CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan về động lực làm việc
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Sau cuộc cách mạng công nghiệp, các nhà nghiên cứu xã hội học đã chú ý đến ảnh hưởng của nguồn nhân lực, dẫn đến nhiều định nghĩa về động lực làm việc Theo Herzberg (1959), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Campel & Pritchard (1976) cho rằng động lực làm việc bao gồm các mối quan hệ đa dạng, ảnh hưởng đến phương hướng, kỹ năng và hành vi của cá nhân trong môi trường làm việc Đồng thời, động lực cũng phản ánh trạng thái tâm lý cơ bản dẫn đến hành vi của cá nhân Mitchell (1982) nhấn mạnh rằng động lực làm việc là tiến trình tâm lý giúp tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì trong việc thực hiện các hành động đạt mục tiêu tổ chức.
Động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực từ bên trong và bên ngoài cá nhân, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc (Pinder, 1998) Robbins (1998) nhấn mạnh rằng động lực là sự sẵn sàng cao độ để nỗ lực đạt được mục tiêu trong tổ chức, trong khi Mullins (2005) cho rằng đó là sự tác động từ bên trong giúp cá nhân đạt được mong muốn Cox và các cộng sự (2005) cũng chỉ ra rằng động lực thúc đẩy nhu cầu cá nhân Từ những định nghĩa này, có thể thấy động lực như một chất xúc tác, kích thích hành vi cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Động lực làm việc, theo mô tả năm 2005, là sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên các nhu cầu cơ bản của cá nhân, cả một cách có ý thức và vô thức Động lực nội tại này thể hiện nhu cầu hoàn thành, thành công và cảm thấy hài lòng trong công việc, từ đó dẫn dắt cá nhân hướng tới việc đạt được mục tiêu.
Theo Jean và các cộng sự (2006), động lực là nỗ lực của cá nhân nhằm đạt được kết quả công việc tốt nhất Yalokwu (2006) nhấn mạnh rằng động lực liên quan đến trạng thái cố gắng bên trong, bao gồm nỗ lực, khát khao và mong ước, thúc đẩy chúng ta hành động Islam (2008) cho rằng động lực có khả năng giúp nhân viên chuyển từ trạng thái chán nản sang hăng say với công việc.
Động viên là yếu tố quan trọng, bao gồm các lực thúc đẩy từ bên trong và bên ngoài, giúp cá nhân phát triển sự nhiệt tình và kiên trì trong việc theo đuổi các mục tiêu hành động Việc động viên nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn là trách nhiệm của nhà quản trị trong việc định hướng động viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực được coi là lý do thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì lợi ích của các bên liên quan Mục đích cơ bản của động lực là tạo ra động cơ, chất xúc tác và kích thích hành vi, nhằm khuyến khích cá nhân đạt được mục tiêu của tổ chức và đáp ứng nhu cầu cá nhân.
Động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi các yếu tố và nguồn lực từ bên ngoài nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân, bao gồm phần thưởng, phản hồi công việc, hoạt động giám sát, khen thưởng và thăng tiến (Amabile, 1993) Khi bị tác động bởi động lực này, cá nhân thường không hứng thú với công việc cụ thể, nhưng vẫn hoàn thành nhiệm vụ chủ yếu để nhận được tưởng thưởng như lương, thưởng, khen ngợi hoặc để tránh các hậu quả tiêu cực như phạt, phê bình, khiển trách hoặc mất việc (Gagne & Deci, 2005).
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động nỗ lực và phát huy tiềm năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân Nó thể hiện sự sẵn sàng, say mê và khao khát cống hiến, đồng thời phụ thuộc vào sự tự nguyện của từng cá nhân Khi không bị áp lực, người lao động thường làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động Do đó, các nhà lãnh đạo cần tạo ra môi trường làm việc khuyến khích động lực, giúp cá nhân đạt thành tích cao và đồng thời phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức Những mục tiêu cá nhân và tổ chức được kết nối bởi động lực làm việc, khi cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãn cả hai mục tiêu này.
2.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Con người có nhu cầu thỏa mãn cả về vật chất lẫn tinh thần, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, tâm lý tích cực sẽ thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Ngược lại, nếu thiếu động lực, công việc sẽ khó đạt hiệu quả cao, thậm chí dẫn đến sự chán nản Mỗi cá nhân đều có tiềm năng riêng, và khi được quản lý tốt, sức mạnh này sẽ được phát huy, tạo nên thái độ làm việc nhiệt tình và hiệu quả Do đó, nhiệm vụ của người quản lý là tạo động lực cho nhân viên, giúp họ hoàn thành mục tiêu và phát triển tiềm năng sáng tạo Để xây dựng tổ chức vững mạnh, các nhà quản lý cần kích thích nhân viên làm việc hăng say bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ thông qua lợi ích tương xứng với những gì họ cống hiến Khi nhân viên cảm thấy lợi ích nhận được không tương xứng, họ sẽ mất động lực và không tập trung vào công việc Động lực lao động không chỉ giúp nhân viên tự hoàn thiện bản thân mà còn tạo ra sự gắn bó với công việc và tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp mà nhà quản lý áp dụng để khuyến khích người lao động Nhiệm vụ của các nhà quản lý là sử dụng các công cụ phù hợp nhằm tạo ra môi trường làm việc kích thích động lực cao cho nhân viên.
