QUAN NGHIÊN CỨU
Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế phát triển, nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp Để tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên, các nhà quản trị cần tìm ra giải pháp mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp Một trong những giải pháp quan trọng là tạo động lực cho người lao động, giúp họ cảm thấy gắn bó với công ty như một ngôi nhà thứ hai Quá trình này đòi hỏi sự kiên nhẫn và chú trọng, nhằm xây dựng trách nhiệm và sự cống hiến của nhân viên Để đạt được mục tiêu này, nhà quản trị cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, phát huy những yếu tố tích cực và khắc phục hoặc loại bỏ những yếu tố tiêu cực.
Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông, một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong ngành may mặc xuất khẩu, đang đối mặt với tình trạng nhân viên thiếu tận tâm và số lượng công nhân viên nghỉ việc gia tăng Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xác định nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp khắc phục Hiện tại, chưa có nghiên cứu cụ thể nào đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Do đó, đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông” được thực hiện nhằm xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp, góp phần phát triển công ty.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông.
Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông
Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông, cần tiến hành kiểm chứng một cách hệ thống và khoa học.
Thứ ba, đề xuất một số kiến nghị nhằm khuyến khích tăng năng suất làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông
Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông?
Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông nhƣ thế nào?
Những kiến nghị nào đƣợc đƣa ra nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông?
1.3 Đối tương và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông, bao gồm nhân viên văn phòng, công nhân
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông Các yếu tố chính được xem xét bao gồm chính sách công ty, môi trường làm việc, và những đặc điểm cá nhân của nhân viên như giới tính, chức vụ, độ tuổi, trình độ chuyên môn và thu nhập.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian:
Thời gian thu thập số liệu thứ cấp: từ năm 2014 đến tháng 4 năm 2018
Thời gian thu thập số liệu sơ cấp: Thực hiện trong thời gian từ năm 2017 đến năm 2018
1.4 Tổng quan và đóng góp của luận văn
Nghiên cứu trên thế giới liên quan đến tạo động lực làm việc của nhân viên:
Mô hình nghiên cứu động viên nhân viên của Hersey & Blanchard (1946) xác định 9 nhân tố quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên trong ngành công nghiệp Đầu tiên, công việc thú vị mang lại sự đa dạng và thách thức, tạo cơ hội cho nhân viên phát huy khả năng Thứ hai, việc được công nhận thành tích công việc giúp nhân viên cảm thấy giá trị và đóng góp của mình được ghi nhận Thứ ba, sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên kiểm soát và tham gia vào quyết định, khuyến khích sáng tạo Thứ tư, công việc lâu dài tạo sự ổn định cho nhân viên Thứ năm, lương cao tương xứng với kết quả làm việc và có cơ hội tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ Thứ sáu, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng Thứ bảy, điều kiện làm việc tốt liên quan đến an toàn và vệ sinh Thứ tám, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên tạo cảm giác tôn trọng và tin cậy Cuối cùng, sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết khó khăn của nhân viên thể hiện sự quan tâm cần thiết trong môi trường làm việc.
Theo nghiên cứu của Kenneth A.Kovich của Đại học George Mason, trong bài báo của tờ Business Horizons “What Motivates Employees? Worker and
Năm 1987, ông đã chỉ ra rằng "các giám sát viên đưa ra những câu trả lời khác nhau" liên quan đến các yếu tố tác động đến nhân viên Ông đã phát triển mô hình “Mười yếu tố tác động đến nhân viên” vào năm 1946 dành cho công nhân công nghiệp Đến năm 1986, các yếu tố này được sắp xếp lại theo mức độ quan trọng để phù hợp hơn với thực tiễn Nghiên cứu của ông đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
4 gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Đƣợc trân trọng đầy đủ công việc đã thực hiện; (3)
Sự tự chủ trong công việc là yếu tố quan trọng, cùng với công việc ổn định và lương cao, tạo điều kiện cho sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt và sự gắn bó của cấp trên với nhân viên cũng đóng vai trò không nhỏ trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực Hơn nữa, việc xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị, cùng với sự giúp đỡ của cấp trên trong việc giải quyết vấn đề cá nhân, sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu đã công bố trong nước liên quan đến tạo động lực làm việc của nhân viên:
Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng đã chỉ ra rằng bản chất công việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc.
(2) Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4) Tiền lương; (5) Phúc lợi; (6) Cấp trên; (7) Đồng nghiệp; (8) Đánh giá thành tích Sau khi phát ra 300 mẫu, thu về
Trong một nghiên cứu với 270 mẫu, chỉ có 250 phiếu hợp lệ, tác giả đã phân tích và chỉ ra rằng nhân tố “bản chất công việc” có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoàn Khôi (2014),
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) đã xác định tám yếu tố ảnh hưởng, bao gồm sự tự chủ trong công việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc tốt Qua phỏng vấn 300 phiếu, trong đó có 215 phiếu hợp lệ, nghiên cứu cho thấy chỉ có bảy nhân tố thực sự ảnh hưởng đến động lực làm việc, với "sự ổn định trong công việc" bị loại bỏ Đặc biệt, "lương và chế độ phúc lợi" cùng "văn hóa doanh nghiệp" được xác định là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn, trong đó có yếu tố thăng tiến Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ khách sạn.
