1
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam và nước ngoài đang phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Thành công không chỉ phụ thuộc vào vốn và công nghệ, mà còn vào tri thức con người, yếu tố khó có được Các nhà lãnh đạo cần tìm kiếm và giữ chân nhân tài, đặc biệt là những người đã được đào tạo bài bản Tình trạng nhảy việc ngày càng phổ biến, xuất phát từ các lý do như phúc lợi, cơ hội thăng tiến và sự không hài lòng với phong cách quản lý Điều này tạo ra tâm lý lo lắng và so sánh trong nhân viên còn lại, vì vậy việc chăm sóc động lực làm việc của họ là rất quan trọng.
Nghiên cứu của Farhaan & Arrman (2009) cho thấy nhân viên có động lực làm việc đạt hiệu suất 80-90% và tỷ lệ nghỉ việc thấp Kovach (1995) nhấn mạnh rằng quản lý cần nhận diện chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Adi (2000) và Rothberg (2005) khẳng định nguồn nhân lực là cốt lõi của doanh nghiệp, và việc nâng cao động lực cho nhân viên là cần thiết để tăng hiệu suất Câu hỏi về cách tạo động lực cho nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này đang được nhiều nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm Theo Downs (1965) và Breham & Gate (1997), lương là một phần quan trọng trong việc tạo động lực, trong khi Emmert và Taher (1992) lại nhấn mạnh tầm quan trọng của giờ làm việc.
Sự linh hoạt và cơ hội thăng tiến là những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ công chức Theo Janet Cheng Lian Chew (2004), động viên nhân viên liên quan đến hành vi lãnh đạo, mối quan hệ tại nơi làm việc và môi trường làm việc Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu năm 2005 đã chỉ ra rằng các yếu tố như tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, công việc và đào tạo thăng tiến ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Tuy nhiên, các nghiên cứu này được thực hiện trong nhiều bối cảnh và quốc gia khác nhau, do đó, cần xem xét tính phù hợp của các hàm ý quản trị từ những nghiên cứu này đối với lĩnh vực tại Việt Nam.
Theo thống kê tháng 7/2019, Việt Nam có 714.000 doanh nghiệp hoạt động, trong đó Thành phố Hồ Chí Minh chiếm hơn 228.000 doanh nghiệp, còn Hà Nội có hơn 100.000 doanh nghiệp.
Hơn 143 nghìn doanh nghiệp tại hai trung tâm kinh tế lớn nhất Việt Nam đang tạo ra nhiều cơ hội việc làm, đặc biệt là tại thành phố Hồ Chí Minh, khiến việc nhảy việc trở nên dễ dàng hơn cho nhân viên Theo khảo sát của công ty Nghiên cứu thị trường lao động Anphabee, tỷ lệ nghỉ việc và nhảy việc trong các ngành nghề tại Việt Nam có xu hướng gia tăng, dự kiến đạt 24% vào cuối năm 2019, mức cao nhất trong 4 năm qua.
Việc đầu tư và cạnh tranh về nguồn nhân lực hiện nay là rất cần thiết, vì nhân viên cũng mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Khi họ nhận được những lợi ích xứng đáng với cống hiến của mình, cả về vật chất lẫn tinh thần, tâm lý làm việc sẽ trở nên hăng hái hơn Điều này thúc đẩy tinh thần học hỏi và nâng cao tay nghề, từ đó tăng động lực làm việc và sự gắn bó với công ty Tuy nhiên, quyết định ở lại hay ra đi của nhân viên còn phụ thuộc vào nhu cầu cá nhân và các yếu tố hấp dẫn mà công ty mang lại.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực của nhân viên, tác giả
Nghiên cứu "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn điện tử Samsung HCMC CE Complex" được lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sĩ nhằm khám phá và phân tích những yếu tố tác động đến sự hăng say và hiệu suất làm việc của nhân viên trong môi trường làm việc tại Samsung.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex Từ đó, đề xuất các giải pháp quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian tới.
(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
(2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung, cần đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả Những biện pháp này sẽ góp phần thúc đẩy hiệu suất làm việc và mang lại kết quả cao cho doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu ở trên, bài nghiên cứu này lần lượt tiến hành trả lời các câu hỏi sau:
(1) Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex?
(2) Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung CE Complex như thế nào?
(3) Các hàm ý quản trị nào giúp để nâng cao và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung CE Complex?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex.
- Đối tượng khảo sát là nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC
- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
- Địa bàn: Công ty TNHH điện tử Samsung CE Complex tại thành phố Hồ Chí Minh
- Thời gian: Nghiên cứu được thu thập, khảo sát và xử lý số liệu từ tháng 7/2019 đến 12/2019.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu, đề tài áp dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng dựa trên lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đó liên quan đến chủ đề, nhằm hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất Quá trình này bao gồm việc thảo luận và thu thập ý kiến từ 8 lãnh đạo có kinh nghiệm lâu năm tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex Mục tiêu cuối cùng là xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức và hoàn thiện bảng câu hỏi với các biến quan sát cần thiết.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát thực trạng bằng cách phát phiếu khảo sát bảng câu hỏi Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện (phi xác suất) Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0, sau khi được mã hóa và làm sạch Các bước phân tích bao gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, và phân tích hồi quy tuyến tính.
5 tích T-test, ANOVA để kiểm định sự khác biệt theo các yếu tố nhân khẩu học.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại công ty SEHC, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đưa ra các đề xuất quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc trong tương lai.
Nghiên cứu này cung cấp cho các doanh nghiệp thông tin thực tế về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó giúp cải thiện hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
Nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện tử Samsung HCMC CE Complex, giúp lãnh đạo xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Quan trọng hơn, nó hỗ trợ trong việc giữ chân nhân tài, tạo tinh thần cống hiến và trung thành, từ đó mang lại hiệu quả công việc cao nhất cho công ty SEHC.
Kết cấu của luận văn
Luận văn được triển khai theo 5 chương, cụ thể như sau:
- Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trong chương 1, tác giả nêu rõ lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đồng thời trình bày cấu trúc của luận văn.
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2 tập trung vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến chủ đề nghiên cứu để làm cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu
- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3 trình bày về quy trình, phương pháp nghiên cứu được vận dụng trong đề tài, mẫu nghiên cứu và cách thức thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 4 tập trung vào kết quả nghiên cứu từ việc phân tích và xử lý dữ liệu, bao gồm các bước như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy bội Ngoài ra, chương cũng thực hiện các kiểm định liên quan đến độ phù hợp của mô hình ước lượng, nhằm tạo cơ sở cho việc đề xuất hàm ý quản trị trong chương tiếp theo.
- Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị
Dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương 4, tác giả đưa ra các hàm ý quản trị, đồng thời nêu rõ những đóng góp của đề tài, các hạn chế gặp phải và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Trong chương 1, tác giả trình bày lý do chọn đề tài và mục tiêu nghiên cứu, xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cùng với phương pháp nghiên cứu theo hướng thiết kế hàn lâm Chương này cũng nêu rõ ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài, đồng thời giới thiệu kết cấu của luận văn với 5 chương Ở chương tiếp theo, tác giả sẽ tổng quan tình hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty SEHC, kèm theo mô hình nghiên cứu, định nghĩa các nhân tố và giả thuyết liên quan.
7
Động lực
2.1.1 Khái niệm về động lực
Động lực là khái niệm được định nghĩa khác nhau từ nhiều góc độ và lĩnh vực nghiên cứu, nhưng nội hàm của nó đều tương đồng Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, động lực được xem là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong điều kiện thuận lợi, từ đó tạo ra kết quả cao Bên cạnh đó, động lực cũng được hiểu là trạng thái bên trong hoặc điều kiện, thường xuất phát từ nhu cầu và mong muốn, nhằm thúc đẩy hành vi và định hướng hành động (Kleinginna).
1981) và dẫn đến hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu (Lussier, 1990)
Theo Luthans (1998), động lực là quá trình khơi dậy, tiếp thêm năng lượng, chỉ đạo và duy trì hành vi nhằm thúc đẩy con người hành động để đạt được mong muốn Ông cũng nhấn mạnh rằng động lực không phải là lời giải thích duy nhất cho hành vi, mà còn tương tác với các quá trình trung gian khác và môi trường Động lực không thể nhìn thấy trực tiếp, mà chỉ có thể quan sát qua hành vi, và điều này không nên nhầm lẫn với nguyên nhân của hành vi.
Chiavento (2010) định nghĩa động lực là một quá trình tâm lý cơ bản của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và giải thích hành vi Động lực tương tác với các yếu tố như nhận thức, thái độ và tính cách, đồng thời ảnh hưởng đến môi trường xung quanh Giống như nhận thức, động lực cũng không thể nhìn thấy được, nhưng lại là yếu tố quyết định trong hành vi con người.
Ferreira, Neves và Caetano (2011) định nghĩa động lực là khao khát nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, miễn là nỗ lực đó mang lại sự hài lòng cho nhu cầu cá nhân.
Theo Gibson, Ivancevich, Donnelly & Konopaske (2012), khái niệm động lực đã dẫn đến nhiều kết luận khác nhau từ các nhà lý thuyết, mỗi người nhấn mạnh vào các yếu tố khác nhau Động lực có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi và hiệu suất của người lao động, đồng thời liên quan đến các mục tiêu và kết quả từ các sự kiện cũng như quy trình bên trong hoặc bên ngoài cá nhân Cuối cùng, nghiên cứu về động lực vẫn đang trong quá trình phát triển, với nhiều khía cạnh của động lực con người vẫn chưa được giải thích đầy đủ.
Theo quan điểm triết học, "động lực" được định nghĩa là tập hợp các yếu tố thúc đẩy hành động nhằm đạt được mục tiêu, đồng thời thỏa mãn nhu cầu của cá nhân Động lực có xu hướng tích cực và định hướng hành động của con người.
2.1.2 Khái niệm về động lực làm việc
Theo Herzberg (1959), động lực làm việc được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động để nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức Mitchell (1997) bổ sung rằng động lực làm việc còn liên quan đến định hướng, cường độ và sự kiên trì trong hành vi công việc mà các tổ chức mong muốn Động lực làm việc được đo lường thông qua thước đo chung, được phát triển và xác nhận lần đầu bởi Patchen và các cộng sự (Patchen, 1970; Patchen, Petz & Allen, 1965).
Theo Pinder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các nguồn lực mạnh mẽ từ cả bên trong lẫn bên ngoài cá nhân, ảnh hưởng đến khởi nguồn, hình thức, cường độ và tính bền bỉ của hành vi làm việc Ông nhấn mạnh rằng cả các yếu tố bên ngoài như lương, thưởng và các áp lực nội tại như mong muốn, nhu cầu đều đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi công việc của mỗi cá nhân.
Khái niệm động lực làm việc đã được nhiều nhà nghiên cứu nổi tiếng quốc tế như Herzberg, Maslow, Deci, Marrier & Lawer, cùng với các nhà nghiên cứu Việt Nam như Bùi Anh Tuấn và Nguyễn Văn Lượt, trình bày và phát triển Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu cá nhân và hình thành mục tiêu bên trong, được hiểu là sự thúc giục tự nguyện để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức Động lực được chia thành hai loại: động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại phát sinh khi cá nhân tham gia vào hoạt động vì niềm vui hoặc giải trí, trong khi động lực bên ngoài đến từ các yếu tố tác động bên ngoài Nghiên cứu của Frey (1997) chỉ ra rằng phần thưởng tài chính có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực nội tại, cho thấy sự phụ thuộc của động lực này vào khích lệ bên ngoài Con người hành động dựa trên động cơ, khi họ muốn thực hiện một hành động, trái ngược với cảm giác bị ép buộc, và trường hợp sau thể hiện động lực bị can thiệp Locke và Latham (2004) đã đánh giá rằng hiệu quả của động lực làm việc là kết quả của cả hai loại động lực này.
Hai yếu tố bên ngoài và bên trong đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và phấn khích hơn, từ đó dẫn đến sự hài lòng trong công việc.
2.1.3 Vai trò của động lực làm việc
Tạo động lực cho nhân viên là thách thức lớn đối với các nhà quản lý, đòi hỏi sự cập nhật liên tục Các yếu tố như chính sách lương thưởng, phân công công việc hợp lý, và khả năng đánh giá đúng năng lực nhân viên đều ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc của họ Sự phát triển của nhân viên theo nhu cầu cá nhân cũng là yếu tố quan trọng để duy trì tinh thần làm việc tích cực.
