CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Một số khái niệm cơ bản
2.1.1 Động lực, tạo động lực làm việc
2.1.1.1 Khái niệm động lực Động lực làm việc được định nghĩa là Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ (Robbins, 1998) Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu (Mitchell, 1982) Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định; còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
2.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý ảnh hưởng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động
Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động
Mục tiêu thu nhập là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc, vì nó giúp họ trang trải cuộc sống cho bản thân và gia đình, đồng thời đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.
Mục tiêu phát triển cá nhân là mong muốn của người lao động trong việc hoàn thiện bản thân thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển và tham gia vào các hoạt động văn hóa xã hội Khi người lao động đã đạt được mức thu nhập đủ để đảm bảo cuộc sống, mục tiêu này càng trở nên quan trọng và được chú trọng hơn.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu tham gia vào các hoạt động nhằm tự khẳng định bản thân Khi hai mục tiêu này được đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội sẽ trở nên quan trọng hơn đối với người lao động.
Tạo động lực lao động là việc áp dụng các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn, thông qua việc cung cấp cho họ cơ hội đạt được những mục tiêu cá nhân.
2.1.2 Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, bao gồm những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau, điều này phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý của họ.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt mà con người trải nghiệm, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động Khi nhu cầu trở nên cấp bách, sức ảnh hưởng của nó đối với con người càng lớn Trong lĩnh vực quản lý, việc kiểm soát nhu cầu đồng nghĩa với việc có khả năng kiểm soát cá nhân, bởi nhận thức cao sẽ giúp kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, tuy nhiên, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu liên quan đến hiệu quả làm việc Khi một nhu cầu của cá nhân được thoả mãn, nó có thể dẫn đến việc hình thành nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, từ đó cho phép người quản lý điều khiển hành vi của nhân viên một cách hiệu quả.
Nhu cầu là đặc điểm của sinh vật, phản ánh trạng thái thiếu hụt hoặc mất cân bằng của cá thể với môi trường xung quanh Nhu cầu tối thiểu, hay còn gọi là nhu yếu, đã được hình thành qua quá trình dài của sự tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu có ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý và hành vi của con người, là chủ đề được nhiều ngành khoa học nghiên cứu và ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội.
2.1.2.2 Khái niệm động cơ Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con người làm ảnh hưởng và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản hồi đó
Động cơ là yếu tố không thể nhìn thấy, chỉ có thể suy luận từ hành vi của mỗi cá nhân Nó giải thích lý do tại sao một người thực hiện một hành động nào đó Khi các động cơ trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn chịu ảnh hưởng từ hoàn cảnh xung quanh.
Theo Khoản 1 Điều 4 của Luật Công chức năm 2008, cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn, hoặc bổ nhiệm vào các vị trí trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, và các tổ chức chính trị - xã hội Cán bộ hoạt động tại các cấp từ trung ương đến tỉnh, huyện và nhận lương từ ngân sách Nhà nước.
Theo Khoản 2 Điều 4 Luật Công chức năm 2008, công chức được định nghĩa là công dân Việt Nam được tuyển dụng và bổ nhiệm vào các vị trí trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, và các tổ chức chính trị - xã hội ở các cấp khác nhau, bao gồm trung ương, tỉnh, và huyện Công chức cũng có thể làm việc trong các đơn vị thuộc Quân đội Nhân dân và Công an Nhân dân, nhưng không bao gồm sĩ quan hay quân nhân chuyên nghiệp Họ còn có thể đảm nhiệm vai trò lãnh đạo trong các đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng và Nhà nước.
Một số lý thuyết về động lực làm việc
2.2.1 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg chỉ ra rằng trong môi trường làm việc, có những yếu tố tạo ra sự hài lòng công việc và những yếu tố khác gây ra sự bất mãn Yếu tố đầu tiên là yếu tố duy trì, trong khi yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Herzberg cũng nhấn mạnh rằng giữa hai yếu tố này tồn tại một khoảng trung tính, nơi người lao động không cảm thấy thỏa mãn cũng như không bất mãn.
2.2.1.1 Những nhân tố thúc đẩy
Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố nội tại trong công việc, góp phần tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, như thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Đây là năm nhu cầu cơ bản mà người lao động mong muốn khi tham gia công việc Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, sẽ dẫn đến sự bất mãn; ngược lại, khi được thỏa mãn, chúng sẽ tạo ra động lực tích cực cho nhân viên.
Công việc có thể mang lại nhiều ảnh hưởng tích cực cho mỗi cá nhân, như sự thú vị, tính đa dạng, sự sáng tạo và những thách thức mới Những đặc điểm này không chỉ giúp phát triển kỹ năng mà còn tạo động lực cho người lao động, nâng cao sự hài lòng và cảm giác thành tựu trong cuộc sống.