Sau khi khảo sát, có 11 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, bao gồm: (1) Tiến bộ nghề nghiệp; (2) Thành đạt cá nhân; (3) Điều kiện làm việc; (4) Sự ổn định của công việc; (5) Mối quan hệ với cấp trên; (6) Mức lương; (7) Quan hệ với đồng nghiệp; (8) Chính sách của công ty; (9) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (10) Sự công nhận từ tổ chức; và (11) Bản chất của công việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự phát triển cá nhân.
Kết quả nghiên cứu từ 136 người tham gia khảo sát cho thấy chỉ có 4 trong số 11 yếu tố động lực có ảnh hưởng đáng kể đến nhân viên làm việc trong khách sạn, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Đặc biệt, “mối quan hệ với đồng nghiệp” được xác định là yếu tố quan trọng tác động đến nhân viên trong ngành khách sạn.
Đối tương và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của bài viết là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông, bao gồm cả nhân viên văn phòng và công nhân Nghiên cứu này nhằm xác định và phân tích những yếu tố chính góp phần vào việc nâng cao động lực làm việc trong môi trường công nghiệp.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông Các yếu tố được xem xét bao gồm chính sách của công ty, môi trường làm việc, và những đặc điểm cá nhân của nhân viên như giới tính, chức vụ, độ tuổi, trình độ chuyên môn và thu nhập.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian:
Thời gian thu thập số liệu thứ cấp: từ năm 2014 đến tháng 4 năm 2018
Thời gian thu thập số liệu sơ cấp: Thực hiện trong thời gian từ năm 2017 đến năm 2018.
Tổng quan và đóng góp của luận văn
Nghiên cứu trên thế giới liên quan đến tạo động lực làm việc của nhân viên:
Mô hình nghiên cứu động viên nhân viên của Hersey & Blanchard (1946) xác định 9 nhân tố quan trọng Đầu tiên, công việc thú vị mang lại sự đa dạng và thách thức, tạo cơ hội phát huy khả năng cá nhân Thứ hai, việc được công nhận thành quả lao động giúp nhân viên cảm thấy có giá trị Thứ ba, sự tự chủ trong công việc khuyến khích nhân viên tham gia vào quyết định và đưa ra sáng kiến Thứ tư, công việc lâu dài đảm bảo sự ổn định cho nhân viên Thứ năm, lương cao tương xứng với kết quả làm việc là yếu tố then chốt Thứ sáu, cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp là động lực lớn Thứ bảy, điều kiện làm việc tốt liên quan đến an toàn và vệ sinh Thứ tám, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên tạo ra môi trường làm việc tích cực Cuối cùng, sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết khó khăn giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và tin tưởng.
Theo nghiên cứu của Kenneth A.Kovich của Đại học George Mason, trong bài báo của tờ Business Horizons “What Motivates Employees? Worker and
Trong bài viết "Supervisors give different answers" (1987), tác giả đã đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên Ông đã phát triển mô hình "Mười yếu tố tác động đến nhân viên" vào năm 1946 dành cho công nhân công nghiệp Đến năm 1986, các yếu tố này được sắp xếp lại theo mức độ quan trọng để phù hợp hơn với thực tế Nghiên cứu của ông đã chỉ ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
4 gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Đƣợc trân trọng đầy đủ công việc đã thực hiện; (3)
Sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, và lương cao là những yếu tố quan trọng cho sự hài lòng của nhân viên Bên cạnh đó, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cùng với điều kiện làm việc tốt, cũng đóng vai trò không nhỏ trong việc giữ chân nhân tài Mối gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, cùng với cách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, tạo ra một môi trường làm việc tích cực Cuối cùng, sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân là yếu tố then chốt giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với tổ chức.
Nghiên cứu đã công bố trong nước liên quan đến tạo động lực làm việc của nhân viên:
Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng đã chỉ ra rằng bản chất công việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
(2) Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4) Tiền lương; (5) Phúc lợi; (6) Cấp trên; (7) Đồng nghiệp; (8) Đánh giá thành tích Sau khi phát ra 300 mẫu, thu về
Trong nghiên cứu với 270 mẫu, chỉ 250 phiếu được coi là có giá trị Phân tích cho thấy rằng nhân tố "bản chất công việc" đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoàn Khôi (2014),
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) đã chỉ ra tám yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm sự tự chủ trong công việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, sự ổn định trong công việc, và điều kiện làm việc tốt Qua phỏng vấn 300 phiếu, trong đó có 215 phiếu hợp lệ, nghiên cứu cho thấy chỉ có bảy nhân tố thực sự ảnh hưởng đến động lực làm việc, với yếu tố "sự ổn định trong công việc" bị loại bỏ Đặc biệt, "lương và chế độ phúc lợi" cùng "văn hóa doanh nghiệp" được xác định là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và các cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn Cụ thể, nhóm nghiên cứu đã phân tích các yếu tố như thăng tiến, môi trường làm việc, và sự công nhận từ cấp trên, cho thấy rằng những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Sau khi khảo sát, chúng tôi đã xác định 11 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, bao gồm: (1) Tiến bộ trong công việc, (2) Thành đạt cá nhân, (3) Điều kiện làm việc thoải mái, (4) Công việc ổn định, (5) Mối quan hệ tích cực với cấp trên, (6) Mức lương hợp lý, (7) Quan hệ tốt với đồng nghiệp, (8) Chính sách công ty minh bạch, (9) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (10) Sự công nhận từ đồng nghiệp và cấp trên, và (11) Bản chất công việc phù hợp với sở thích cá nhân.