Động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi ba nhóm yếu tố chính: đặc điểm cá nhân, đặc trưng công việc và đặc điểm tổ chức Đặc điểm cá nhân bao gồm giá trị, nhu cầu và sở thích riêng của mỗi người, dẫn đến sự khác biệt trong động lực làm việc Đặc trưng công việc như kỹ năng cần thiết, mức độ quan trọng và khả năng nhận phản hồi cũng ảnh hưởng đến mức độ động lực của nhân viên Đặc điểm tổ chức, bao gồm quy chế, chính sách nhân lực và phúc lợi, có thể thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên cũ Động lực không chỉ giúp cá nhân phát triển mà còn tạo ra những nhân sự tiềm năng cho công ty Sự hăng hái và nỗ lực của nhân viên góp phần vào thành công chung của tổ chức, đồng thời thúc đẩy sự đoàn kết trong đội nhóm, nâng cao hiệu quả công việc Cuối cùng, động lực làm việc là yếu tố then chốt trong việc tăng năng suất, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội, góp phần xây dựng một xã hội phồn vinh hơn.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng mà các nhà quản trị cần chú trọng, không chỉ vì lợi ích của nhân viên mà còn vì trách nhiệm của tổ chức đối với người lao động và sự phát triển chung của xã hội.
2.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ nhân viên Để thấy được tầm quan trọng của động lực làm việc của cán bộ nhân viên trước hết chúng ta phải thấy được vai trò của cán bộ nhân viên đối với hoạt động các trường đại học và động lực của họ có ảnh hưởng như thế nào đến danh tiếng và uy tín của nhà trường
Giảng viên là bộ phận quan trọng trong các trường đại học, trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo và quyết định chất lượng sinh viên qua kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp Đội ngũ nhân viên văn phòng cũng đóng vai trò thiết yếu, với động lực làm việc góp phần hoàn thành mục tiêu tổ chức và khẳng định thương hiệu trường học trong nền giáo dục hiện nay Đội ngũ cán bộ nhân viên có động lực giúp duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời nâng cao năng lực chuyên môn của giảng viên để đáp ứng nhu cầu của người học trong xã hội hiện đại.
Bởi vì vậy tất cả các nhà quản lý luôn đặt mục tiêu của việc nâng cao động lực làm việc của cán bộ nhân viên nhằm:
Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên nỗ lực hết mình trong công việc là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp họ phát huy tài năng và sức lực, mà còn phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức Đồng thời, việc này cũng đáp ứng những nhu cầu và mục tiêu cá nhân của họ, tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tính tích cực cống hiến của nhân viên
Nâng cao hiệu quả làm việc, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của cơ quan
Kết hợp hài hoà giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của cơ quan
Thu hút và giữ chân nhân viên, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng hiệu quả của cơ quan
Tạo ưu thế cạnh tranh cho cơ quan.
Các học thuyết liên quan động lực làm việc
Sau cách mạng công nghiệp, việc tạo động lực làm việc trở thành mối quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu và doanh nhân, khi họ nhận ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại trong kinh doanh Nhiều nghiên cứu đã tập trung vào động lực của người lao động trong các tổ chức công nghiệp, dẫn đến sự ra đời của nhiều học thuyết về tạo động lực, mỗi học thuyết khai thác các khía cạnh và yếu tố khác nhau Các nhà quản lý cần linh hoạt áp dụng các học thuyết này phù hợp với hoàn cảnh để nâng cao hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow, hành vi con người được thúc đẩy bởi mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, điều này được công bố vào năm 1943 Nhu cầu là yếu tố quan trọng trong bản chất con người, và mặc dù giá trị, niềm tin và tập tục có sự khác biệt giữa các quốc gia và nhóm người, tất cả mọi người đều chia sẻ những nhu cầu chung.
Nhu cầu của cá nhân rất đa dạng và phong phú, vì vậy việc đáp ứng những nhu cầu này là một thách thức phức tạp Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần áp dụng các biện pháp để tìm ra và thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo động lực cho họ Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao: sinh học, an toàn, xã hội, tôn trọng và hoàn thiện.
Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc:
Nhu cầu cơ bản (basic needs)
Nhu cầu về an toàn (safety needs)
Nhu cầu về xã hội (social needs)
Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)
Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)
Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow (1970-1990)
2.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (Alderfer's ERG Theory)
Thuyết ERG của Alderfer, được phát triển vào năm 1969, là một phiên bản giản lược của tháp nhu cầu Maslow, nhằm phân tích lại những hạn chế và tính thực tiễn của lý thuyết này Alderfer xác định ba nhu cầu cơ bản mà con người tìm cách đáp ứng: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại liên quan đến các yếu tố vật chất thiết yếu như thức ăn, nước, và điều kiện làm việc an toàn Nhu cầu quan hệ bao gồm việc kết nối và giao tiếp với người khác thông qua các mối quan hệ xã hội và được công nhận Cuối cùng, nhu cầu phát triển tập trung vào việc phát triển cá nhân và tạo ra những đóng góp sáng tạo có ý nghĩa.
Thuyết ERG, viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth (phát triển), khác với mô hình của Maslow ở chỗ nó đề cập đến quy trình thoái lui khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, dẫn đến việc quay về nhu cầu thấp hơn Trong khi Maslow cho rằng con người chỉ tiến lên khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng, thuyết ERG cho phép sự linh hoạt hơn trong việc thỏa mãn nhu cầu Lý thuyết này được các nhà quản lý áp dụng thông qua việc trả lương theo kỹ năng, khuyến khích nhân viên học tập và phát triển nghề nghiệp thông qua việc gia tăng tiền lương dựa trên số kỹ năng và công việc hoàn thành.