Sự thăng tiến trong doanh nghiệp không chỉ là cơ hội nâng cao vị trí mà còn là dịp để hoàn thiện bản thân Những cơ hội phát triển này có thể xuất hiện ngay trong công việc hàng ngày khi nhân viên được trao quyền quyết định và thực thi các sáng kiến của mình.
Những thành tích cá nhân mang lại ý nghĩa sâu sắc, thể hiện sự thỏa mãn khi hoàn thành công việc và giải quyết vấn đề Khi nhìn thấy thành quả từ nỗ lực của mình, con người cảm thấy được động viên và khích lệ, bởi họ nhận ra khả năng thực hiện những ý định của bản thân.
Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với người khác, và biểu tượng của địa vị như chức danh đóng vai trò quan trọng Sự nhận thức về việc giảm sút địa vị có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của cá nhân.
Sự thừa nhận là quá trình ghi nhận thành công trong việc hoàn thành một công việc, có thể đến từ chính bản thân cá nhân hoặc từ đánh giá của những người xung quanh.
Trách nhiệm là mức độ ảnh hưởng mà một người có đối với công việc của mình, và điều này có thể bị tác động bởi quyền hạn cũng như trách nhiệm đi kèm Mức độ kiểm soát mà một người nắm giữ trong công việc thường gắn liền với quyền hạn mà họ được giao.
2.2.1.2 Những nhân tố duy trì
Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc của người lao động, như lương thưởng và các chính sách quản lý Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và tạo động lực làm việc hiệu quả.
Các yếu tố như mối quan hệ cá nhân, chất lượng giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc đóng vai trò quan trọng trong việc ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động Khi được tổ chức một cách hợp lý, những yếu tố này sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Theo Herzberg, lương thưởng không phải là yếu tố chính tạo động lực cho nhân viên, mặc dù việc chậm trả lương có thể gây bất mãn Quan điểm này trái ngược với trường phái cổ điển, mà Frederick W Taylor từng cho rằng lương là nhân tố chủ yếu để khuyến khích nhân viên Mặc dù mọi người đi làm chủ yếu để kiếm tiền, nhưng khi họ thực sự đam mê công việc, lương bổng không còn là mối bận tâm chính Ví dụ, những người tham gia hoạt động tình nguyện thường không chú ý đến tiền bạc Tuy nhiên, lương trở nên quan trọng khi nhân viên cảm thấy bị trả không công bằng hoặc khi công ty chậm trễ trong việc chi trả Ngược lại, các khoản thưởng dựa trên kết quả nhóm lại có tác dụng động viên lớn, khi đó tiền được xem như một công cụ khuyến khích hiệu quả.
13 tạo động lực làm việc
Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và điều hành hoạt động nội bộ Nếu các chính sách này không phù hợp với mục tiêu của các bộ phận và cá nhân, điều đó có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực Sự phản đối hoặc cảm giác không hài lòng của nhân viên đối với các quyết định từ một phòng ban nào đó là điều thường gặp Theo quan điểm của Herzberg, chính sách quản lý có thể trở thành rào cản, nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng bởi chúng, họ sẽ không cảm thấy cần thiết phải chú ý đến vấn đề này.
Theo Herzberg, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc; khi các mối quan hệ xấu đi, công việc sẽ bị cản trở Ngược lại, nếu các mối quan hệ tốt đẹp, chúng sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể Chúng ta đã nghiên cứu về nhu cầu được công nhận trong các mối quan hệ tương tác, nhưng mức độ tác động của chúng đến động lực làm việc vẫn còn gây tranh cãi Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các mối quan hệ tích cực có thể nâng cao hiệu quả công việc.
Chất lượng giám sát trong môi trường làm việc rất quan trọng, và nhiều chuyên gia không đồng tình với quan điểm của Herzberg về vấn đề này Lãnh đạo có vai trò quyết định trong việc tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt trong một tập thể Nhân viên thường không chú ý đến cấp trên của mình ngoại trừ khi cần thiết hoặc khi bị áp lực Nếu các yếu tố duy trì không được giải quyết tốt, sẽ dẫn đến sự bất mãn; ngược lại, nếu được xử lý hợp lý, chỉ tạo ra trạng thái không bất mãn mà chưa chắc là sự thỏa mãn Sự bất mãn sẽ xuất hiện khi các yếu tố duy trì không có mặt trong công việc.
2.2.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1943) nghiên cứu rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu của họ, được phân loại thành 5 bậc ưu tiên từ thấp đến cao dựa trên tầm quan trọng.