Kết quả khảo sát từ 136 người cho thấy chỉ có 4 trong 11 yếu tố động lực ảnh hưởng đáng kể đến nhân viên khách sạn, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Đặc biệt, "mối quan hệ với đồng nghiệp" được xác định là yếu tố có tác động quan trọng đến nhân viên trong ngành khách sạn.
Theo nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016) về động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động- Thương Binh Xã Hội tỉnh Hà Nam, có tám nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: điều kiện làm việc, môi trường làm việc, chính sách tiền lương, chính sách phúc lợi, đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, sự ghi nhận đóng góp cá nhân và quan hệ công việc Kết quả cho thấy bốn nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định là đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc và chính sách tiền lương.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) về "Thang đo động viên nhân viên" đã phân tích bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến động viên nhân viên, bao gồm: (1) Công việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến), (3) Quan hệ tốt trong công việc và (4) Thương hiệu công ty Qua khảo sát 445 cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP.HCM, kết quả cho thấy yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh mẽ nhất đến việc động viên và kích thích cán bộ nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp tư nhân và cơ quan nhà nước, mỗi nghiên cứu đều dựa trên lý thuyết để đưa ra giải pháp và kiến nghị Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào việc phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Nhà máy Cô Tông, vì vậy việc nghiên cứu đề tài này là cần thiết.
6 này sẽ đóng góp cho nhà quản trị công ty trong việc quản lý nhân sự, góp phần hoàn thiện chính sách phát triển nhân sự của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu là bước quan trọng, kết hợp với việc sử dụng cơ sở lý thuyết và thực trạng của công ty để thu thập thông tin Sau khi hoàn thiện thang đo nháp, nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành thảo luận để điều chỉnh và xây dựng thang đo chính thức.
Phương pháp định lượng sẽ được thực hiện qua các bước sau: (1) Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu từ thang đo chính; (2) Đánh giá độ tin cậy của các biến quan sát trong từng nhóm nhân tố bằng hệ số Cronbach’s Alpha; (3) Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA để nhóm các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ và loại bỏ các biến có tương quan thấp, từ đó xây dựng thang đo hoàn chỉnh; (4) Tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội; (5) Kiểm định mô hình; (6) Kiểm định các giả thuyết; (7) Kiểm định sự khác biệt.
Kết cấu luận văn
Chương 1 Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Giới thiệu về công ty và thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Khái niệm cơ bản về động lực làm việc Động viên: là quá trình tâm lý đem đến mục đích và định hướng hành vi, bằng cách tham gia tích cực vào quá trình này, các nhà quản trị nỗ lực hỗ trợ các cá nhân sẵn lòng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức (Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, 2011 Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Phương Đông, , trang 45)
Thành quả công việc là kết quả của sự kết hợp giữa động viên và năng lực cá nhân Năng lực và kỹ năng được hình thành qua đào tạo và kinh nghiệm làm việc Các yếu tố động viên như nhu cầu, sự thỏa mãn, kỳ vọng và mục đích chịu ảnh hưởng từ những công việc thách thức, phần thưởng và mức độ tham gia của cá nhân.
Chức năng kích thích và động viên trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm Các chính sách và hoạt động này giúp nâng cao tinh thần làm việc, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách công ty phù hợp là yếu tố quan trọng giúp định hướng nhân viên làm việc hiệu quả Những chính sách này không chỉ đáp ứng nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên mà còn mang lại lợi ích cho công ty.
2.1.2 Các thuyết về tạo động lực làm việc
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow, được phát triển bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow vào năm 1943, phân loại nhu cầu của con người thành một hệ thống có thứ tự Lý thuyết này giúp hiểu rõ hơn về động lực và hành vi của con người trong việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản và cao hơn.
Thức ăn, không khí, thư giản, nước, ngủ, tình dục
Chỗ ở an toàn, đƣợc bảo vệ, công việc, sự ổn định
Nhu cầu tự thể hiện:
Hoàn thiện, độc lập, sáng tạo, có đạo đức, xác thực, đƣợc đón nhận.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng:
Thành tựu, địa vị, trách nhiệm
Yêu mến và phụ thuộc:
Gia đình và các mối quan hệ bạn bè đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của con người Theo lý thuyết về nhu cầu của Maslow, các nhu cầu được sắp xếp theo năm cấp bậc: (1) Nhu cầu sinh lý, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu tình cảm, (4) Nhu cầu được tôn trọng, và (5) Nhu cầu tự thể hiện Để các nhu cầu ở mức độ cao hơn được thỏa mãn, các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được đáp ứng trước.
Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow (1943)
Nguồn: A Theory of Human Motivation- Abraham Maslow
Trong thực tế, nhu cầu của con người được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh lý như thức ăn, nước uống và giấc ngủ Những nhu cầu này là thiết yếu, vì nếu không được đáp ứng, con người sẽ không thể tồn tại.
