hoặc thông qua thương vụ cho vay để nắm bắt nhu cầu của bạn hàng là đối tác của KH từ đó thực hiện các nghiệp vụ như bảo lãnh thanh toán, cho đối tác vay để thanh toán, các dịch vụ khác…bằng việc phục vụ các đối tác của KH chúng ta có thể tăng doanh số hoạt động, đồng thời đây cũng là hình thức huy động vốn vì thực chất các khoản cho vay để thanh toán giữa các KH loại này không làm giảm thanh khoản của NH. Với nhiều loại hình tiết kiệm như vậy, DN có nhiều cơ hội hơn, chủ động hơn trong việc chọn lựa cho mình cách đầu tư tốt nhất, có hiêu quả nhất nhưng rủi ro thấp nhất đồng thời NH cũng gìn giữ được số lượng KH trung thành của CN.
Về cho vay
CN nên thực hiện các dịch vụ NH trọn gói, tạo quan hệ gắn bó giữa KH và NH, bởi vì hiện nay có một số KH sử dụng đồng thời dịch vụ của nhiều NH, vì vậy họ sẽ lựa chọn NH nào thoã mãn được nhiều nhất nhu cầu của mình làm NH giao dịch chính. Cho nên CN có thể vừa cho vay đầu tư theo dự án vừa cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động để khép kín nhu cầu vốn của dự án; cho vay đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh của DN cùng với cho vay phục vụ sản xuất, đầu tư, tiêu
dùng cho cán bộ công nhân viên của DN; tư vấn và cung cấp các thông tin trong hoạt động kinh doanh của KH, hỗ trợ khách hàng lập phương án kinh doanh, dự án vay vốn, quá trình cổ phần hoá.
Ngoài ra, CN nên cung cấp tín dụng tương xứng với mức độ sử dụng các dịch vụ khác tại NH của KH, tức là khuyến khích khách hàng thực hiện thanh toán qua NH bằng cách áp dụng tiêu chí doanh số tiền gửi được thanh toán qua CN để xét áp dụng các chính sách ưu đãi tín dụng về hạn mứcvà lãi suất cho vay. Các ưu đãi về tín dụng này có mức độ tương xứng với việc sử dụng các dịch vụ khác của KH.
CN cũng có thể liên kết với KH vay vốn tạo ra gói sản phẩm hoàn chỉnh, mang lại lợi ích gia tăng cho KH. Chẳng hạn như ngoài những lợi ích từ các dịch vụ do NH cung cấp, KH còn được tăng thêm lợi ích từ các dịch vụ mang lại giá trị gia tăng như tặng phiếu đi taxi miễn phí, thẻ mua hàng… là các dịch vụ hỗ trợ tạo ra thông qua liên kết với KH vay vốn tại NH.
Đối với các loại sản phẩm dịch vụ
Hiện nay các loại sản phẩm dịch vụ đã góp phần đáng kể làm tăng thu nhập, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH. Và khi nền kinh tế đang phát triển với tốc độ như hiện nay thì sẽ có nhiều DN mọc lên, nhu cầu giao dịch giữa các DN tăng nhanh, thị trường DN được mở rộng ra phạm vị quốc tế. Nếu có nhiều loại sản phẩm hơn thì NH có điều kiện phục vụ tối đa nhu cầu giao dịch của các DN, tăng cường mối quan hệ ràng buộc giữa NH với DN. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ của CN còn ít, chưa phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của các DN. Vì vậy trong thời gian tới CN cần áp dụng một số biện pháp để phát triển hoạt động dịch vụ như:
+ Tổ chức tốt bộ máy nghiên cứu, phát triển và thực hiện dịch vụ tức là cần phải quy định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong đó xác định rõ mối quan hệ trách nhiệm của các bộ phận liên quan đến hoạt động kinh doanh dịch vụ như mối quan hệ giữa bộ phận nghiên cứu, phát triển dịch vụ với các bộ phận trực tiếp thực hiện cung ứng dịch vụ.