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của NVVP
2.3.1 Nhiệt tình trong công việc
Nhiệt tình trong công việc thể hiện sự tận tâm và hăng say, không ngại khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ Người có tinh thần nhiệt tình luôn sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết, góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực.
2.3.2 Tôn trọng đồng nghiệp và khách hàng
Sự tôn trọng trong môi trường làm việc được thể hiện qua cách nhân viên đối xử với đồng nghiệp và khách hàng Dưới đây là những dấu hiệu quan trọng giúp đánh giá tính tôn trọng của mọi người trong công việc.
– Thái độ lịch sự, chân thành, tiếp xúc cởi mở
– Tạo điều kiện để đồng nghiệp khách hàng bày tỏ quan điểm của mình – Lắng nghe và tiếp thu sáng kiến của đồng nghiệp và khách hàng
– Tránh cắt lời, hoặc xúc phạm đến đồng nghiệp và khách hàng
– Chuyên cần là sự chăm chỉ không lười biếng trong công việc Không những chỉ chăm chỉ mà cần phải đúng giờ với mọi công việc mình cần làm
Ý chí cầu tiến là khát vọng mạnh mẽ của nhân viên trong việc hoàn thành công việc Tính cầu tiến không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn có tác động tích cực đến cả tinh thần và thể chất của nhân viên.
2.3.5 Lạc quan trong công việc
– Người lạc quan là người luôn luôn tin tưởng vào công việc của mình làm
Họ xây dựng niềm tin để vượt qua khó khăn và nỗ lực hoàn thành công việc của mình, thay vì chán nản và bỏ cuộc khi gặp thử thách.
2.3.6 Cẩn trọng trong công việc
Trong môi trường làm việc, việc mắc phải những lỗi nhỏ do sự bất cẩn có thể khiến đồng nghiệp phải nhắc nhở bạn nhiều lần Do đó, hãy chú ý và cẩn thận với từng chi tiết nhỏ để nâng cao tính chuyên nghiệp trong công việc Việc này không chỉ giúp bạn tránh được những sai sót không đáng có mà còn tạo thói quen làm việc chỉnh chu và tỉ mỉ hơn.
2.3.7 Năng lực làm việc của nhân viên
Năng lực làm việc của nhân viên được đánh giá qua ba tiêu chí chính: mức độ làm việc, sự phát triển trong công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
– Mức độ làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên công việc và thời hạn làm việc của nhân viên
Người quản lý có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên các KPI đã được thiết lập, phù hợp với từng vị trí và nhiệm vụ cụ thể của mỗi nhân viên.
2.3.9 Phát triển trong công việc
KPI mà người quản lý thiết lập để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên giúp họ nhận diện rõ ràng sự tiến bộ và phát triển của từng cá nhân trong công việc cụ thể.
Nhân viên có thể hoàn thành mục tiêu công việc trước hoặc sau thời hạn quy định, điều này phản ánh sự cam kết và nguyện vọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, họ cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn, từ áp lực công việc đến sự thiếu hụt nguồn lực, ảnh hưởng đến hiệu suất và tinh thần làm việc.
– Từ đó! Người quản lý dễ dàng hỗ trợ hoặc đào tạo nhân viên để thành chuyên môn trong lĩnh vực mình làm
Sự phát triển của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp thành công là nơi có nhiều nhân viên giỏi, được đào tạo bài bản và sở hữu chuyên môn vững vàng Khi nhân viên phát triển, doanh nghiệp cũng sẽ phát triển mạnh mẽ.
2.3.10 Mức độ hoàn thành công việc
Mức độ hoàn thành công việc là chỉ số quan trọng giúp người quản lý đánh giá chính xác năng lực làm việc của nhân viên Dựa trên đánh giá này, các kế hoạch đào tạo và nâng cao kỹ năng sẽ được xây dựng, nhằm phát triển năng lực của nhân viên lên một tầm cao mới.
Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề nghị
2.4.1 Các giả thuyết nghiên cứu
Lương và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc
Tiền lương là khoản tiền trả định kỳ cho người lao động, thường được tính theo đơn vị thời gian Có nhiều hình thức trả lương như theo thời gian, theo sản phẩm hoặc trả lương khoán Bên cạnh đó, chính sách phụ cấp lương cung cấp tiền thưởng ngoài lương cơ bản, nhằm bổ sung cho người lao động khi làm việc trong điều kiện khó khăn mà chưa được tính trong lương cơ bản.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp mà doanh nghiệp cung cấp nhằm hỗ trợ đời sống của người lao động, thể hiện sự quan tâm đến họ Các phúc lợi này bao gồm du lịch, khám sức khỏe định kỳ, công việc thú vị xã hội và y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, cùng với các món quà cho nhân viên vào dịp sinh nhật và mừng thọ cha mẹ.