Nhu cầu bậc cao, theo A.H Maslow (1943), bao gồm các yếu tố tinh thần quan trọng như công bằng, an tâm, an toàn, niềm vui, địa vị xã hội, sự tôn trọng và vinh danh cá nhân Những nhu cầu này không chỉ giúp con người tồn tại mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống hàng ngày.
Các nhà quản trị hiệu quả cần dự đoán nhu cầu của từng cá nhân và tạo ra cơ hội để đáp ứng những nhu cầu đó Công việc thách thức và sự công nhận không chỉ nâng cao lòng tự trọng mà còn mở ra cơ hội lớn cho các nhà quản trị trong việc khuyến khích thành tích tốt hơn.
Ông bà ta thường nói “Có thực mới vực được đạo”, điều này cho thấy con người cần đáp ứng những nhu cầu cơ bản để tồn tại trước khi hướng đến những nhu cầu khác Nhu cầu của con người không nhất thiết phải tuân theo bậc thang nhu cầu của Maslow; ví dụ, sau khi thỏa mãn nhu cầu sinh lý, con người có thể chuyển sang nhu cầu tình cảm Trong môi trường doanh nghiệp, nhân viên mới thường tìm kiếm công việc ổn định với mức lương hợp lý, trong khi nhân viên lành nghề lại hướng đến vị trí và chức vụ cao hơn Hiểu được tâm lý nhân viên là rất quan trọng, giúp công ty xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành và cống hiến cho sự phát triển và thành công chung.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố của Herzberg, được phát triển vào thập kỷ 1950, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thỏa mãn trong công việc Lý thuyết này cho rằng, khi một nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình, họ sẽ có động lực từ bên trong để nâng cao hiệu suất làm việc Ngược lại, những nhân viên không đạt được sự thỏa mãn sẽ không tự động có động lực để cống hiến tốt hơn.
10 viên (Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, 2011 Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Phương Đông, trang 47)
Nhân tố không thỏa mãn, hay còn gọi là nhân tố duy trì, là những yếu tố gây ra sự không hài lòng của nhân viên trong tổ chức Các yếu tố này bao gồm chế độ và chính sách của tổ chức, sự giám sát không phù hợp, điều kiện làm việc không đạt yêu cầu, mức lương và thù lao không công bằng, cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Nếu những nhân tố này không được thỏa mãn, chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc; ngược lại, nếu được đáp ứng, chúng có thể tạo động lực cho nhân viên.
Nhân tố thỏa mãn, hay còn gọi là nhân tố động viên, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng tại nơi làm việc Những yếu tố chính mà nhân viên thường nhắc đến bao gồm: đạt được kết quả mong muốn, nhận được sự công nhận từ tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, có trách nhiệm trong công việc, tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp, cũng như phát triển bản thân theo nguyện vọng Khi các nhân tố này được tổ chức thực hiện hiệu quả, chúng có thể ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Nếu được xử lý tốt, nhân tố động viên sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết thỏa đáng, nó chỉ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn mà chưa hẳn là bất mãn Đối với nhân tố duy trì, việc xử lý không tốt có thể dẫn đến sự bất mãn, trong khi việc giải quyết tốt chỉ giúp duy trì trạng thái không bất mãn mà chưa chắc tạo ra thỏa mãn Do đó, các nhân tố thỏa mãn nhân viên và nhân tố gây ra bất mãn là hai vấn đề riêng biệt, không thể chỉ dựa vào việc loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn để đạt được sự thỏa mãn.
Việc động viên nhân viên là một quá trình cần thiết, yêu cầu sự cân bằng giữa các yếu tố duy trì và động viên Để đạt được hiệu quả tối ưu, không thể chỉ tập trung vào một trong hai nhóm nhân tố này.
Lý thuyết của Maslow và Herzberg không thể áp dụng cho tất cả các yếu tố động viên, vì thực tế cho thấy một cá nhân có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau cùng một lúc Lý thuyết Kỳ vọng của Vroom cung cấp một mô hình động viên, cho rằng sức mạnh động viên được xác định bởi khả năng cảm nhận thành công.
Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Phương Đông, trang 49)
Thuyết kỳ vọng của Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mô hình nghiên cứu và các giảthuyết
2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.2.2 Các giả thuyết của mô hình:
Giả thuyết H1: Công việc càng thú vị sẽ càng tạo động lực cho nhân viên làm việc
Giả thuyết H2: Chính sách đánh giá của công ty càng công bằng càng tạo động lực làm việc cho nhân viên
Giả thuyết H3: Lương, thưởng, chế độ phúc lợi đảm bảo sẽ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên
Giả thuyết H4: Chính sách đào tạo và thăng tiến tốt sẽ làm tăng động lực cho nhân viên
Giả thuyết H5: Điều kiện làm việc càng phong phú càng tạo động lực làm việc cho nhân viên
Giả thuyết H6: Quan hệ với đồng nghiệp tốt sẽ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên
Giả thuyết H7: Chính sách tạo động lực làm việc tốt của lãnh đạo sẽ tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên
Giả thuyết H8: Môi trường làm việc càng năng động, chuyên nghiệp càng tạo động lực cho nhân viên làm việc
Chương 2 nêu được khái niệm về động lực và những lợi ích của việc tạo động lực làm việc, bên cạnh đó trong chương này cũng nêu một số lý thuyết tạo động lực trong lao động, từ đó đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trong chương 2 cũng đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết đề xuất ban đầu gồm 8 nhân tố, chương này tạo tiền đề cho các bước nghiên cứu tiếp theo
Chương tiếp theo của luận văn sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng nguồn nhân sự của công ty, đồng thời trình bày quy trình nghiên cứu và cách xây dựng thang đo cũng như bảng câu hỏi cho mô hình nghiên cứu.