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg's Two-Factor
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg nghiên cứu mối quan hệ giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc, từ đó phát triển lý thuyết hai nhân tố hay lý thuyết thúc đẩy động lực Ông cho rằng động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Các nhà quản lý cần chú ý đến hai nhóm nhân tố quan trọng, đặc biệt là các nhân tố duy trì, vì chúng có thể gây ra sự không hài lòng tại nơi làm việc Những yếu tố này thường là bên ngoài công việc và bao gồm tiền lương, tính ổn định công việc, chính sách doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực lãnh đạo, và mối quan hệ giữa giám sát viên, cấp dưới và đồng nghiệp Theo Herzberg, mặc dù các nhân tố này không thúc đẩy nhân viên, nhưng khi thiếu hụt, chúng có thể dẫn đến sự không hài lòng nghiêm trọng Chẳng hạn, một nhân viên sẽ không thể hài lòng nếu họ nhận lương thấp, cảm thấy không an toàn về công việc, làm việc dưới sự lãnh đạo kém, hoặc bị đồng nghiệp coi thường Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy thiếu thốn hoặc không thoải mái trong công việc.
Nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của cán bộ nhân viên, phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc Các yếu tố này bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận, thành tích, cũng như cơ hội phát triển và thăng tiến Herzberg (1959) nhấn mạnh rằng để tạo động lực làm việc hiệu quả, cần chú ý đến các yếu tố liên quan đến bản thân công việc, như cơ hội thăng tiến, phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích.
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
2.2.4 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland
Sau khi Abraham Maslow tạo ra học thuyết về nhu cầu, David McClelland
(1971) cho ra đời thuyết nhu cầu thúc đẩy hay còn gọi là nhu cầu đạt được đề xuất
Cá nhân bất mãn và không có động lực
Cá nhân không còn bất mãn và có động lực
Cá nhân không còn bất mãn nhưng không có động lực
Nhu cầu của mỗi cá nhân được hình thành từ những trải nghiệm cá nhân, và theo nghiên cứu của David McClelland, nhu cầu này có thể được phân loại thành ba động lực chính Đầu tiên, nhu cầu thành tựu là động lực mạnh mẽ nhất đối với những người khao khát xuất sắc và nổi bật, họ tập trung vào thành công và thường chọn công việc có cơ hội thành công vừa phải, tránh rủi ro Thứ hai, nhu cầu quyền lực thể hiện ở những cá nhân mong muốn kiểm soát và quản lý người khác, họ không quan tâm đến sự tán dương mà chỉ tập trung vào quyền lực và sự phục tùng Cuối cùng, nhu cầu liên kết là mục tiêu chính của những người tìm kiếm sự chấp nhận từ người khác, họ ưu tiên sự tán thành hơn quyền lực và thường hành động để duy trì các mối quan hệ thân thiện, tránh xung đột và sẵn sàng hy sinh vì người khác.
2.2.5 Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory) của Vroom
Theo Vroom (1964), hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ phụ thuộc vào thực tế mà còn vào nhận thức về kỳ vọng tương lai Khi cá nhân trong tổ chức tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến đánh giá hiệu quả công việc tốt, họ sẽ được khuyến khích làm việc chăm chỉ hơn Đánh giá tốt sẽ mở ra cơ hội nhận thưởng như tiền thưởng, tăng lương hoặc thăng tiến, từ đó thỏa mãn mục tiêu cá nhân Thuyết này nhấn mạnh ba mối quan hệ chính: Thứ nhất, kỳ vọng (Expectancy) đề cập đến mối liên hệ giữa nỗ lực và hiệu quả; Thứ hai, công cụ (Instrumentality) liên quan đến sự tin tưởng rằng hiệu quả sẽ dẫn đến phần thưởng; và Thứ ba, hóa trị (Valence) là mức độ mà phần thưởng đáp ứng nhu cầu cá nhân và sự hấp dẫn của nó đối với cá nhân.
Học thuyết Vroom giải thích động lực làm việc của con người, cho rằng động lực chỉ xuất hiện khi nhân viên nhận thấy mối liên hệ giữa việc hoàn thành tốt công việc và phần thưởng tương xứng với mục tiêu cá nhân Đây là một trong những học thuyết động lực phổ biến nhất hiện nay.
2.2.6 Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) của Edwin Locke
Edwin Locke (1968) đã phát triển học thuyết thiết lập mục tiêu tạo động lực, nhấn mạnh rằng mục tiêu rõ ràng giúp người lao động tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể Để xây dựng mục tiêu đầy tham vọng nhưng khả thi, cần có sự chấp nhận từ người lao động và hỗ trợ từ tổ chức Quy trình đặt mục tiêu hợp lý bao gồm ba bước: đầu tiên, xác định mục tiêu phù hợp để người lao động hiểu rõ yêu cầu của doanh nghiệp; thứ hai, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu bằng cách giải thích, cho họ tham gia vào quá trình xây dựng và thiết lập cơ chế thù lao tương ứng; cuối cùng, tạo điều kiện môi trường làm việc và cung cấp thông tin phản hồi để người lao động có thể nỗ lực đạt được mục tiêu, đồng thời bổ sung kỹ năng qua đào tạo và hỗ trợ cần thiết.
Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần xác định các mục tiêu cụ thể và thách thức, đồng thời khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu Khi người lao động nhận thấy mục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ, họ sẽ tự nguyện chấp nhận và nỗ lực đạt được những mục tiêu đó.