Mức lương và phúc lợi hấp dẫn sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên, giúp họ cảm thấy được quan tâm và an toàn trong môi trường làm việc, từ đó không còn lo lắng về các chế độ phúc lợi khác.
Vì vậy tác giả đề xuất giả thuyết H 1 là:
H 1 : Lương và phúc lợi có ảnh hưởng dương (+) đến động lực làm việc của NVVP
Cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc
Cơ hội đào tạo, thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp là nhu cầu thiết yếu cho mọi tổ chức Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên, giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Thăng tiến là quá trình học tập và phát triển của người lao động, vượt ra ngoài công việc hiện tại, nhằm chuẩn bị cho họ những vị trí cao hơn trong tương lai, dựa trên định hướng phát triển của doanh nghiệp (Maslow, 1943; Herzberg, 1959; Kovach, 1987).
H 2 : Cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng dương (+) đến động lực làm việc của NVVP
Quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc
Yếu tố này đư ợc bổ sung dựa trên kết quả phân tích, thảo luận nhóm đồng thời dựa trên kết quả nghiên cứu của Herzberg (1959)
Mối quan hệ trong công việc được hình thành giữa các nhân viên với nhau (quan hệ đồng nghiệp) hoặc giữa cấp trên và cấp dưới (quan hệ lãnh đạo).
Một môi trường làm việc cởi mở và thân thiện, nơi đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm, có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Nhân viên cần cảm thấy thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp và nhận được sự hỗ trợ từ họ khi cần thiết Đồng thời, sự tận tâm của đồng nghiệp đối với công việc cũng là yếu tố quan trọng để đạt được kết quả tốt nhất Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả.
H 3 : Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng dương (+) đến động lực làm việc của NVVP Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc
Điều kiện làm việc tốt là yếu tố quan trọng phản ánh môi trường làm việc lý tưởng cho người lao động Một nơi làm việc được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất không chỉ đảm bảo sự an toàn mà còn nâng cao hiệu suất công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và sáng tạo của nhân viên.
Để đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động, cần có 31 yếu tố quan trọng như môi trường làm việc thoáng mát, không có rủi ro, cùng với đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động cần thiết Cơ sở vật chất hiện đại và đầy đủ sẽ nâng cao năng suất lao động, đồng thời giảm bớt sức lao động chân tay (Maslow, 1943; Kovach, 1987).
H 4 : Điều kiện làm việc có ảnh hưởng dương (+) đến động lực làm việc của NVVP
Khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đến động lực làm việc
Chính sách khen thưởng, hoa hồng, và điều kiện tăng lương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Khi nhân viên hiểu rõ những phần thưởng sẽ nhận được khi đạt chỉ tiêu công ty, họ sẽ có động lực hơn trong công việc Thực hiện đúng các chính sách này không chỉ tạo động lực mà còn củng cố niềm tin của nhân viên vào doanh nghiệp Ngược lại, nếu doanh nghiệp không thực hiện cam kết, sẽ dẫn đến sự mất niềm tin và giảm động lực làm việc của nhân viên.
H 5 Khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng dương (+) đến động lực làm việc của NVVP
Công việc ổn định ảnh hưởng đến động lực làm việc
Công việc ổn định được đánh giá qua mức độ tin tưởng của người lao động về vị trí của họ trong tổ chức Theo Pearce (1998), đây là trạng thái tâm lý mà người lao động kỳ vọng công việc của họ sẽ kéo dài trong tương lai Sự ổn định này còn được thể hiện qua lòng tin và sự gắn bó giữa các nhân viên (Robinson et al, 1994) Công việc ổn định giúp bảo vệ người lao động khỏi nguy cơ sa thải và sự thay đổi trong biên chế, từ đó khuyến khích họ tăng cường đóng góp cho tổ chức thông qua việc nâng cao hiệu suất công việc.