Mỗi cá nhân đều có nhu cầu vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn Khi những nhu cầu này được đáp ứng, tâm trạng làm việc của họ sẽ trở nên hăng say hơn Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy chán nản và thiếu động lực, kết quả công việc sẽ không cao Dù hoàn thành công việc, nhưng thiếu sự sáng tạo và nỗ lực, họ sẽ chỉ xem công việc như một nghĩa vụ theo hợp đồng Mỗi người đều sở hữu sức mạnh tiềm ẩn, và khi gặp đúng người quản lý, họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình.
Tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của người quản lý, nhằm khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái và hiệu quả cao trong công việc Động lực không chỉ giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu mà còn đánh thức tiềm năng và sáng tạo của họ, từ đó nâng cao kiến thức và kinh nghiệm Các công ty nên chú trọng đào tạo nguồn nhân lực gắn bó, vì chính những nhân viên này sẽ góp phần vào sự thành công trong tương lai Hơn nữa, việc tạo động lực còn thúc đẩy sự đoàn kết trong tập thể, nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Cuối cùng, động lực làm việc không chỉ tăng năng suất cho tổ chức mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế và xây dựng xã hội phồn vinh hơn.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị cần chú trọng, vì đây không chỉ là quyền lợi mà còn là nhiệm vụ và trách nhiệm của ban quản lý đối với người lao động, đồng thời góp phần vào sự phát triển của xã hội.
2.1.4 Tầm quan trọng của động lực trong hiệu quả tổ chức
Một số thuyết về động lực làm việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Maslow cho rằng hành vi của con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu, và những nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao.
- Nhu cầu sinh học: nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố cơ bản của con người như ăn, mặc, ngủ…
- Nhu cầu an toàn: cảm giác được yên tâm đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản
Nhu cầu giao tiếp là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống, bao gồm mong muốn được kết nối về mặt tình cảm và thuộc về một cộng đồng Con người thường khao khát có một gia đình ấm áp và những người bạn đáng tin cậy để chia sẻ niềm vui và nỗi buồn.
- Nhu cầu được tôn trọng: cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, tin tưởng
- Nhu cầu hoàn thiện: muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân và được công nhận
Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản trị cần xác định cấp bậc nhu cầu hiện tại của họ Từ đó, họ có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để đáp ứng những nhu cầu này.
Sau Maslow, có nhiều người đã phát triển thêm tháp này thêm các tầng khác nhau điển hình như sau:
- Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết: Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung
- Nhu cầu về thẩm mỹ: có sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những gì thuộc nội tại
- Nhu cầu về tự tôn bản ngã: một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái
Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow, được biết đến rộng rãi, thường được áp dụng với 5 tầng Tuy nhiên, vào những năm 1970 và 1990, Maslow đã điều chỉnh mô hình này thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc.
Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow hiệu chỉnh 2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Mô hình hai chiều của Herzberg (1959) chỉ ra rằng các yếu tố như chính sách tổ chức, giám sát, quan hệ cá nhân, điều kiện làm việc và lương chỉ duy trì sự hài lòng mà không tạo ra động lực cho nhân viên Thiếu các yếu tố này có thể dẫn đến sự không hài lòng trong công việc, nhưng sự hiện diện của chúng không đảm bảo động lực hay sự hài lòng lâu dài Ngược lại, các yếu tố như thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến và triển vọng phát triển là những động lực thúc đẩy sự hài lòng và hiệu quả công việc Khi nhân viên được đáp ứng các yếu tố động viên, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và có động lực làm việc, trong khi các yếu tố duy trì chỉ tạo ra thay đổi tạm thời trong thái độ và hiệu quả công việc (Herzberg và các cộng sự, 1959).
Thể hiện bản thân Thẩm mỹ Nhận thức Tôn trọng
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn và có động lực
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc phân chia các nhân tố thành hai nhóm như Herzberg không hoàn toàn chính xác, và các nhân tố duy trì cũng có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy cả hai nhóm nhân tố đều có tác động đến động lực và sự hài lòng của nhân viên Lý thuyết của Herzberg nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc tạo động lực làm việc, đồng thời chỉ ra rằng các nhân tố duy trì cũng có thể dẫn đến sự bất mãn và thiếu động lực trong công việc.
2.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Theo nghiên cứu của Pattanayak (2005), nhân viên thường so sánh công sức làm việc của mình với người khác để đánh giá sự công bằng Khi cảm thấy công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất cao Ngược lại, nếu thù lao nhận được thấp hơn mong đợi, họ có thể giảm bớt nỗ lực hoặc tìm kiếm giải pháp khác như vắng mặt hoặc nghỉ việc Hơn nữa, nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ có xu hướng đóng góp nhiều hơn cho công việc.
Theo lý thuyết này, đề tài luận văn có thể được xem xét từ góc độ sự công bằng trong môi trường làm việc Nhân viên sẽ không mất động lực nếu họ cảm nhận được sự công bằng trong các vấn đề như lương bổng, cơ hội đào tạo, thăng tiến và nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên.
Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
2.2.4 Lý thuyết thiết lập mục tiêu (1968)
Locke (1968) cho rằng làm việc hướng tới mục tiêu là động lực quan trọng trong công việc Mục tiêu không chỉ định hướng công việc cho nhân viên mà còn xác định mức độ nỗ lực cần thiết để đạt được Hiệu suất làm việc thường cao hơn khi mục tiêu khó khăn hơn Các nhà lãnh đạo có thể đặt mục tiêu cho nhân viên hoặc cùng nhau thiết lập chúng, và khi nhân viên tham gia vào quá trình này, họ sẽ có động lực cao hơn Tuy nhiên, việc nhận phản hồi liên tục về tiến trình là yếu tố quan trọng hơn việc ai thiết lập mục tiêu Bên cạnh phản hồi, cam kết với mục tiêu, niềm tin vào khả năng thực hiện nhiệm vụ, và tính cụ thể của các nhiệm vụ cũng ảnh hưởng đến hiệu suất Mặc dù lý thuyết này cho rằng tất cả nhân viên đều có động lực khi đạt được mục tiêu, nhưng thực tế cho thấy mỗi cá nhân có những yếu tố riêng biệt thúc đẩy họ làm việc.