2.2.7 Thuyết công bằng (Equity theory) của Adams
Adams (1963) đã phát triển thuyết công bằng về động lực, trong đó cá nhân trong tổ chức so sánh nỗ lực và phần thưởng của họ với người khác trong môi trường làm việc tương tự Thuyết này cho rằng cá nhân được thúc đẩy bởi mong muốn được đối xử công bằng; nếu sự so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất Ngược lại, nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, họ có xu hướng gia tăng công sức, còn nếu thấp hơn đóng góp, họ có thể giảm nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác như vắng mặt hoặc nghỉ việc (Robbins, 1998) Bốn vấn đề quan trọng của thuyết này bao gồm: cá thể con người, nhóm so sánh khác, đầu vào (như kỹ năng và kinh nghiệm), và kết quả (như lương và phúc lợi).
Sự công bằng trong tổ chức được xác định khi cá nhân cảm nhận rằng tỷ lệ giữa đóng góp và kết quả của họ tương đương với tỷ lệ của những người khác Ngược lại, sự không công bằng xuất hiện khi có sự chênh lệch trong tỷ lệ này, khiến cá nhân cảm thấy đóng góp của họ không được công nhận đúng mức so với người khác Nhận thức về sự công bằng này có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của cá nhân trong môi trường tổ chức (Robbins, 1998).
Các nghiên cứu về động lực làm việc
2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Kovach (1987) về "Động lực làm việc" đã khảo sát hơn một nghìn cán bộ nhân viên và người giám sát để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong các ngành công nghiệp tại Hoa Kỳ Kết quả chỉ ra rằng có 10 yếu tố chính tạo động lực cho cán bộ nhân viên, bao gồm: công việc thú vị, công nhận thành tích, cảm nhận vai trò cá nhân, sự đảm bảo trong công việc, lương cao, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên, phê bình kỷ luật khéo léo, và sự giúp đỡ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.
Sự gắn bó của cấp trên
Công việc thú vị Công nhận thành tích Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc
Sự đảm bảo trong công việc
Lương cao Đào tạo và thăng tiến trong tổ chức Điều kiện làm việc tốt
Phê bình kỷ luật khéo léo
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Động lực làm việc
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Yumiko Taguchi (2015)
Nghiên cứu của Yumiko Taguchi (2015) đã chỉ ra 9 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhật Bản, bao gồm sự công nhận, định hướng nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, tiền lương, mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp, môi trường làm việc, công việc thú vị và thách thức, điều kiện làm việc, và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Nghiên cứu của Milota & Ludmila (2016) về "Động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Slovakia" đã khảo sát 755 nhân viên từ 637 khách sạn, trong đó có 38 khách sạn thuộc chuỗi và 599 khách sạn độc lập Kết quả nghiên cứu xác định 9 nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Tiền lương, (2) Sự phát triển sự nghiệp, (3) Sự bảo đảm công việc, (4) Thương hiệu khách sạn, (5) Đồng nghiệp, (6) Đào tạo và phát triển cho nhân viên, (7) Sự công nhận, (8) Cấp trên, và (9) Phong cách lãnh đạo của người quản lý.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện không chỉ ở các quốc gia trên thế giới mà còn trong nước, nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại nhiều doanh nghiệp.
Sự công nhận Định hướng nghề nghiệp Đào tạo và phát triển cho nhân viên
Mối quan hệ giữa cấp trên, đồng nghiệp cấp dưới Môi trường làm việc Công việc thú vị và thách thức Động lực làm việc Điều kiện làm việc
Sự cân bằng trong công việc với cuộc sống
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) với đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Cục lắp máy Việt Nam Lilama” đã sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu thu thập từ khảo sát trực tiếp Nghiên cứu thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích các nhân tố, tương quan và hồi quy tuyến tính bội Kết quả cho thấy có 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama.
(1) Lương và chế độ phúc lợi; (2) Văn hóa doanh nghiệp; (3) Mối Đồng nghiệp; (4) Điều kiện làm việc; (5) Mối quan hệ với lãnh đạo; (6) Sự tự chủ trong công việc; (7)
Cơ hội đào tạo và phát triển
Nghiên cứu của Huỳnh Thị Hồng Châu (2017) về động lực làm việc của cán bộ công chức cấp xã tại huyện Vũng Liêm, tỉnh Vĩnh Long, đã khảo sát 218 công chức thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp Kết quả chỉ ra 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Lương và phúc lợi; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Mối quan hệ với cấp trên; (4) Mối quan hệ đồng nghiệp; (5) Tính chất công việc; và (6) Điều kiện làm việc.
Hình 2.5: Mô hình nghiên của Huỳnh Thị Hồng Châu (2017)
Nghiên cứu của Bùi Quang Hưng & Nguyễn Thanh Bé (2018): Với đề tài:
Bài viết "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại cục thuế TP HCM" sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kết hợp với phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá độ tin cậy của thang đo qua Cronbach’s Alpha Nghiên cứu cũng thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định tương quan Pearson, phân tích hồi quy và kiểm định các điều kiện làm việc nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức.
Bài viết đã xác định bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức thuế TP Hồ Chí Minh, bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Công nhận thành tích, và (7) Cân bằng giữa cuộc sống và công việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc cho công chức Bài viết cũng đề xuất các hàm ý quản trị nhằm cải thiện động lực làm việc cho Cục thuế TP Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương và Nguyễn Tiến Chí (2019) về động lực làm việc tại Nhà máy Z735 Quân khu 7 đã xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của 206 cán bộ, công chức và người lao động Các yếu tố này, được xếp theo thứ tự giảm dần, bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Sự ổn định trong công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Điều kiện làm việc; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách khen thưởng và công nhận; và (7) Đồng nghiệp Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với các kỹ thuật như Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định tương quan Pearson và phân tích hồi quy để đảm bảo độ tin cậy của kết quả Từ những phát hiện này, các hàm ý quản trị đã được đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, công chức và người lao động tại nhà máy.
