- Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
Thủ trưởng từng bộ phận có toàn quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn
vị mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt hoạt động ở đơn vị do mình phụ trách.
- Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quy định về: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác.
- Tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở từng cấp tương đương và phải chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trực tiếp của mình.
- Mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên, trước hết là của thủ trưởng cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng.
- Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế, chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu doanh nghiệp. Mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc.
Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
32 2.4. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Trong nhiều năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, coi vấn đề này là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới quản trị doanh nghiệp. Cùng với đường lối phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đi đôi với chủ trương mở rộng quyền tự chủ sản xuất - kinh doanh của đơn vị kinh tế cơ sở cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp cần được đa dạng hoá cho phù hợp với cơ cấu sở hữu, với quy mô và trình độ kỹ thuật của từng loại hình doanh nghiệp.
2.4.1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây:
Một là, phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện
đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.
Hai là, phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm
cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp.
Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ
thuật của doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn. Công tác của các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật như loại hình sản xuất, tính
chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh v.v... đều được xem là những căn cứ để
xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Bốn là, phải đặc biệt yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý.
Một bộ máy quản trị doanh nghiệp coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị ít nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát hợp với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ.
Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyềnuy của bộ máy quản trị doanh nghiệp.
3.4.2. Phân công trong bộ máy điều hành doanh nghiệp
Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới.
Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
33 Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền "chỉ huy sản xuất và kỹ thuật" cho một phó giám đốc. Người phó giám đốc này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc nói trên trực tiếp chỉ huy các phân xưởng (hoặc các ngành trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp phân xưởng).
Trong điều hành doanh nghiệp cần phân công một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động "marketing" của doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động tổ chức - kế toán theo quy định hiện nay được giao cho kế toán trưởng, có vị trí như một phó giám đốc. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất và kinh doanh.
Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Vì như chúng ta đều biết giữa người tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà là theo cấp số nhân.
Theo một số công trình nghiên cứu về quản lý của các nước tư bản thì trong hoạt động lao động chân tay một người có thể phụ trách từ 25 đến 80 người, còn trái lại trong lao động quản trị thì một cán bộ quản trị nên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau là hợp lý.
2.4.3. Tổ chức các phòng chức năng
Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh doanh, kỹ thuật, hành chính v.v... được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc), chuẩn bị các quyết định theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng; cơ chế quản lý kinh tế mói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời, phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực
Chương 2 – Cơ cấu tổ
tiếp đến hoạt động kinh doanh; đ nghệ; nghiên cứu thị trường; xác đ Việc tổ chức các phòng ch
Một là, phân tích sự phù h
là mỗi chức năng quản trị nên do m chức năng phụ thuộc vào quy mô, đ trường hợp phải ghép vài ba ch hoạt động vào một phòng. Như v
Hai là, tiến hành lập sơ đ
chức năng với giám đốc và các phó giám đ phòng phụ trách nhằm khắc ph
con người không bộ phận nào ch
năng xây dựng nội quy công tác c
chung cả phòng cũng như riêng cho t
Ba là, tính toán xác đị
chính xác, có căn cứ khoa học nh nhân viên quản trị, giảm chi p
Đây là một công việc khá ph chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán b hợp lý, để lại những hậu quả chưa th
2.4.4. Bộ máy quản trị phân xư
Phân xưởng là đơn vị quản trị mà xét thì phân xưởng l như cấp doanh nghiệp. Tuỳ theo yêu c phân xưởng ít hoặc nhiều chứ
chức năng sau đây: tuyển dụng công nhân viên ch chính, tổ chức đời sống tập thể
2.5. CÁC MÔ HÌNH TỔ CH
2.5.1. Mô hình cơ cấu tổ chức
Hình 2.1. Miền Bắc
ổ chức doanh nghiệp
ng kinh doanh; đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, ng; xác định giá cả sản phẩm; ...
c các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau đây: phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Trư nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song, do số c vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghi i ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộ
ư vậy, sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. p sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ c và các phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ những ch
c phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau ho n nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, t i quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhi
ư riêng cho từng người trong phòng.
ịnh số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chứ c nhằm vừa bảo đảm hoàn thành trách nhiệm, vừ m chi phí quản lý.
c khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán b
trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều năm qua có nhi chưa thể giải quyết một sớm, một chiều.
phân xưởng
sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc đ ng là một cấp quản trị song không thực hiện tất c theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có th
ức năng. Nói chung, các phân xưởng đều không th ng công nhân viên chức, mua sắm vật tư, tiêu th
ể.
CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
ức theo địa lý
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý GIÁM ĐỐC
Miền Bắc Miền trung Miền Nam
34 m, đổi mới công
c sau đây:
. Trường hợp tốt nhất lượng các phòng ng doanh nghiệp nên có ộc cùng lĩnh vực trách.
ệ giữa các phòng ng chức năng mỗi ng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có nói trên, từng phòng chức trách nhiệm, quyền hạn
ức năng một cách ừa giảm bót tỷ lệ
nh cán bộ chưa được tiêu u năm qua có nhiều bất
ng trên góc độ tổ chức t cả mọi chức năng i ta có thể phân cấp cho u không thực hiện các t tư, tiêu thụ sản phẩm, tài
P
a lý
Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
35 Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở những khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Những công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau.
Ưu điểm:
Những lợi ích của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về
khách hàng, sản xuất, ...
- Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng
một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường.
- Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp.
- Việc tập trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Nhược điểm
- Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức.
- Khó đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu vực. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình.
- Các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức.
2.5.2. Mô hình cơ cấu tổ chức Theo sản phẩm
Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Cách thức này thường được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy theo từng loại xe hơi.
Chương 2 – Cơ cấu tổ
Hình
Ưu điểm
- Cơ cấu tổ chức này có th rủi ro trên thị trường, nâng cao tính nhà quản trị và nhân viên trong các b đang đảm nhận
Cho phép xác định khá chính xác hi và so sánh sự đóng góp của m
nghiệp kịp thời hạn chế, thậm chí đào th loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khi hơn.
- Cho phép mỗi bộ ph lược của mỗi sản phẩm. Đồng th nghiệp. Sự đóng góp của các b dẫn đến sự cạnh tranh giữa các b thể ảnh hưởng đến sự điều hoà l
đẩy các bộ phận sản phẩm khác nhau c thúc đẩy sự phát triển của doanh nghi
- Phát triển các kỹ năng tư duy qu
Nhược điểm
- Sử dụng không hiệu qu phải tổ chức ra tất cả các bộ ph
- Rất khó có được sự ph tuyến sản phẩm của họ hơn là các m giảm khả năng cạnh tranh chung c nguồn lực từ sản phẩm mạnh chi vi
- Cơ cấu tổ chức này làm gi
c) Mô hình cơ cấu tổ ch
Bộ phận quản lý dịch vụ Điện
thoại di động
ổ chức doanh nghiệp
Hình 2.2- Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
c này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nh
ng, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh. Bên cạnh đó nó cho phép các