H 6 : Công việc ổn định có ảnh hưởng dương (+) đến động lực làm việc của NVVP
2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu trước có liên quan
Các yếu tố NC1 NC2 NC3 NC4 NC5 NC6 NC7 NC8 NC9
2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm x x x x
3 Sự tự chủ trong công việc x x x
4 Công việc ổn định x x x
7 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp x x x x x x x
9 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Quán lý trực tiếp) x x x
10 Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị x
11 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân x
14 Tham gia vào việc ra quyết định x x
15 Chính sách bố trí nhân sự x x
Các yếu tố NC1 NC2 NC3 NC4 NC5 NC6 NC7 NC8 NC9
24 Sự khác biệt về tôn ti trật tự x
25 Mâu thuẫn gia đình và công việc x
Nguồn: tổng hợp của tác giả
Ghi chú: NC1: Công trình nghiên cứu của Keneth S.Kovach (1987)
NC2: Công trình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)
NC3: Công trình nghiên cứu của Stephen & Chang (1998)
NC4: Công trình nghiên cứu của Lê Đình Lý (2010)
NC5: Công trình nghiên cứu của Lê Thanh Nam (2015)
NC6: Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Lan (2015)
NC7: Công trình nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016)
NC8: Công trình nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007)
NC9: Công trình nghiên cứu của Re’em (2010)
Dựa trên các nghiên cứu trước đây và mối liên hệ giữa nhu cầu và động lực làm việc, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu (hình 2.7) để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc.
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu đề nghị
Nguồn: nghiên cứu của tác giả
Trong chương 2, tác giả khám phá các khái niệm liên quan đến động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong bối cảnh cán bộ, công chức Tác giả cũng tham khảo nhiều lý thuyết động lực từ các tác giả quốc tế và các nghiên cứu trong và ngoài nước Dựa trên những nghiên cứu này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với 6 yếu tố độc lập bao gồm: lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, công việc ổn định, cơ hội đào tạo thăng tiến, khen thưởng và công nhận, cùng với quan hệ với đồng nghiệp, tất cả đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng.
Khen thưởng và công nhận
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp Động lực làm việc
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1 của nghiên cứu là nghiên cứu định tính, trong đó tác giả dựa vào mục tiêu nghiên cứu đã được xác định trong chương 1, cùng với cơ sở lý thuyết về Động lực làm việc và mô hình đề xuất được trình bày trong chương 2, để tiến hành điều chỉnh giả thuyết.
Mục tiêu nghiên cứu; Ý nghĩa nghiên cứu;
Hình thành nghiên cứu Đề cương
Phương pháp thu thập số liệu;
Phương pháp phân tích số liệu
Xác định và mô tả vấn đề
Khung phân tích và giả thuyết
Phân tích dữ liệu và kiểm định giả thuyết
Trong quá trình xây dựng thang đo sơ bộ, chúng tôi đã thảo luận cùng 12 chuyên gia và lãnh đạo nhân viên văn phòng tại UBND quận 10 Nhân viên văn phòng đang làm việc tại đơn vị này đã đóng góp ý kiến quý giá nhằm hoàn thiện thang đo.
Mười giảng viên từ các trường đại học và cao đẳng đã tham gia phỏng vấn (xem Phụ lục 1 để biết nội dung chi tiết) Kết quả từ những cuộc phỏng vấn này sẽ được sử dụng làm cơ sở để phát triển thang đo chính thức.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu định lượng được thực hiện tại UBND quận 10, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng Theo Hair và cộng sự (1998), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt n = 5*x, trong đó x là số biến quan sát, do đó tác giả chọn mẫu với điều kiện n ≥ 5*x thông qua phỏng vấn trực tiếp Dữ liệu thu thập được mã hóa và làm sạch, sau đó tác giả tiến hành phân tích tần số thống kê, phân tích bảng chéo để kiểm định ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến động lực làm việc của nhân viên, và sử dụng phân tích Cronbach’s Alpha để loại bỏ những thang đo không đáng tin cậy Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu và nhóm gộp các biến theo từng nhóm nhân tố, làm cơ sở cho phân tích hồi quy bội Cuối cùng, tác giả áp dụng phương pháp kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Tại UBND Quận 10, Tp.HCM hiện có 3 công chức lãnh đạo và 7 công chức chuyên môn nghiệp vụ Để nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên văn phòng, tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu với 10 nhân viên và 2 giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, nhằm thu thập ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu được tiến hành như sau:
Tác giả bắt đầu bằng cách đặt ra một số câu hỏi mở nhằm khám phá những yếu tố và khía cạnh ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng.
Sau đó, tác giả giới thiệu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVVP để các thành viên thảo luận và nêu chính kiến
Cuối cùng tác giả tổng hợp các ý kiến được ít nhất 2/3 số thành viên tham gia thảo luận tán thành
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Dựa trên kết quả thảo luận, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng (NVVP) và phát triển một thang đo sơ bộ Thang đo này được xây dựng dựa trên kết quả thảo luận nhóm và tham khảo các nghiên cứu trước đó Cụ thể, thang đo sơ bộ được thiết kế theo hình thức thang đo Likert 5 mức độ, với 1 là hoàn toàn không ảnh hưởng và 5 là hoàn toàn ảnh hưởng.