Nghiên cứu của Nguyễn Quyết Thắng & Nguyễn Anh Đức (2019) về động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức tại UBND thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đưa ra hàm ý chính sách cho Ban lãnh đạo Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy, nghiên cứu chỉ ra 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Môi trường và điều kiện làm việc; (2) Thu nhập và phúc lợi.
Đào tạo và thăng tiến, khen thưởng và công nhận, sự quan tâm, hỗ trợ từ lãnh đạo, cùng với vốn xã hội là những yếu tố quan trọng Dựa trên nghiên cứu, tác giả đề xuất các hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức tại thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Vân Hạnh (2018) về động lực làm việc của cán bộ trẻ tại trường đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: công việc ổn định, uy tín xã hội cao, phù hợp với năng lực, thời gian làm việc linh hoạt, các mối quan hệ thoải mái, thân thiện, công việc thú vị và môi trường làm việc không cạnh tranh gay gắt.
Nghiên cứu của Nguyễn Phúc Nguyên và Dương Tú Phùng (2015) tập trung vào việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức, viên chức tại các cơ quan hành chính sự nghiệp ở thành phố Hội An Mục tiêu của nghiên cứu là cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản lý trong việc cải thiện môi trường làm việc và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.
TP Hội An đã triển khai các giải pháp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên trong công việc, dựa trên khảo sát 213 nhân viên tại các cơ quan trong thành phố Nghiên cứu sử dụng thang đo Liker 5 mức độ để đánh giá mức độ thỏa mãn và dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 kết hợp với AMOS 21.0 Các phương pháp phân tích bao gồm kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, và kiểm định mô hình cấu trúc SEM Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm đồng nghiệp, tiền lương, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và đào tạo thăng tiến.
2.3.3 Bảng tổng hợp các mô hình nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết và tài liệu tham khảo về động lực làm việc, tác giả đã tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài.
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Nghiên cứu trong và ngoài nước
Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên đã được xác định qua lý thuyết và nghiên cứu trong và ngoài nước Tại trường ĐHNH, các yếu tố chính bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Điều kiện làm việc, (3) Thu nhập, (4) Đồng nghiệp, (5) Cấp trên, và (6) Cơ hội học tập và thăng tiến.
2.4.1 Định nghĩa các nhân tố
Bản chất công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên, như Hackman & Oldham (1976) đã chỉ ra qua mô hình của họ Elanain (2009) nhận định rằng mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham là một trong những mô hình thành công nhất trong việc giải thích mối liên hệ giữa công việc và sự hài lòng của nhân viên Larwood (1984) cũng nhấn mạnh rằng bản chất công việc tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc trong tổ chức Hơn nữa, Robins và các cộng sự (2003) cho rằng bản chất công việc cung cấp cho cá nhân sự kích thích, cơ hội học tập, phát triển bản thân, cũng như trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả công việc.
2.4.1.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tất cả các vấn đề liên quan và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động cũng như sự phát triển và nâng cao năng lực làm việc của các nhân viên trong một tổ chức Kolins (2005) cho rằng người lao động có thể dễ dàng làm việc và đạt đuợc hiệu suất làm việc cao hơn trong môi trường làm việc lành mạnh về thể chất và tâm lý Theo Barzoki & cộng sự (2012) điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc
Cá nhân có thể kiếm thu nhập thông qua lương và các khoản phụ cấp từ việc làm cho tổ chức phù hợp với năng lực của họ Thu nhập, bao gồm lương, thưởng và chế độ phúc lợi như nghỉ phép, là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động Khi mức lương cao, động lực làm việc của họ cũng tăng lên, giúp họ yên tâm hơn trong công việc mà không phải lo lắng về cuộc sống hàng ngày và nhu cầu của gia đình Điều này cho phép người lao động tập trung toàn tâm vào công việc của mình.
Theo Kovach (1987), tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, giúp họ cảm thấy an tâm và tập trung hơn vào công việc Bên cạnh đó, nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) cũng chỉ ra rằng tiền lương và phúc lợi là những yếu tố chủ chốt tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Theo nghiên cứu của & cộng sự (2004), lương thưởng và phúc lợi không chỉ là yếu tố cần thiết cho cuộc sống mà còn ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc, tinh thần lao động và động lực làm việc của nhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả công việc của mỗi cá nhân, vì người lao động thường dành nhiều thời gian cho đồng nghiệp hơn cả bạn bè và gia đình Khi bắt đầu công việc mới, sự lo lắng về mối quan hệ với đồng nghiệp là điều bình thường Theo Bellingham (2004), nhân viên có thể đạt hiệu suất cao nhất khi nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình từ đồng nghiệp.
Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực làm việc Nghiên cứu của Staudt (1997) chỉ ra rằng nhân viên có xu hướng cảm thấy hạnh phúc và có động lực hơn khi họ hài lòng với người lãnh đạo Hơn nữa, Swanson (2001) nhấn mạnh rằng lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên, từ đó thúc đẩy họ phát huy tối đa tiềm năng của bản thân, nhằm nâng cao động lực và hiệu suất công việc.