Lý thuyết Z của Ouchi (1981) nhấn mạnh rằng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cùng với sự hài lòng trong và ngoài công việc, có thể tăng cường lòng trung thành của nhân viên Lý thuyết này cho rằng môi trường làm việc gắn kết như gia đình, với văn hóa và truyền thống mạnh mẽ, là điều mà nhân viên mong muốn Điều này không chỉ nâng cao tinh thần và sự hài lòng trong công việc mà còn cải thiện năng suất làm việc Tuy nhiên, lý thuyết này chỉ hiệu quả khi nhà quản trị có độ tin cậy cao và nhân viên có tính chủ động Nó cũng giả định rằng nhân viên sẽ tham gia vào quyết định của công ty một cách đáng kể, mặc dù một số quyết định quan trọng và khẩn cấp vẫn cần được thực hiện bởi lãnh đạo.
Các công trình khoa học có liên quan đến đề tài nghiên cứu
Marhazril’Aini và các cộng sự (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khu vực công tại Malaysia, với 97 phiếu khảo sát hợp lệ được thu thập từ mẫu ngẫu nhiên Kết quả cho thấy môi trường làm việc, quan hệ công việc, sự công nhận và khen thưởng, cùng với mô tả công việc đều có tác động tích cực đến động lực làm việc Đặc biệt, sự công nhận và khen thưởng được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, góp phần nâng cao động lực lao động trong tổ chức.
Catherine Njeri Kivuva (2012) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Xi măng Bamisu ở Kenya, khảo sát 550 nhân viên Qua phân tích định lượng, nghiên cứu chỉ ra rằng lương và phúc lợi, môi trường làm việc, lãnh đạo, cơ hội đào tạo, thăng tiến, cùng với sự công nhận và khen thưởng đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
Sự công nhận và khen thưởng
Mô tả công việc Động lực làm việc
Hình 2.3 Mô hình động lực làm việc của Marhazril’Aini và các cộng sự (2012)
Vào thứ 3, Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại thành phố Golpayengan, khu công nghiệp phức hợp Saipa, sử dụng mẫu ngẫu nhiên phân tầng với 147 mẫu.
Dữ liệu được xử lý bằng SPSS 18 và Amos 18 cho thấy bảy yếu tố mà nhóm nghiên cứu đề xuất có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những yếu tố này bao gồm tiền lương, công và thưởng, cuộc sống cá nhân, điều kiện làm việc, hoạt động giám sát, mối quan hệ với cơ quan và đồng nghiệp, cũng như chính sách của tổ chức và sự đảm bảo công việc.
Nghiên cứu của Azin Taghipour và Reihane Dejban (2013) về hiệu suất công việc cho thấy rằng sự tham gia và giám sát trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dầu của Iran, với mẫu khảo sát 226 nhân viên Kết quả cho thấy rằng khi nhân viên được tạo động lực tại nơi làm việc, thành tích công việc sẽ được nâng cao Phát hiện này tương đồng với các nghiên cứu trước đó của Oluseyi và Ayo (2009) cùng Kumara và Darolia (2010).
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Sự công nhận và khen thưởng Động lực làm việc
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của tác giả Catherine Njeri Kivuva (2012)
Vào ngày 5 tháng 11 năm 2015, Yumiko Taguchi đã thực hiện một nghiên cứu về "Những tác nhân tạo nên động lực làm việc tại Nhật Bản", trong đó xem xét chín yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những yếu tố này bao gồm: (1) sự đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng và xã hội; (2) sự thiết lập vai trò, mục tiêu và cống hiến cho công ty; (3) sự trưởng thành qua đào tạo và thăng tiến; (4) thu nhập bao gồm lương, thưởng và tiền tăng ca; (5) mối quan hệ con người với sếp, đồng nghiệp và khách hàng; (6) điều kiện làm việc như khối lượng công việc và giờ giấc; và (7) bản chất công việc, bao gồm sự thích thú, phần thưởng từ công việc và quyền hạn đối với người khác.
(8) Nơi làm việc : điều kiện làm việc có dễ chịu hay không, (9) sự cân bằng trong công việc và cuộc sống
Thứ 6 Sandhe và jobshi (2017) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các giảng viên tại các trường đại học, cao đẳng ở Vadorara (Ấn Độ) Tác giả khảo sát bằng cách chọn ngẫu nhiên và thu được 75 phiếu trả lời giá trị Kết quả nghiên cứu đã chia ra được năm yếu tố gồm: quan hệ với cấp trên, sự ghi nhận trong công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến , lương và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Trong đó môi trường làm việc, lương và phúc lợi là
2 yếu tố quan trọng nhất
Sự tham gia công việc Động lực làm việc
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Azin Taghipour và Reihane Dejban (2013)
Thứ nhất, nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
Nghiên cứu năm 2011 trên 500 cán bộ, nhân viên tại TP Hồ Chí Minh cho thấy rằng chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý, công việc phù hợp, quan hệ tốt trong công việc và thương hiệu công ty đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên với mức ý nghĩa 5% Trong đó, chính sách và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc Kết quả này nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến chính sách lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến và cơ hội phát triển cho nhân viên nhằm thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Quan hệ với cấp trên
Sự ghi nhận trong công việc
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Lương và phúc lợi Động lực làm việc
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Sandhe và jobshi (2017)
Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung và Nguyễn
Nghiên cứu của Th.S Nguyễn Hữu Thủy về “Yếu tố động lực lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ” được công bố trên tạp chí Kinh tế và dự báo năm 2012, tập trung vào đối tượng là nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ có đăng ký kinh doanh tại Hà Nội, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc, Hải Dương và Bắc Ninh Tác giả đã gửi 900 phiếu khảo sát đến 150 doanh nghiệp theo phương pháp chọn ngẫu nhiên để thu thập dữ liệu.
Trong một nghiên cứu với 336 phiếu trả lời hợp lệ, tác giả chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự và điều kiện làm việc đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động của nhân viên Đặc biệt, chính sách nhân sự được xác định là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao động lực làm việc.
Chính sách và chế độ
Thương hiệu công ty Động lực làm việc
Chính sách nhân sự Điều kiện làm việc Động lực làm việc
Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu của Th.S Nguyễn Hữu Thủy (2012)
Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) trong tạp chí Phát triển kinh tế đã khảo sát 386 nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 yếu tố chính, bao gồm bản chất công việc, mục tiêu công việc, sự tự chủ trong công việc, lương, thưởng và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, sự gắn bó với cấp trên và đồng nghiệp, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, cùng với môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng đã sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất với 300 bảng câu hỏi phát ra, thu về 250 phiếu trả lời có giá trị Kết quả phân tích cho thấy các yếu tố như tiền lương, phúc lợi, bản chất công việc, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, đánh giá thành tích và đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.
Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
Bài viết của Bùi Quang Hưng và Nguyễn Thanh Bé (2018) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Cục Thuế TP Hồ Chí Minh, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá độ tin cậy và phân tích dữ liệu Nghiên cứu xác định bảy yếu tố chính, bao gồm thu nhập, phúc lợi, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, cảm nhận vai trò cá nhân, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, và sự công nhận thành tích, đều có tác động đáng kể đến động lực làm việc của công chức Bài viết cũng đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức tại Cục Thuế TP Hồ Chí Minh.
Hình 2.10 Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Quang Hưng, Nguyễn Thanh Bé
Thứ 6, Nguyễn Ngọc Duy Phương & Nguyễn Tiến Chí (2019) với nghiên cứu
Bài viết "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức và người lao động tại nhà máy Z735 Quân khu 7" đã thực hiện sự kết hợp giữa hai phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Cụ thể, nghiên cứu đã thu thập ý kiến từ các chuyên gia để điều chỉnh mô hình nghiên cứu, nhằm đảm bảo tính phù hợp với thực tiễn.
Nghiên cứu tại nhà máy Z735 với 23 cán bộ, công chức và người lao động cho thấy bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 Các yếu tố này bao gồm công việc thú vị, sự ổn định trong công việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện làm việc, thu nhập và phúc lợi, chính sách khen thưởng và công nhận, cùng quan hệ với đồng nghiệp, theo mức độ giảm dần.
Bảng tổng hợp các mô hình nghiên cứu
Dựa trên tổng quan tài liệu về động lực làm việc, tác giả đã linh hoạt ứng dụng các lý thuyết vào nghiên cứu của mình Trước khi trình bày mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ liệt kê các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên cứu trước đây.
Bảng 2.1 Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Những nghiên cứu (NC) của các tác giả trong và ngoài nước
2 Sự công nhận thành tích và khen thưởng X X X X X X X
7 Cơ hội đào tạo, thăng tiến X X X X X X
9 Sự đảm bảo công việc X
11 Mối quan hệ đồng nghiệp X X X X X X
12 Giám sát và quan hệ với các cơ quan X X X
16 Sự tham gia công việc X
17 Sự đánh giá nhân viên X
23 Sự cân bằng công việc và cuộc sống X X
24 Mối quan hệ với cấp trên X X
25 Sự tự chủ trong công việc X X X
28 Sự ổn định công việc X
Nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước trên bao gồm:
- NC1: Nghiên cứu của Marhazril’Aini và các cộng sự (2012
- NC2: Nghiên cứu của Catherine Njeri Kivuva (2012)
- NC3: Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
- NC4: Nghiên cứu của Azin Taghipour và Reihane Dejban (2013)
- NC5: Nghiên cứu của Yumiko Taguchi (2015)
- NC6: Nghiên cứu của Sandhe và jobshi (2017)
- NC7: Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
- NC8: Nghiên cứu của Th.S Nguyễn Hữu Thủy (2012)
- NC9: Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015)
- NC10: Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
- NC11: Nghiên cứu của Bùi Quang Hưng, Nguyễn Thanh Bé (2018)
- NC12: Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương & Nguyễn Tiến Chí (2019)
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu đã được tổng hợp trong bảng 2.1, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới Đề tài cũng sẽ phân tích ảnh hưởng và kiểm tra sự khác biệt của các biến nhân khẩu học đối với động lực làm việc của nhân viên.
Định nghĩa các nhân tố
Trước khi trình bày các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả đã tổng hợp định nghĩa của các yếu tố (biến độc lập) trong mô hình, dựa trên việc kế thừa các định nghĩa từ các tác giả trước đó.
Tiền lương là tổng thu nhập mà nhân viên nhận được, bao gồm lương căn bản, phụ cấp và tiền thưởng (Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, 2009) Tại Samsung, tiền lương bao gồm các khoản phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp chi phí thuê phòng trọ, cùng với các khoản thưởng.
Phúc lợi là những lợi ích mà công ty cung cấp cho nhân viên ngoài mức lương, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của họ Những phúc lợi này không chỉ giúp kích thích sự trung thành của nhân viên mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả hơn tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự công nhận thành tích và khen thưởng đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc, ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực của nhân viên Các điều kiện làm việc như giới tính, tuổi tác, thu nhập, vị trí công việc và thời gian công tác cũng góp phần định hình đặc điểm của nhân viên Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tạo ra một môi trường tích cực hơn cho tất cả mọi người.
2.6.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đào tạo là quá trình học tập với mục đích giúp người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng như trình độ chuyên môn để thực hiện tốt nhiệm vụ trong công việc Còn thăng tiến được xem như sự thăng cấp vị trí làm việc với vai trò, trách nhiệm cao hơn trong tổ chức (Herzberg, 1959) Tuy nhiên, đi kèm theo đó là sự gia tăng của trách nhiệm Với đề tài nghiên cứu này thì tác giả gom chung đào tạo với thăng tiến bởi đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
2.6.3 Sự công nhận thành tích và khen thưởng
Theo Kovach (1987), khen thưởng và công nhận thành tích là cách thể hiện sự ghi nhận công sức hoàn thành tốt công việc, góp phần vào thành công của doanh nghiệp Những cá nhân được khen ngợi và tín nhiệm qua các chính sách như tăng lương hay thưởng sẽ có tinh thần làm việc cao hơn Do đó, việc khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên là rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp.
2.6.4 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là người cùng làm việc tại công ty, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ thông tin khi làm việc Tương tự như mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết và tìm thấy sự gần gũi, thân thiện của đồng nghiệp (Hill, 2008)
2.6.5 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tất cả các vấn đề liên quan và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, cũng như sự phát triển và nâng cao năng lực làm việc của các nhân viên trong một tổ chức Theo đó có thể thấy rằng tình trạng ở nơi mà nhân viên làm việc chính là điều kiện làm việc Các nghiên cứu trớc đây đã cho rằng nhân viên có thể dễ dàng làm việc và đạt được hiệu suất làm việc cao hơn trong môi trường làm việc lành mạnh về thể chất và tâm lý (Kolins, 2005)
Những giả thuyết cho mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu nhằm đo lường mối quan hệ giữa năm thành phần động lực làm việc của nhân viên, bao gồm lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự công nhận thành tích và khen thưởng, đồng nghiệp, cùng với điều kiện làm việc Giả thuyết nghiên cứu được thiết lập để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên.