Từ cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước tác giả tập hợp, xây dựng thang đo sơ bộ theo bảng 3.1 sau:
Yếu tố ảnh hưởng Mã hóa Nguồn
H1: Thang đo Lương và phúc lợi
Lê Thanh Nam (2015) Buelens & Van den Broeck
1 Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị LVPL1
2 Thu nhập hiện tại đảm bảo trang trải cho cuộc sống LVPL2
3 Phụ cấp cho các công việc nặng, độc hại được chi trả thỏa đáng LVPL3
4 Quy chế thưởng, phụ cấp cho NVVP được cơ quan xây dựng hợp lý LVPL4
5 Lương được trả theo năng lực của
H2: Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến Hackman và Oldham
Lê Thanh Nam (2015) Trần Văn Huynh (2016)
1 Cơ quan thường xuyên đào tạo cho anh/chị những kỹ năng cần thiết cho công việc DTTT1
2 Cơ quan luôn khuyến khích anh/chị tự nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên DTTT2
Yếu tố ảnh hưởng Mã hóa Nguồn môn Kenneth S Kovach (1987)
3 Cơ quan tạo cho anh/chị nhiều cơ hội để thăng tiến DTTT3
H3: Quan hệ với đồng nghiệp
Lê Thanh Nam (2015) Trần Văn Huynh (2016) Stephen & Chang (1998)
1 Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại ơ quan đáng tin cậy QHVDN1
2 Đồng nghiệp tại cơ quan thoải mái, vui vẻ, hòa đồng QHVDN2
3 Đồng nghiệp tại cơ quan sẵn sàng giúp đỡ trong công việc QHVDN3
H4: Thang đo Điều kiện làm việc
Lê Thanh Nam (2015) Trần Văn Huynh (2016) Kenneth S Kovach (1987) Stephen & Chang (1998)
1 Môi trường làm việc an toàn DKLV1
2 Cơ quan cung cấp đầy thiết bị hỗ trợ cho công việc DKLV2
3 Cơ quan tập huấn công tác bảo hộ lao động kỹ lưỡng DKLV3
H5: Thang đo Khen thưởng và công nhận
1 Cơ quan thực hiện chế độ khen thưởng công khai, rõ ràng KTVCN1
2 Khen thưởng đi cùng hiện vật KTVCN2
3 Cơ quan luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận KTVCN3
Anh/Chị được nhận mức thù lao thỏa đáng khi được công nhận các thành tích đóng góp cho cơ quan
KTVCN4 H6: Thang đo Công việc ổn định
Lê Thanh Nam (2015) Trần Văn Huynh (2016) Kenneth S Kovach (1987) Stephen & Chang (1998)
1 Anh/chị cảm th ấy công việc hiện tại rất ổn định CVOD1
Nếu vị trí công vi ệc hiện tại của anh/chị không còn cần thiết cho cơ quan , anh/chị s ẽ được phân công làm công việc khác
3 Công việc không nhiều áp lực CVOD3
4 Anh/Chị được ký hợp đồng đúng theo quy định của pháp luật CVOD4
5 Nếu cơ quan cơ cấu lại , anh/chị vẫn CVOD5
Yếu tố ảnh hưởng Mã hóa Nguồn được bố trí làm một công việc nào đó
Trường hợp anh /chị vi phạm kỷ luật , thay vì sa thải , cơ quan sẽ bố trí anh /chị làm một công việc khác
Nguồn: Kết quả tổng hợp và nghiên cứu của tác giả
Dựa trên thang đo sơ bộ, tác giả đã phỏng vấn 12 người, bao gồm 3 lãnh đạo (25%), 2 chuyên gia (16,7%) và 7 nhân viên văn phòng (58,3%) Tất cả 12 người đều nhất trí rằng cần bổ sung yếu tố “Lương và phúc lợi” với biến quan sát “Vấn đề nâng lương hàng năm được thực hiện nghiêm túc” và yếu tố “Khen thưởng và công nhận” với biến quan sát “Khen thưởng kịp thời đúng thời điểm”, điều này hoàn toàn phù hợp với nghiên cứu của Nguyễn Tú Anh (2017) Các đối tượng phỏng vấn đều đang công tác tại UBND Quận 10, Tp.HCM.