2.4.1.6 Cơ hội học tập và thăng tiến
Theo Herzberg (1959), thăng tiến là sự thay đổi vị trí làm việc với trách nhiệm cao hơn trong tổ chức Đào tạo là quá trình truyền đạt kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cho người khác, giúp họ nâng cao trình độ Herry & Noon (2001) khẳng định rằng thăng tiến bao gồm các hành động đưa nhân viên từ vị trí thấp hơn lên cao hơn trong tổ chức, kèm theo gia tăng trách nhiệm và mức lương.
2.4.1.7 Động lực làm việc Động lực làm việc được định nghĩa bởi nhiều cách khác nhau bởi nhiều nhà nghiên cứu trước đây, như: Jean & các cộng sự (2006) đã định nghĩa động lực làm việc như là nỗ lực của một cá nhân để tạo ra một kết quả công việc tốt nhất và lớn nhất mà cá nhân có thể thực hiện Cox & các cộng sự (2005) cũng đã cho rằng động lực làm việc sẽ thúc đẩy các nhu cầu cá nhân của bản thân Herzberg (1959) đã định nghĩa động lực làm việc như là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để thúc đẩy các nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức…
Theo Porter & Miles (1974), động lực làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ các đặc điểm cá nhân Brooks (2007) chỉ ra rằng động lực làm việc có sự khác biệt dựa trên giới tính, tình trạng hôn nhân, niềm tin, tôn giáo và độ tuổi Nghiên cứu này sẽ xem xét các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, đơn vị công tác, thu nhập và thâm niên làm việc như là các biến kiểm soát tác động đến động lực làm việc chung.
2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với các giả thuyết như sau:
Giả thuyết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH
Giả thuyết H2: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH
Giả thuyết H3: Thu nhập có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH
Giả thuyết H4: Quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH
Giả thuyết H6: Cơ hội học tập và thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bản chất công việc Điều kiện làm việc
Cơ hội học tập và thăng tiến Động lực làm việc của các cán bộ nhân viên đang làm việc tại trường Đại học Ngân hàng
TP Hồ Chí Minh Đặc điểm của nhân viên: Giới tính, đơn vị, tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian công tác
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết động lực làm việc với và các thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động Trên cơ sở trình bày các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến động lực làm việc sẽ là nền tảng quan trọng trong việc xác định, thiết lập và đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên ĐHNH Qua phân tích, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại trường ĐHNH gồm 6 nhân tố là: (1) Thu nhập; (2) Bản chất công việc; (3) Cấp trên;
(4) Đồng nghiệp; (5) Cơ hội học tập và thăng tiến; (6) Điều kiện làm việc Trong chương kế tiếp, tác giả sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Phương pháp nghiên cứu
Sau khi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, tác giả lựa chọn những cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài Từ đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu phù hợp.
Xây dựng các mô hình nhân tố chính
Mô hình nghiên cứu dự kiến Các nghiên cứu có liên quan
Phương pháp phỏng vấn với chuyên gia
Loại bỏ phiếu khảo sát không hợp lệ
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Kiểm tra trọng số EFA, nhân tố và phương sai trích Định lượng chính thức (n = 155)
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc kiểm tra tương quan giữa biến tổng và độ tin cậy thông qua chỉ số Cronbach’s Alpha Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi và thực hiện khảo sát nghiên cứu, kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá lại các thang đo và điều chỉnh mô hình nghiên cứu đề xuất Các hàm ý quản trị cũng được đề xuất dựa trên kết quả nghiên cứu.
Giai đoạn 1 của nghiên cứu là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính Mục tiêu chính của giai đoạn này là xác định thang đo và mô hình chính thức cho nghiên cứu.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc phát phiếu khảo sát trực tiếp với bảng câu hỏi chi tiết Dữ liệu thu thập được sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm các phân tích như thống kê mô tả, Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy và kiểm định sự khác biệt T-Test và ANOVA Mục tiêu chính là thu thập ý kiến từ cán bộ nhân viên tại ĐHNH nhằm đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Nghiên cứu định tính được thực hiện dựa trên cơ sở của các nghiên cứu trước đây và tài liệu về động lực làm việc, thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia để khám phá và điều chỉnh các yếu tố cũng như biến quan sát phù hợp với cán bộ nhân viên tại trường ĐHNH Cuộc phỏng vấn đã được chuẩn bị kỹ lưỡng dựa trên mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mục tiêu của cuộc thảo luận diễn ra vào tháng 06/2020 là để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đánh giá 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Tác giả đã thảo luận với 10 thành viên có kinh nghiệm làm việc từ 5 năm trở lên để xác định các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu và định hình các thành phần trong thang đo.
Tác giả bắt đầu bằng việc trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại trường ĐHNH, dựa trên nghiên cứu cụ thể.