PHÁP NGHIÊN CỨU
Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà Máy Cô Tông
3.1.1 Tình hình cơ cấu nhân sự làm việc tại công ty TNHH Nhà Máy Cô Tông các năm gần đây
Cơ cấu nhân sự theo trình độ đào tạo từ năm 2014 đến 2018
Hình 3.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ đào tạo năm 2014-2018
(Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông)
Từ năm 2014 đến 2018, trình độ đào tạo của nhân viên công ty có sự thay đổi đáng kể, tuy nhiên nhìn chung có xu hướng giảm Cụ thể, số lượng nhân viên có trình độ thạc sĩ tăng từ 7 người vào năm 2014 lên 8 người vào năm 2018, trong khi số lượng nhân viên có trình độ đại học năm 2014 là 43 người.
Từ năm 2014 đến 2018, số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng giảm từ 55 xuống 41 người, trong khi trình độ trung cấp giảm từ 28 xuống 20 người Số nhân viên có trình độ THPT cũng giảm từ 435 xuống 327 người, và trình độ THCS giảm từ 57 xuống 28 người Mặc dù nhân viên công ty có ý chí học hỏi và nâng cao trình độ, số người xin nghỉ việc ngày càng tăng, điều này cho thấy công ty cần xem xét lại chính sách lãnh đạo để giữ chân nhân tài.
Thạc sĩ Đại học Cao đẳng
Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác từ năm 2014 đến 2018
Hình 3.2 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác năm 2014-2018
(Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông)
Từ năm 2014 đến năm 2018, số lượng nhân viên có thâm niên công tác dưới 5 năm trong công ty đã giảm từ 375 xuống 329 người, trong khi số nhân viên có thâm niên trên 5 năm giảm mạnh từ 250 xuống 135 người Tình trạng này cho thấy tỷ lệ nhân viên mới ngày càng tăng và tỷ lệ nhân viên lâu năm ngày càng giảm, phản ánh sự thay đổi lớn trong nguồn nhân lực Điều này cho thấy công ty cần xem xét lại chính sách lãnh đạo để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi từ năm 2014 đến 2018
Hình 3.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi từ năm 2014-2018
(Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông)
Dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên
Biểu đồ cho thấy sự chênh lệch trong cơ cấu nhân sự, với tỷ lệ nhân viên trẻ chiếm ưu thế, mặc dù tổng số nhân viên giảm qua các năm Điều này tạo lợi thế lớn cho công ty may mặc, nhưng tình trạng giảm số lượng nhân viên vẫn tiếp diễn Do đó, việc giữ chân và thu hút thêm nhân viên trẻ, những người nhiệt huyết với công việc, đang trở thành một vấn đề cấp thiết cho công ty hiện nay.
Cơ cấu nhân sự theo giới tính từ năm 2014 đến 2018
Hình 3.4 Cơ cấu nhân sự theo giới tính từ năm 2014-2018
(Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông)
Vào năm 2014, công ty có tổng cộng 195 nhân viên nam và 430 nhân viên nữ, nhưng đến năm 2018, số lượng nhân viên nam giảm xuống còn 158 và nhân viên nữ còn 306 Ngành công nghiệp may mặc chủ yếu cần lao động nữ, vì vậy việc có số lượng lao động nữ đông đảo hơn là điều tích cực Tuy nhiên, theo biểu đồ, sự giảm sút số lượng lao động nữ là đáng lo ngại, điều này cho thấy cần xem xét lại chế độ đãi ngộ giữa nam và nữ trong công ty.
3.1.2 Tình hình cơ cấu nhân sự làm việc tại công ty TNHH Nhà Máy Cô Tông cụ thể năm 2018
Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa năm 2018
Hình 3.5 Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa năm 2018
(Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông)
Tại công ty, tỷ lệ nhân viên theo trình độ đào tạo như sau: có 8 người trình độ thạc sĩ (1,72%), 40 người trình độ đại học (8,62%), 41 người trình độ cao đẳng (8,84%), 20 người trình độ trung cấp (4,31%), và 355 người trình độ phổ thông (76,51%) Đa số nhân viên là công nhân tại các xưởng, thực hiện công việc chủ yếu bằng tay chân, dẫn đến trình độ văn hóa chung không cao.
Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác năm 2018
Hình 3.6 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác năm 2018
(Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông)
Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT THCS
Thâm niên công tác của nhân viên tại công ty cho thấy 70,91% trong số 329 người có thâm niên dưới 5 năm, trong khi chỉ có 29,09% (135 người) có thâm niên trên 5 năm Điều này phản ánh sự gắn kết giữa nhân viên và công ty không cao, với số lượng nhân viên mới chiếm ưu thế Việc đào tạo lại tay nghề cho nhân viên gặp nhiều khó khăn do thiếu hụt kinh nghiệm Để cải thiện tình hình, ban lãnh đạo công ty cần triển khai các chính sách hiệu quả nhằm giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm.