- H1: Nhân tố lương và phúc lợi ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H2: Nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H3: Nhân tố sự công nhận thành tích và khen thưởng ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H4: Nhân tố đồng nghiệp ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H5: Nhân tố điều kiện làm việc ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
Trong chương 2, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết và nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex Mô hình lý thuyết được xây dựng với một biến phụ thuộc là động lực làm việc (ĐLLV) và năm biến độc lập: lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự công nhận thành tích và khen thưởng, đồng nghiệp, và điều kiện làm việc Chương 3 sẽ trình bày thiết kế nghiên cứu của luận văn.
29
Qui trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được tóm tắt trong hình 3.1, bắt đầu bằng việc xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Tác giả chọn lọc các cơ sở lý thuyết liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm xây dựng, đánh giá lại các thang đo và điều chỉnh mô hình nghiên cứu đã đề xuất Nghiên cứu được thực hiện một cách cụ thể như đã trình bày.
Giai đoạn 1 của quá trình nghiên cứu là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính Mục tiêu chính của giai đoạn này là xác định thang đo và xây dựng mô hình chính thức cho nghiên cứu.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua kỹ thuật phát phiếu khảo sát trực tiếp với bảng câu hỏi chi tiết Dữ liệu thu thập được sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm các phân tích thống kê mô tả, Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy, và kiểm định sự khác biệt T-Test và ANOVA Mục tiêu của giai đoạn này là thu thập ý kiến từ nhân viên công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Kết quả nghiên cứu góp phần đề xuất hàm ý quản trị cho đề tài
Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Thông tin thu thập được từ nghiên cứu này sẽ giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố thúc đẩy sự cống hiến và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng:
Thống kê mô tả dữ liệu Phân tích Cronbach ‘s alpha Phân tích EFA
Phân tích hồi quy … Phân tích hồi qui đa biến Kiểm định sự khác biệt (T – test, Anova)
Cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu có liên quan đến động lực
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình nghiên cứu chính thức
Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị Kiểm định các giả thuyết
Nghiên cứu sơ bộ (sử dụng phương pháp định tính)
31 trình thảo luận với một số đáp viên sẽ được tổng hợp và là cơ sở cho việc hiệu chỉnh, bổ sung mô hình nghiên cứu cho phù hợp
Trong nghiên cứu này, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với 8 lãnh đạo có kinh nghiệm tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex, những người đã gắn bó lâu dài với tổ chức Thảo luận tập trung vào 1 biến phụ thuộc và 5 biến độc lập, với tổng cộng 29 biến quan sát Các nhân tố và tiêu chí trong dàn bài thảo luận được kế thừa từ các nghiên cứu trước, nhưng sẽ có sự khác biệt khi áp dụng ở từng quốc gia và công ty Cuộc thảo luận này không chỉ bổ sung các biến quan sát cho nghiên cứu mà còn giúp nâng cao độ tin cậy của các thang đo.
Danh sách các nhà lãnh đạo làm việc lâu năm tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex tham gia thảo luận (xem phụ lục 2)
Các nhà lãnh đạo đã thống nhất rằng 5 nhân tố đo lường động lực làm việc của nhân viên và 29 quan sát là hợp lý, nhưng cần bổ sung "thương hiệu công ty" vào mô hình nghiên cứu để phù hợp hơn với thực tế tại Samsung Thương hiệu mạnh không chỉ thu hút khách hàng mà còn giữ chân và thu hút nhân tài Samsung, được xem là "gã khổng lồ" công nghệ tại Hàn Quốc, có giá trị thương hiệu lên tới 80,1 triệu đô la Mỹ, xếp thứ 4 toàn cầu theo bảng xếp hạng của Brand Finance năm 2018.
Năm 2019, Samsung giữ vững vị trí thứ 6 trong bảng xếp hạng "Các thương hiệu giá trị nhất thế giới" của Interbrand với giá trị thương hiệu đạt 61.1 tỷ đô la Mỹ, tăng 2% so với năm trước Điều này cho thấy giá trị thương hiệu của Samsung không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn nâng cao đánh giá của các nhà lãnh đạo đang làm việc và cống hiến cho thương hiệu này.
Sự tự hào của từng cá nhân trong tổ chức không chỉ là động lực làm việc mà còn phản ánh thương hiệu doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhân viên tự hào về thương hiệu công ty, tin tưởng và đánh giá cao sản phẩm, cũng như sự phổ biến của thương hiệu trong cộng đồng Họ cũng cam kết phát triển thương hiệu, từ đó củng cố thêm giá trị và uy tín của công ty trong mắt nhân viên và khách hàng.
Theo Philip Kotler, thương hiệu được định nghĩa là “tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hoặc sự kết hợp giữa chúng, nhằm xác nhận sản phẩm của người bán và phân biệt nó với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.”
Phạm Thị Liên (2016) nhấn mạnh rằng thương hiệu không chỉ đơn thuần là dấu hiệu nhận diện và phân biệt sản phẩm giữa các doanh nghiệp, mà còn thể hiện uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của người tiêu dùng vào sản phẩm của họ.
Ambler và Barrow (1996) đã chỉ ra rằng thương hiệu của tổ chức có sức hấp dẫn lớn đối với nhân viên tiềm năng và khả năng giữ chân nhân tài Tiếp theo, Hepburn (2005) và Minchington cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của thương hiệu trong việc thu hút và duy trì nhân lực chất lượng cao.
(2006), Barrow & Mosley (2010) cũng đã nhấn mạnh thương hiệu như là một nhân tố có tác động mạnh mẽ đến khả năng thu hút và duy trì nhân viên giỏi
Kết quả nghiên cứu định tính từ thảo luận nhóm đã giúp tác giả xây dựng bảng thang đo với các yếu tố quan trọng như lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự công nhận thành tích và khen thưởng, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cùng với thương hiệu công ty.