Kovach (1987), Yumiko Taguchi (2015) và Huỳnh Thị Hồng Châu (2017) đã đề xuất 6 nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Cấp trên, Đồng nghiệp, Thu nhập, và Cơ hội học tập và thăng tiến Nhóm nghiên cứu sẽ thảo luận và cho ý kiến dựa trên những nhân tố này Ngoài ra, bảng phỏng vấn cũng chứa các câu hỏi mở nhằm giúp các thành viên phát hiện thêm những yếu tố khác có thể tác động đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy rằng thang đo sơ bộ cần điều chỉnh một số biến quan sát từ các tác giả nước ngoài để phù hợp và dễ hiểu hơn cho cán bộ nhân viên tại ĐHNH Đồng thời, nhóm cũng đề xuất bổ sung biến "Đồng nghiệp" như một yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Các nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH, có
Tại ĐHNH, có 8 thành viên cho rằng các yếu tố như “Bản chất công việc”, “Cấp trên” và “Điều kiện làm việc” ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên Ngoài ra, 9 thành viên đồng ý rằng “Thu nhập” và “Cơ hội học tập và thăng tiến” cũng có tác động tích cực đến động lực Đặc biệt, 7 thành viên nhận định rằng yếu tố “Đồng nghiệp” đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 3.1: Tóm tắt kết quả thảo luận nhóm
TT Mã hóa Yếu tố ảnh hưởng Ý kiến Đồng ý Không đồng ý
1 CV Bản chất công việc 8 0 2
4 DK Điều kiện làm việc 8 0 2
6 TT Cơ hội học tập và thăng tiến 9 0 1
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã xây dựng thang đo sơ bộ cho 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại trường ĐHNH, bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Thu nhập; (3) Điều kiện làm việc; (4) Cấp trên; (5) Đồng nghiệp; và (6) Cơ hội học tập và thăng tiến Thang đo này gồm 36 biến quan sát, trong đó có 30 biến quan sát cho 6 nhân tố độc lập và 6 biến quan sát cho yếu tố phụ thuộc là động lực làm việc.
Tác giả đã phát triển các thang đo sơ bộ để các thành viên có thể đánh giá và đưa ra ý kiến như đồng ý, không đồng ý hoặc chỉnh sửa nếu cần, nhằm kiểm tra ngôn ngữ trình bày và điều chỉnh thang đo cho phù hợp.
Sau khi được hiệu chỉnh bởi 10 thành viên trong nhóm, thang đo sẽ được áp dụng trong bảng câu hỏi khảo sát chính thức để thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát các cán bộ nhân viên đang làm việc tại Đại học Ngân hàng Chi tiết về các câu hỏi khảo sát có thể được tìm thấy trong phụ lục 1.
Bảng câu hỏi được thiết kế gồm hai phần: Phần A thu thập thông tin cá nhân của cán bộ nhân viên như giới tính, nhóm tuổi, trình độ và thu nhập; Phần B đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được hiệu chỉnh, mã hóa và nhập vào phần mềm Excel để làm sạch Dữ liệu sau đó được chuyển sang các phần mềm phân tích như SPSS, áp dụng phương pháp thống kê mô tả và kiểm định giả thuyết Đặc biệt, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ĐHNH, tiếp theo là hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này.
XÂY DỰNG MẪU NGHIÊN CỨU
3.3.1 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên hiện đang công tác tại ĐHNH
Theo nghiên cứu của Theo Hair & cộng sự (1995), để đảm bảo tính hợp lý của cỡ mẫu trong phân tích EFA, mỗi biến đo lường cần có ít nhất 5 biến quan sát (tiêu chuẩn 1:5) và kích thước mẫu tối thiểu phải đạt 100.
Theo Anderson & Gerbing (1988), kích thước mẫu tối thiểu 150 là cần thiết để ước lượng các thông số với sai số chuẩn nhỏ Với 30 tham số cần ước lượng, cỡ mẫu tối thiểu được tính toán là n >= 5 x 30 = 150 Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả đã chọn dữ liệu từ 170 mẫu khảo sát Cuộc khảo sát diễn ra từ ngày 01/6/2020 đến 31/7/2020, và tổng số phiếu khảo sát thu về là 155 phiếu hợp lệ.
3.3.3 Xây dựng thang đo Ở phần nghiên cứu định tính hiệu chỉnh lại các thành phần của thang đo, tác giả dựa trên các nghiên cứu đã thực hiện trước đây để làm cơ sở và sau đó bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại trường ĐHNH
Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm mục đích nghiên cứu, bao gồm việc thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, thời gian, thu nhập, vị trí và chức vụ của đối tượng khảo sát Ngoài ra, bảng câu hỏi còn khảo sát 6 nhân tố và 36 biến quan trọng Thang đo Likert 5 cấp độ được sử dụng, với các mức độ từ 1 đến 5, tương ứng với: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng ý, và (5) hoàn toàn đồng ý.