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2018
Hình 3.7 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2018
Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông sở hữu đội ngũ lao động đa dạng về độ tuổi, trong đó số nhân viên dưới 30 tuổi chiếm 34,91% với 162 người, từ 31 đến 45 tuổi chiếm 42,24% với 196 người, từ 46 đến 55 tuổi có 80 người chiếm 17,24%, và trên 55 tuổi chiếm 5,6% Sự trẻ trung của lực lượng lao động là một lợi thế lớn cho công ty, vì họ mang đến sức khỏe, nhiệt huyết và sự phù hợp với yêu cầu công việc.
Cơ cấu nhân sự theo giớitính năm 2018
Hình 3.8 Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2018
Nguồn: Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông
Tại công ty, số lượng nhân viên nam là 158 người, chiếm 34,05%, trong khi số lao động nữ là 306 người, chiếm 65,95% Đặc điểm nổi bật của ngành may mặc là tỷ lệ lao động nữ thường chiếm ưu thế, do đặc thù công việc đòi hỏi sự khéo léo và tỉ mỉ, mà phụ nữ thường có lợi thế hơn trong các công đoạn khâu may.
3.1.3 Thực trạng các chính sách tạo động lực hiện có đối với nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Nhà máy Cô Tông
Chính sách lương thưởng hiện nay dựa trên thâm niên của người lao động, với nhân viên có thâm niên cao nhận được lương thưởng nhiều hơn Đối với nhân viên làm việc tại kho xưởng, năng suất làm việc cũng được xem xét, bao gồm sản phẩm tạo ra ít lỗi, thời gian thực hiện công việc nhanh và thao tác tốt, sẽ nhận thưởng vào cuối năm Ngược lại, nhân viên mắc nhiều sai lầm và làm việc kém hiệu quả sẽ bị khiển trách và giảm thưởng vào cuối năm.
Công ty cung cấp chế độ phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm chương trình du lịch hàng năm vào tháng 4 với chi phí được công ty hỗ trợ Ngoài ra, vào cuối mỗi tháng, công ty tổ chức tiệc sinh nhật cho những nhân viên có ngày sinh nhật trong tháng, tạo không khí gắn kết và vui vẻ trong tập thể.
Công ty đảm bảo đóng đầy đủ các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho 28 viên theo quy định pháp luật Ngoài ra, mỗi nhân viên còn được cấp 2 áo đồng phục mỗi năm.
Công ty chú trọng đến chế độ đào tạo và phát triển nhân viên, đặc biệt là công nhân có trình độ lao động thấp, nhằm nâng cao tay nghề và kiến thức Nhân viên văn phòng cũng có cơ hội học tập song song với công việc để thăng tiến trong sự nghiệp Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập mà không ảnh hưởng đến công việc, đồng thời tổ chức các lớp tiếng Anh giao tiếp, mặc dù số lượng nhân viên tham gia còn hạn chế Đối với những công nhân có năng lực, công ty xem xét nâng cao lên vị trí quản lý Về điều kiện làm việc, công ty đảm bảo trang thiết bị đầy đủ, ánh sáng hợp lý, môi trường làm việc sạch sẽ và thoáng mát, cùng với các tiện ích như nhà vệ sinh, khu vực để xe rộng rãi và phòng y tế Công ty cũng tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an toàn sản xuất và bảo hộ lao động.
Mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên trong công ty thường gắn kết, nhưng vẫn tồn tại một số mâu thuẫn, đặc biệt ở các phân xưởng do sự phân bố công việc chưa hợp lý Dù vậy, nhìn chung, mọi người vẫn biết cách phối hợp hiệu quả trong công việc.
Thiết kế nghiên cứu
Sau khi phát triển mô hình nghiên cứu với 8 yếu tố và 30 biến quan sát, tác giả đã phản ánh tình hình nhân sự và các chính sách tạo động lực tại công ty TNHH Nhà Máy Cô Tông Tác giả cũng đã xây dựng thang đo và thiết lập mô hình nghiên cứu chính thức.
Quy trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu nghiên cứu và thu thập thông tin thứ cấp về tình hình thực trạng của công ty, dựa trên lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên Từ đó, một thang đo nháp được xây dựng để phục vụ cho nghiên cứu.
Vào thứ hai, tiến hành gặp gỡ các chuyên viên và lãnh đạo các phòng ban trong công ty để tham vấn và chỉnh sửa bảng câu hỏi Mục tiêu là hoàn thiện bảng câu hỏi chính thức, đảm bảo rằng các câu hỏi được đưa ra dễ hiểu, phổ biến và hợp lý để phục vụ cho việc phỏng vấn và thu thập thông tin hiệu quả.
Vào thứ ba, thực hiện phỏng vấn bằng bảng câu hỏi chính thức với cỡ mẫu được tính toán hợp lý để thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu Sau đó, tiến hành xử lý và mã hóa dữ liệu thu thập được.