3.2.2 Mô hình và thang đo nghiên cứu chính thức Động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự công nhận thành tích và khen thưởng đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên Điều kiện làm việc, bao gồm giới tính, tuổi tác, học vấn, thu nhập, vị trí công tác và thời gian công tác, cũng đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra một không gian làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức
3.2.3 Những giả thuyết cho mô hình nghiên cứu chính thức
- H’1: Nhân tố lương và phúc lợi ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H’2: Nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H’3: Nhân tố sự công nhận thành tích và khen thưởng ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H’4: Nhân tố đồng nghiệp ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H’5: Nhân tố điều kiện làm việc ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
- H’6: Nhân tố thương hiệu công ty ảnh hưởng đến mức độ ĐLLV của nhân viên
Nghiên cứu chính thức
Sau khi hoàn tất giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và xác định mô hình cùng thang đo nghiên cứu chính thức, tác giả tiến hành giai đoạn nghiên cứu chính thức bằng cách gửi phiếu khảo sát trực tiếp đến nhân viên làm việc tại công ty điện tử Samsung HCMC CE Complex Phiếu khảo sát, được thiết kế dưới dạng bảng câu hỏi, nhằm thu thập dữ liệu và ý kiến từ đối tượng khảo sát, từ đó xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Tác giả cũng sẽ tóm tắt một số vấn đề quan trọng cần chú ý trong giai đoạn này.
3.3.1 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
Giai đoạn nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi khảo sát Mục tiêu chính là thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex.
3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi
Tác giả đã thiết kế bảng khảo sát chính thức nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex Nội dung bảng hỏi bao gồm mục đích nghiên cứu, các biến quan sát và 7 nhân tố, trong đó có 6 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc, với 33 biến quan sát và câu hỏi thu thập thông tin cá nhân của nhân viên Bảng khảo sát được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ, từ "hoàn toàn không đồng ý" đến "hoàn toàn đồng ý".
(2) không đồng ý, (3) trung lập, (4) đồng ý, (5) hoàn toàn đồng ý
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trung dung Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Bảng câu hỏi còn thu thập thông tin về đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, thời gian, thu nhập, cũng như vị trí và chức vụ của họ.
Bảng khảo sát chính thức (XEM PHỤ LỤC 3)
3.3.4 Xây dựng thang đo chính thức Ở nghiên cứu sơ bộ, tác giả dùng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm hiệu chỉnh lại các thành phần của thang đo Tác giả dựa trên các nghiên cứu đã thực hiện trước đây để làm cơ sở và sau đó bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
- Thang đo lương và phúc lợi
Lương bao gồm tất cả các khoản thu nhập mà nhân viên nhận được, như lương căn bản, phụ cấp và tiền thưởng (Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, 2009) Theo nghiên cứu của Taylor và West (1992), lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức Bên cạnh đó, phúc lợi được coi là những lợi ích hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên, và Kukanja cùng Planinc (2012) đã chỉ ra vai trò thiết yếu của phúc lợi đối với động lực làm việc của họ.
Theo nghiên cứu của Netemeyer (1997) và Kukanja cùng Planinc (2012), thang đo "lương và phúc lợi" được xác định qua các yếu tố quan trọng như: (1) Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, (2) Lương đủ để trang trải chi phí sinh hoạt của nhân viên, (3) Trả lương công bằng giữa các nhân viên, (4) Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy định pháp luật, (5) Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động du lịch, nghỉ dưỡng cho nhân viên, và (6) Nhân viên có quyền nghỉ phép khi cần mà không gặp phải thủ tục phức tạp.
Bảng 3.1 Thang đo “lương và phúc lợi”
Mã hóa LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI (Mã hóa - LP) NGUỒN
LP1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
LP2 Lương đủ trang trải các khoản chi tiêu cho nhân viên trong cuộc sống
LP3 Trả lương công bằng giữa các nhân viên
LP4 Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ cho nhân viên theo quy định pháp luật
LP5 Công ty thường xuyên tổ chức du lịch, nghĩ dưỡng cho nhân viên công ty
LP6 Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu mà không phải thông qua quá trình xin phép phức tạp
- Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến
Herzberg (1959) cho rằng thăng tiến trong công việc là sự chuyển biến đến vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn trong tổ chức Đào tạo là quá trình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cho người khác, giúp họ nâng cao trình độ và đạt được vị trí cao hơn với sự hiểu biết sâu sắc hơn.
Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến được xác định qua bốn biến quan sát chính: (1) Cơ hội thăng tiến công bằng cho tất cả nhân viên (Drafke và Kossen, 2002); (2) Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến (Thomson, Dunleavy & Bruce, 2002); (3) Quy trình thăng tiến rõ ràng; (4) Chương trình công ty phù hợp và hiệu quả; và (5) Công ty tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.
Bảng 3.2 Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến
CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG
NGUỒN ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các nhân viên Drafke và Kossen (2002) ĐT2 Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến Thomson, Dunleavy &
Bruce (2002) ĐT3 Quy trình thăng tiến rõ ràng
ĐT4 đề xuất chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả cho công ty, trong khi ĐT5 nhấn mạnh rằng công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.
- Thang đo sự công nhận thành tích và khen thưởng
Theo Kovach (1987), sự công nhận thành tích và khen thưởng là yếu tố quan trọng trong việc ghi nhận những đóng góp của cá nhân cho sự thành công của doanh nghiệp Những nhân viên được khen ngợi và thưởng qua các chính sách như tăng lương sẽ có động lực làm việc cao hơn Do đó, việc khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên là cần thiết trong mỗi doanh nghiệp.
Chính sách công nhận và khen thưởng hợp lý sẽ nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên, đồng thời củng cố lòng tự trọng của họ Theo thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của AdaChm (1963), khi nhân viên nỗ lực, họ kỳ vọng được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng Nếu tổ chức đáp ứng đúng những kỳ vọng này, sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên.
Thang đo khen thưởng và sự công nhận thành tích sẽ được đánh giá qua các biến quan sát dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), bao gồm: (1) công ty có chính sách khen thưởng dựa trên kết quả làm việc, và (2) chính sách khen thưởng cần phải rõ ràng, công bằng và công khai.
Công ty đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên trong quá trình phát triển, đảm bảo quy trình ghi nhận thành tích diễn ra một cách nhất quán và khách quan Chính sách ghi nhận thành tích và khen thưởng được thực thi đồng bộ, trong khi lãnh đạo thực hiện việc đánh giá năng lực của nhân viên một cách chính xác.