Bảng 3.2: Thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu
Stt Mã hóa Phát biểu Nguồn
1 CV1 Công việc Anh/Chị đang làm có bảng mô tả và được phân công rõ ràng
2 CV2 Công việc Anh/Chị đang đảm nhận phù hợp với khả năng của Anh/Chị
3 CV3 Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tối đa năng lực cá nhân
4 CV4 Công việc Anh/Chị đang làm tạo điều kiện cho Anh/Chị hoàn thiện kỹ năng và kiến thức
5 CV5 Công việc Anh/Chị đang làm có nhiều động lực phấn đấu
6 CV6 Anh/Chị cảm thấy công việc đang làm thú vị
Stt Mã hóa Phát biểu Nguồn
7 TN1 Thu nhập Anh/Chị nhận được tương xứng với công việc của Anh/Chị
8 TN2 Chính sách lương, thu nhập tăng thêm tại ĐHNH công bằng và thỏa đáng
9 TN3 Anh/Chị có thể sống tốt dựa vào thu nhập tại ĐHNH
10 TN4 Mức thu nhập tại ĐHNH được giải thích một cách rõ ràng, khách quan
11 TN5 Anh/Chị hài lòng với thu nhập của Anh/Chị tại ĐHNH
12 CT1 Cấp trên của Anh/Chị là người thân thiện, tôn trọng nhân viên
13 CT2 Anh/Chị không cảm thấy khó khăn khi giao tiếp và trình bày ý kiến với cấp trên
14 CT3 Anh/Chị nhận được đối xử công bằng từ cấp trên
15 CT4 Cấp trên luôn lắng nghe và hỗ trợ Anh/Chị trong công việc
16 CT5 Cấp trên luôn ghi nhận những thành quả của Anh/Chị trong công việc
17 CT6 Cấp trên của Anh/Chị có chuyên môn và quản lý tốt
18 ĐN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị rất thân thiện
19 ĐN2 Đồng nghiệp của Anh/Chị sẵn sàng phối hợp, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc
20 ĐN3 Đồng nghiệp tận tâm với công việc
21 ĐN4 Anh/Chị được học hỏi chuyên môn, kinh nghiệm từ đồng nghiệp
V Cơ hội học tập và thăng tiến
22 CH1 Anh/Chị cảm thấy Anh/Chị có thể tiếp cận bình đẳng các cơ hội đào tạo và phát triển Kovach
23 CH2 Anh/Chị được khuyến khích để phát triển các kỹ năng cá nhân
Stt Mã hóa Phát biểu Nguồn
24 CH3 Anh/Chị được đào tạo phù hợp khi được giao công việc mới
25 CH4 Anh/Chị được hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học để nâng cao trình độ
26 CH5 Cấp quản lý được quy hoạch rõ ràng, nhất quá và dài hạn
VI Điều kiện làm việc
27 ĐK1 Anh/Chị được trang bị đầy đủ thiết bị cho công việc
28 ĐK2 Nơi làm việc của Anh/Chị đảm bảo an toàn lao động
29 ĐK3 Môi trường làm việc tại ĐHNH thoải mái và sạch sẽ
30 ĐK4 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng
VII Động lực làm việc
31 ĐL1 Anh/Chị thường thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất
32 ĐL2 Anh/Chị luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao
33 ĐL3 Anh/Chị tích cực tham gia các hoạt động/phong trào do ĐHNH tổ chức
34 ĐL4 Anh/Chị thật sự cảm thấy những vấn đề của ĐHNH cũng là vấn đề của Anh/Chị
35 ĐL5 Chính sách động viên, khuyến khích của ĐHNH luôn thúc đẩy tôi hoàn thành tốt công việc
36 ĐL6 Nỗ lực của Anh/Chị góp phần hoàn thành mục tiêu chung của phòng/ban và của ĐHNH
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng Excel và phần mềm thống kê SPSS Kết quả phân tích dữ liệu sẽ dựa trên một số phương pháp nghiên cứu đã được áp dụng.
Làm sạch dữ liệu là bước quan trọng sau khi thu thập thông tin, giúp loại bỏ sai sót trong quá trình nhập liệu trước khi tiến hành phân tích Quá trình này được thực hiện bằng cách sử dụng các bảng tần số và lệnh Find để xác định vị trí của các giá trị lỗi và chỉnh sửa chúng cho chính xác.
Thống kê mô tả dữ liệu được sử dụng để mô tả các đặc trưng cơ bản của quan sát, kiểm định sự khác biệt thông qua phân tích T-Test Mẫu thu thập sẽ được phân tích theo các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, thời gian công tác và thu nhập hàng tháng của cán bộ nhân viên tại ĐHNH Luận văn cũng sẽ trình bày các giá trị trung bình, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời trong bảng khảo sát, đồng thời tính toán tần số các câu trả lời ở các biến quan sát để phản ánh hành vi của cán bộ nhân viên tại ĐHNH.
Kiểm định độ tin cậy của các thang đo (phân tích hệ số Cronbach’s Alpha):
Trong nghiên cứu chính thức, các thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy Những biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 Theo Slater (1995), thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên được coi là có thể sử dụng (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện sau khi kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến không đạt độ tin cậy Tác giả tiếp tục tiến hành phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu.
Kỹ thuật phân tích yếu tố (EFA) giúp rút gọn một tập hợp các biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp ít biến hơn, mang lại ý nghĩa rõ ràng hơn mà vẫn giữ lại thông tin cần thiết từ tập ban đầu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) EFA được áp dụng khi đáp ứng đầy đủ các điều kiện cần thiết.
Trước khi áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), cần kiểm tra điều kiện và mối quan hệ giữa các biến đo lường Việc sử dụng ma trận hệ số tương quan giúp xác định mức độ liên kết giữa các biến, điều này rất quan trọng theo quan điểm của Hair và các cộng sự.
(2006), nếu hệ số tương quan nhỏ (< 0.3) sử dụng EFA là không phù hợp
The Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) measure of Sampling Adequacy is an index that compares the magnitude of the correlation coefficients between two variables with the size of their individual partial correlation coefficients (Norusis, 1994).
(KMO) là chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Nếu 0.5
≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) là một phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm tra giả thuyết về mối tương quan giữa các biến trong một tổng thể Khi kiểm định này cho kết quả có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05), điều đó cho thấy rằng các biến quan sát có sự tương quan với nhau trong tổng thể.
Trị số Eigen value là tiêu chí quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá EFA, giúp xác định số lượng nhân tố cần giữ lại Theo quy định, chỉ những nhân tố có giá trị lớn hơn hoặc bằng 1 mới được chấp nhận trong mô hình phân tích.
Tổng phương sai trích (% Tổng Variance Explained) thể hiện tỷ lệ phần trăm biến thiên của các biến quan sát được giải thích bởi các nhân tố Để đảm bảo tính khả thi và độ tin cậy của kết quả, tổng phương sai trích cần đạt mức tối thiểu từ 50% trở lên.