Vào thứ Ba, dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, dựa trên các kết quả từ Cronbach’s Alpha, phân tích yếu tố, hồi quy tuyến tính bội, cùng với việc kiểm định sự phù hợp của mô hình, giả thuyết và sự khác biệt.
Cuối cùng là kết luận và đƣa ra hàm ý giải pháp cho các vấn đề đã đƣợc phân tích của công ty
Hình 3.9 Quy trình thực hiện nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Thu thập dữ liệu cần thực hiện, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát để hình thành thang đo chính thức
Cơ sở lý thuyết và thực trạng công ty
- Bảng câu hỏi khảo sát
Thang đo nháp Thang đo chính thức
- Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi khảo sát
Xử lý, mã hóa dữ liệu Đánh giá thang đo và kiểm định mô hình, giả thuyết:
- Đánh giá thang đo Cronbach Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
Buổi thảo luận nhóm đƣợc tổ chức với sự tham gia của các thành viên gồm
12 chuyên gia là giám đốc, trưởng phòng và phó phòng
Sau cuộc họp định kỳ vào sáng thứ Hai, nhóm sẽ thảo luận để thu thập ý kiến từ các chuyên gia về tính phù hợp của phiếu khảo sát Việc phân tích các câu hỏi và câu trả lời sẽ giúp tổng hợp và chỉnh sửa nội dung phiếu khảo sát, đảm bảo rằng nó phù hợp trước khi được gửi đi Cuối cùng, nhóm sẽ tiến hành phân tích kết quả điều tra để rút ra những thông tin cần thiết.
Dựa trên ý kiến từ các chuyên gia qua thảo luận nhóm, nội dung phiếu khảo sát đã được chỉnh sửa để phù hợp với đặc điểm và tình hình thực tế của công ty Thang đo nghiên cứu cũng được điều chỉnh cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc thu thập dữ liệu.
Thang đo "Đánh giá kết quả thực hiện công việc" sẽ được kết hợp với thang đo "Công việc thú vị" Biến quan sát "Khi làm việc tốt sẽ được đánh giá tốt" sẽ bị hủy bỏ do trùng nghĩa với biến "Việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và chính xác" Biến "Lãnh đạo đề cao vai trò của việc đánh giá nhân viên trong công ty" sẽ được chuyển xuống thang đo "Phong cách lãnh đạo" Do đó, thang đo "Công việc thú vị" sẽ bao gồm 5 biến quan sát.
Đối với thang đo “Lương, thưởng, chế độ phúc lợi”, câu hỏi về “Chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty tới nhân viên” đã được tách ra thành hai biến quan sát để làm rõ nội dung và giúp người được phỏng vấn dễ dàng trả lời hơn Biến quan sát mới này tập trung vào việc đánh giá sự quan tâm của công ty đối với nhân viên thông qua chế độ phúc lợi, từ đó đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong lương thưởng và phúc lợi tại công ty.
“Lương thưởng và phúc lợi trong công ty là phù hợp và công bằng”
Đối với thang đo “Đào tạo và thăng tiến”, câu quan sát “Nhìn chung công tác đào tạo của công ty có hiệu quả tốt” được xem là quá chung chung và không rõ ràng, do đó đề xuất loại bỏ câu này để tăng tính cụ thể và hiệu quả trong đánh giá.
Lương, thưởng, chế độ phúc lợi Đào tạo và thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Động lực làm việc Đặc điểm cá nhân:
Trong thang đo “Phong cách lãnh đạo”, hai biến quan sát “Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến của nhân viên” và “Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến trước khi ra quyết định quan trọng” được gộp lại thành một biến duy nhất: “Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến và khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến” Đồng thời, biến quan sát “Lãnh đạo đề cao vai trò của việc đánh giá nhân viên trong công ty” từ thang đo “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” cũng được chuyển vào thang đo “Phong cách lãnh đạo”.