Nội dung bài viết tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại UBND Quận 10, Tp.HCM Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 25 biến quan sát thuộc 6 yếu tố độc lập Dựa trên những phát hiện này, tác giả cùng nhóm chuyên gia đã xây dựng thang đo chính thức để đánh giá động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 3.2: Thang đo điều chỉnh
Yếu tố ảnh hưởng Mã hóa
H1: Thang đo Lương và phúc lợi
1 Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị LVPL1
2 Thu nhập hiện tại đảm bảo trang trải cho cuộc sống LVPL2
3 Phụ cấp cho các công việc nặng, độc hại được chi trả thỏa đáng LVPL3
4 Lương được trả theo năng lực của NVVP LVPL4
5 Quy chế thưởng, phụ cấp cho NVVP được cơ quan xây dựng hợp lý LVPL5
H2: Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến
1 Cơ quan thường xuyên đào tạo cho anh/chị những kỹ năng cần thiết cho công việc DTTT1
Yếu tố ảnh hưởng Mã hóa
2 Cơ quan luôn khuyến khích anh/chị tự nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn DTTT2
3 Cơ quan tạo cho anh/chị nhiều cơ hội để thăng tiến DTTT3 H3: Quan hệ với đồng nghiệp
1 Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại cơ quan đáng tin cậy QHVDN1
2 Đồng nghiệp tại cơ quan thoải mái, vui vẻ, hòa đồng QHVDN2
3 Đồng nghiệp tại cơ quan sẵn sàng giúp đỡ trong công việc QHVDN3 H4: Thang đo Điều kiện làm việc
1 Môi trường làm việc an toàn DKLV1
2 Cơ quan cung cấp đầy thiết bị hỗ trợ cho công việc DKLV2
3 Cơ quan tập huấn công tác bảo hộ lao động kỹ lưỡng DKLV3 H5: Thang đo Khen thưởng và công nhận
1 Cơ quan thực hiện chế độ khen thưởng công khai, rõ ràng KTVCN1
2 Khen thưởng đi cùng hiện vật KTVCN2
3 Cơ quan luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận KTVCN3
4 Anh/Chị được nhận mức thù lao thỏa đáng khi được công nhận các thành tích đóng góp cho cơ quan KTVCN4
5 Khen thưởng kịp thời đúng thời điểm KTVCN5
H6: Thang đo Công việc ổn định
1 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định CVOD1
2 Nếu vị trí công vi ệc hiện tại của anh /chị không còn c ần thiết cho cơ quan, anh/chị sẽ được phân công làm công việc khác CVOD2
3 Công việc không nhiều áp lực CVOD3
4 Anh/Chị được ký hợp đồng đúng theo quy định của pháp luật CVOD4
5 Nếu cơ quan cơ cấu lại , anh/chị vẫn được bố trí làm một công việc nào đó CVOD5
6 Trường hợp anh /chị vi phạm kỷ luật , thay vì sa thải , cơ quan CVOD6
Yếu tố ảnh hưởng Mã hóa sẽ bố trí anh/chị làm một công việc khác
Nguồn: Kết quả tổng hợp và nghiên cứu của tác giả
Nghiên cứu định lượng
Trong nghiên cứu này, tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, một kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất Phương pháp này cho phép nhà nghiên cứu lựa chọn những phần tử mà họ có thể dễ dàng tiếp cận.
Mẫu nghiên cứu được khảo sát là 130 NVVP tại UBND Quận 10.Tp,HCM Đây là tất cả cán bộ công chức của UBND Quận 10.Tp,HCM
Theo Hathter (1994), cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát
Theo Gorsuch (1983), phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát, và theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kích thước mẫu nên ít nhất gấp 4 hoặc 5 lần số biến Bollen (1989) cũng cho rằng, số lượng mẫu khảo sát phù hợp là 5 mẫu cho mỗi ước lượng Trong luận văn này, với 6 nhân tố độc lập và 25 biến quan sát, kích thước mẫu cần thiết tối thiểu là 125 (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008).
Tác giả đã quyết định chọn cỡ mẫu khảo sát là n = 125, mặc dù tổng số cán bộ nhân viên hiện tại của UBND quận là 130 Do đó, cỡ mẫu được xác định là n = 125 để đảm bảo tính đại diện cho nghiên cứu.
Kết quả từ các phiếu khảo sát sẽ được sàng lọc và phân tích định lượng, với quy trình nghiên cứu được mô tả chi tiết ở phần trước.
Trong nghiên cứu tác giả đã sử dung các công cụ như câu hỏi mở, phiếu khảo sát và phần mềm SPSS 20.0
Bài viết này tập trung vào việc sử dụng các câu hỏi mở trong thảo luận nhóm với các chuyên gia, bao gồm nhân viên văn phòng tại UBND Quận 10, TP.HCM và giảng viên, nhằm thu thập ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Tác giả đã phát phiếu khảo sát để ghi nhận quan điểm cá nhân của nhân viên văn phòng về vấn đề nghiên cứu Để phân tích và thống kê dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS, giúp nhập liệu, làm sạch dữ liệu, xử lý biến đổi và tổng hợp thông tin dưới dạng bảng biểu, đồ thị Qua việc phân tích số liệu, tác giả đánh giá chính xác các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại UBND Quận 10, TP.HCM.