Bảng 3.3 Thang đo công nhận thành tích và khen thưởng
Mã hóa SỰ CÔNG NHẬN THÀNH TÍCH VÀ
KHEN THƯỞNG (Mã hóa - KT) NGUỒN
KT1 Chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc
KT2 Chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai
KT3 Công ty ghi nhận sự đóng góp của nhân viên vào sự phát triển công ty
KT4 Công ty nhất quán thực thi chính sách ghi nhận thành tích và khen thưởng Tác giả đề xuất
KT5 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của nhân viên
- Thang đó về đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người làm việc cùng nhau trong một tổ chức Trong bài viết này, tác giả xác định đồng nghiệp là những cá nhân làm việc tại công ty Samsung, những người mà bạn thường xuyên tương tác và chia sẻ thông tin trong quá trình làm việc.
Xác định cỡ mẫu
Tổng thể của khảo sát này là toàn thể nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH điện tử Samsung HCMC CE Complex
Trong nghiên cứu định lượng về kiểm tra lý thuyết, việc chọn mẫu đóng vai trò quyết định đến chất lượng kết quả nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Tác giả đã lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện (chọn mẫu phi xác suất) thay vì chọn mẫu xác suất, do tính tiết kiệm về chi phí và thời gian (Cooper và Schindle, 1998) Phương pháp này giúp dễ dàng tiếp cận những đáp viên sẵn sàng tham gia khảo sát, từ đó tăng độ tin cậy và giảm thiểu thời gian cũng như chi phí thu thập thông tin.
Kích thước mẫu nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích, độ tin cậy và phương pháp ước lượng (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Để đạt được kết quả chính xác, kích thước mẫu cần gần với tổng thể Tuy nhiên, việc thu thập dữ liệu với số lượng lớn gặp nhiều khó khăn và tốn kém chi phí.
Để xác định kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp, nhiều quy tắc và kinh nghiệm đã được các nhà nghiên cứu đưa ra, nhằm tối ưu hóa thời gian và hiệu quả của quá trình nghiên cứu.
Theo nghiên cứu của Hachter (1994), kích cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát, và quan điểm này cũng được Hair và cộng sự (1998) đồng tình Do đó, với 33 biến quan sát trong mô hình nghiên cứu, số mẫu cần thiết phải đạt ≥ 165 mẫu Đối với phân tích hồi quy đa biến, Tabachnick và Fidell (1996) chỉ ra rằng cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là 50 + 8*m, trong đó m là số biến độc lập, cho thấy số mẫu cần thiết phải lớn hơn mẫu hiện có.
Theo Harris RJ, cỡ mẫu cần thiết cho nghiên cứu được xác định bằng công thức n ≥ 104 + m (trong đó n là cỡ mẫu và m là số biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m nếu m < 5 Do đó, số mẫu cần thu thập trong nghiên cứu này là 111 mẫu Để đảm bảo độ chính xác và chất lượng nghiên cứu, 280 bảng câu hỏi khảo sát đã được phát cho nhân viên công ty.
Dựa vào hai công thức xác định kích thước mẫu và nguyên tắc rằng mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu tối thiểu cho nghiên cứu là 165 mẫu để đảm bảo kết quả nghiên cứu chính xác hơn.
3.4.4 Phương pháp phân tích dữ liệu chính thức
Sau khi thu thập dữ liệu từ phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi của đối tượng khảo sát, toàn bộ thông tin sẽ được xử lý bằng Excel và phần mềm thống kê SPSS 26.0 Kết quả dữ liệu sẽ được phân tích dựa trên một số phương pháp nghiên cứu đã được áp dụng.
Làm sạch dữ liệu là bước quan trọng sau khi thu thập, nhằm mã hóa và loại bỏ sai sót trong quá trình nhập liệu Quá trình này được thực hiện thông qua việc sử dụng các bảng tần số và lệnh Find để xác định vị trí của các giá trị lỗi và tiến hành chỉnh sửa.
- Kiểm định Cronbach’s alpha và Corrected Item – Total Correlation
Dữ liệu sau khi được làm sạch sẽ được phân tích bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá sơ bộ thang đo và xác định mức độ tương quan giữa các mục hỏi, từ đó loại bỏ những biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Theo nhiều nghiên cứu, nếu Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng từ 0.8 đến gần 1, thang đo được coi là tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 là có thể sử dụng; và từ 0.6 trở lên có thể áp dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa từng được nghiên cứu trong bối cảnh đó (Nunally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995; theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Theo Nunnally & Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) từ 0,3 trở lên được coi là chấp nhận được, trong khi các biến có hệ số nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại khỏi thang đo vì được xem là biến rác Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, cần chọn những thang có hệ số Alpha lớn hơn 0,6, vì hệ số Alpha càng cao thì độ tin cậy nội tại càng tốt (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Dựa vào khung lý thuyết trên, với nghiên cứu này, tác giả sử dụng tiêu chuẩn để chấp nhận các biến là Cronbach ’s alpha > 0,6 và Corrected Item – Total Correlation ≥ 0,3
- Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
Sau khi đánh giá hệ số Cronbach’s alpha để loại bỏ các biến không đạt độ tin cậy, tác giả tiến hành Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kỹ thuật này nhằm rút gọn tập hợp các biến quan sát có sự phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp nhỏ hơn nhưng vẫn giữ nguyên thông tin quan trọng từ dữ liệu gốc (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008) EFA được coi là phù hợp khi đáp ứng đủ các điều kiện nhất định.
Trước khi quyết định sử dụng phân tích yếu tố khám phá (EFA), cần kiểm tra điều kiện và mối quan hệ giữa các biến đo lường Việc này giúp đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy của kết quả phân tích.
Ma trận hệ số tương quan giúp xác định mức độ quan hệ giữa các biến Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006), nếu hệ số tương quan dưới 0,3, việc sử dụng Phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ không phù hợp.
Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of Sampling Adequacy) được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của phân tích nhân tố bằng cách so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa các biến với độ lớn của hệ số tương quan từng phần của chúng Một giá trị KMO từ 0,5 trở lên cho thấy dữ liệu thích hợp cho phân tích nhân tố.
≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) là một phương pháp thống kê nhằm kiểm tra giả thuyết về sự tương quan giữa các biến trong tổng thể Khi kiểm định này cho kết quả có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05), điều đó cho thấy các biến quan sát có mối quan hệ tương quan với nhau trong tổng thể.