Sau khi thực hiện điều chỉnh thang đo, ta có mô hình nghiên cứu chính thức đƣợc điều chỉnh nhƣ sau:
Hình 3.10 Mô hình nghiên cứu chính thức
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Các giả thuyết của mô hình
Giả thuyết H1: Công việc thú vị tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 5 biến quan sát:
[1] Đƣợc tạo điều kiện để sáng tạo trong thực hiện công việc
[2] Công việc có tính thách thức
[3] Đƣợc phát triển tốt các năng lực cá nhân
[4] Việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và chính xác
[5] Việc đánh giá đã thực sự giúp nhân viên nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
Giả thuyết H2: Lương, thưởng, chế độ phúc lợi tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 5 biến quan sát:
[1] Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
[2] Tiền lương đảm bảo cuộc sống của nhân viên và gia đình
[3] Các chương trình phúc lợi trong công ty rất đa dạng
[4] Chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty tới nhân viên
[5] Lương thưởng và phúc lợi trong công ty là phù hợp và công bằng
Giả thuyết H3: Đào tạo và thăng tiến tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 3 biến quan sát:
[1] Nhân viên có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
[2] Nhân viên có nhiều cơ hội để đƣợc thăng tiến tại công ty
[3] Chính sách thăng tiến, khen thưởng của công ty là công bằng
Giả thuyết H4: Điều kiện làm việc tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 4 biến quan sát:
[1] Không gian làm việc sạch sẽ, thoải mái, thoáng mát
[2] Bố trí giờ giấc làm việc phù hợp
[3] Trang thiết bị đầy đủ và hiện đại
[4] Môi trường làm việc thuận lợi và an toàn
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 4 biến quan sát:
[1] Đồng nghiệp đối xử thân thiện thoải mái
[2] Đồng nghiệp biết phối hợp xử lý tốt công việc
[3] Đồng nghiệp tin cậy và trung thực
[4] Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi khi gặp khó khăn
Giả thuyết H6: Phong các lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 4 biến quan sát:
[1] Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiếnvà khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến
[2] Lãnh đạo hòa nhã, thân thiết với cấp dưới
[3] Lãnh đạo xác định phạm vi trách nhiệm rõ ràng cho từng công việc, bộ phận
[4] Lãnh đạo đề cao vai trò của việc đánh giá nhân viên trong công ty
Giả thuyết H7: Văn hóa tổ chức tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn Gồm 3 biến quan sát:
[1] Tác phong làm việc của nhân viên khẩn trương, đúng giờ
[2] Bầu không khí văn hóa cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong doanh nghiệp
[3] Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao
Biến phụ thuộc: Động lực làm việc gồm 4 biến quan sát:
[1] Nhân viên cảm thấy hứng thú khi làm việc tại công ty
[2] Nhân viên luôn làm việc với tâm trạng thoải mái, tự nhiên, lạc quan
[3] Nhân viên sẵn sàng vì mục tiêu của công ty mà cống hiến hết sức mình
[4] Nhân viên hài lòng với chính sách tạo động lực của công ty
Tổng cộng thang đo gồm 8 thành phần với 32 biến quan sát
Mô hình hồi quy bội được xây dựng để phân tích động lực làm việc với mức ý nghĩa 5% Công thức mô hình bao gồm các yếu tố ảnh hưởng như công việc thú vị, lương, thưởng và chế độ phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, và văn hóa tổ chức Các hệ số β từ β0 đến β7 đại diện cho mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên.
Sau khi thảo luận nhóm và xác định mô hình nghiên cứu chính thức, thang đo đã được điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế của công ty Đồng thời, các biến quan sát cũng đã được điều chỉnh và mã hóa một cách hợp lý.
Bảng3.1 Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo
STT Câu hỏi Ký hiệu Thang đo công việc thú vị
1 Anh/ chị đƣợc tạo điều kiện để sáng tạo trong khi thực hiện công việc CV1
2 Công việc có tính thách thức CV2
3 Anh/ chị đƣợc phát triển tốt các năng lực cá nhân CV3
4 Việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và chính xác CV4
5 Việc đánh giá đã thực sự giúp anh/ chị nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc CV5
Thang đo lương, thưởng, chế độ phúc lợi
1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc LT1
2 Tiền lương đảm bảo cuộc sống của anh/ chị và gia đình LT2
3 Các chương trình phúc lợi trong công ty rất đa dạng LT3
4 Chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty tới anh/chị LT4
5 Lương thưởng và phúc lợi trong công ty là phù hợp và công bằng LT5
Thang đo đào tạo và thăng tiến
1 Anh/ chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc DT1
2 Anh/ chị có nhiều cơ hội để đƣợc thăng tiến tại công ty DT2
3 Chính sách thăng tiến, khen thưởng của công ty là công bằng DT3
Thang đo điều kiện làm việc
1 Không gian làm việc sạch sẽ, thoải mái, thoáng mát DK1
2 Bố trí giờ giấc làm việc phù hợp DK2
3 Trang thiết bị đầy đủ và hiện đại DK3
4 Môi trường làm việc thuận lợi và an toàn DK4
Thang đo quan hệ với đồng nghiệp
1 Đồng nghiệp đối xử thân thiện thoải mái QH1
2 Đồng nghiệp biết phối hợp xử lý tốt công việc QH2
STT Câu hỏi Ký hiệu Thang đo quan hệ với đồng nghiệp
3 Đồng nghiệp tin cậy và trung thực QH3
4 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi khi gặp khó khăn QH4
Thang đo phong cách lãnh đạo
1 Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến và khuyến khích anh/ chị đóng góp ý kiến LD1
2 Lãnh đạo hòa nhã, thân thiết với cấp dưới LD2
3 Lãnh đạo xác định phạm vi trách nhiệm rõ ràng cho từng công việc, bộ phận LD3
4 Lãnh đạo đề cao vai trò của việc đánh giá nhân viên trong công ty LD4
Thang đo văn hóa tổ chức
1 Tác phong làm việc của mọi người khẩn trương, đúng giờ VH1
2 Bầu không khí văn hóa cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong doanh nghiệp VH2
3 Mọi người có tinh thần trách nhiệm cao VH3
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
3.3.2.3 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi khảo sát
Tại công ty TNHH Nhà máy Cô Tông, các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên được đánh giá thông qua thang đo Likert 5 bậc, với các lựa chọn từ 1 đến 5.
Thâm niên công tác và thu nhập trung bình của cá nhân được đánh giá thông qua thang đo thứ tự, trong khi các yếu tố như giới tính, tuổi, vị trí công tác và trình độ chuyên môn được phân loại bằng thang đo định danh.