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu liên quan đến đề tài của tác giả trong và ngoài nước, cùng với các báo cáo thường niên và hoạt động của UBND Quận 10, TP.HCM.
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn NVVP tại UBND Quận 10.Tp.HCM
Xác định tổng thể: NVVP tại UBND Quận 10.Tp.HCM
3.3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập được phân tích, xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các nội dung như sau:
Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha là cần thiết để phân tích độ tin cậy của phiếu điều tra và hệ thống thang đo trước khi thu thập dữ liệu Hệ số α này giúp kiểm định mức độ tương quan giữa các mục hỏi trong thang đo, từ đó đánh giá chất lượng của thang đo dựa trên mối quan hệ của từng mục hỏi với khía cạnh đánh giá cụ thể.
Phương pháp phân tích này giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu biến rác, đồng thời đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Chỉ những mục hỏi có tương quan mạnh với tổng số điểm được giữ lại, trong khi những mục có hệ số tương quan nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được coi là có thể sử dụng, đặc biệt trong trường hợp khái niệm nghiên cứu mới Thang đo với Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8 thường được xem là đạt yêu cầu, trong khi độ tin cậy từ 0.8 trở lên cho thấy thang đo lường tốt.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để tóm tắt và thu nhỏ dữ liệu, giúp nhóm các biến có liên hệ để xác định những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại UBND Quận 10, Tp.HCM Trong EFA, trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá tính thích hợp của phân tích yếu tố; nếu KMO lớn hơn 0.5, phân tích là thích hợp, ngược lại nếu nhỏ hơn 0.5, phân tích có thể không phù hợp Khi đánh giá thang đo bằng EFA, cần chú ý đến trọng số yếu tố và tổng phương sai trích; theo Đinh Phi Hổ (2017), với cỡ mẫu từ 100 đến 350, trọng số yếu tố cần đạt ≥ 0.55 và chênh lệch trọng số ≤ 0.3 để được chấp nhận, nếu không đạt, biến đó nên được loại bỏ khỏi thang đo.
Phân tích hồi quy tuyến tính là bước tiếp theo sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA Trong quá trình này, cần kiểm tra các vi phạm giả định của mô hình hồi quy tuyến tính bội, bao gồm việc kiểm tra phần dư chuẩn hóa, xác minh giả định tuyến tính và đánh giá hệ số phóng đại phương sai VIF Theo Nguyễn Đình Thọ (2010), nếu VIF của một biến độc lập vượt quá 10, biến này có thể gây ra vấn đề trong phân tích.
Trong mô hình hồi quy, giá trị VIF trên 2 cho thấy cần xem xét mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Nếu các giả định của mô hình không bị vi phạm, ta có thể xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội Để đánh giá độ phù hợp của mô hình với dữ liệu, hệ số R² hiệu chỉnh (Adjusted R Square) được sử dụng.
Kiểm định F để xem xét mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể
Kiểm định t được sử dụng để bác bỏ giả thuyết rằng các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0, đồng thời đánh giá mức độ tác động giữa các biến thông qua hệ số beta Để xác định sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng dựa trên các đặc điểm nhân khẩu học, tác giả áp dụng phương pháp Independent Samples T-test hoặc One-way Anova.
Trong phân tích Anova, nếu kết quả phân tích từ bảng trên cho thấy giá trị Sig
Mức ý nghĩa ≤ 0,05 cho thấy có sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố giữa các nhóm nhân viên với đặc điểm cá nhân khác nhau Để xác định sự khác biệt cụ thể giữa các nhóm, phương pháp phân tích sâu Anova sẽ được áp dụng, kèm theo kiểm định Post hoc.
Trong chương 3, tác giả mô tả quy trình nghiên cứu qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua phỏng vấn 12 chuyên gia, từ đó các chuyên gia đề xuất bổ sung biến “Khen thưởng kịp thời đúng thời điểm” và “Vấn đề nâng lương hàng năm được thực hiện nghiêm túc” vào yếu tố “Khen thưởng và công nhận” Sau khi phỏng vấn, tác giả xây dựng thang đo chính thức với 25 biến quan sát và 6 yếu tố độc lập.
Mô hình nghiên cứu cuối cùng xác định 6 yếu tố chính với 25 biến quan sát, bao gồm: (1) Công việc ổn định, (2) Lương và phúc lợi, (3) Khen thưởng và công nhận, (4) Điều kiện làm việc, (5) Đào tạo thăng tiến, và (6) Quan hệ với đồng nghiệp.
