Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh.Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh.Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh.Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh.Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh.
Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc phát huy tối đa nguồn lực con người bên cạnh cơ sở hạ tầng hiện đại Con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, và việc xây dựng một đội ngũ nhân sự trung thành, cống hiến là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạo.
Hiện nay, tình trạng nhân viên nhảy việc diễn ra phổ biến, khiến họ không còn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sau một thời gian làm việc, nếu không cảm thấy thỏa đáng, họ sẽ tìm kiếm cơ hội mới Điều này ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức và định hướng phát triển của công ty Một trong những nguyên nhân chính là công ty chưa đáp ứng đủ về thù lao và điều kiện làm việc, dẫn đến việc không tạo ra động lực cho nhân viên.
Tạo động lực cho nhân viên là một thách thức lớn mà các nhà lãnh đạo cần giải quyết để duy trì nguồn nhân lực nhiệt huyết và hiệu quả Việc khuyến khích nhân viên làm việc với tâm huyết không chỉ là một yêu cầu cấp bách mà còn là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Tài chính – Ngân hàng đóng vai trò cốt lõi trong nền kinh tế, đòi hỏi nhân viên trong ngành phải có đam mê, sáng tạo và khả năng thích nghi với sự thay đổi SeABank đã nỗ lực trong nhiều năm để trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ tiêu biểu, với sự đóng góp quan trọng từ đội ngũ nhân viên.
Sự phát triển của nền kinh tế đã dẫn đến sự ra đời của nhiều định chế tài chính và ngân hàng thương mại, gây ra hiện tượng “chảy máu chất xám” khiến các nhà quản trị nhân sự lo lắng Để giữ chân nhân tài và phát huy tối đa năng lực nguồn nhân lực, cần có các chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo môi trường làm việc yên tâm cho nhân viên.
Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng là một thách thức lớn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng Việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên sẽ giúp ngân hàng phát triển các chiến lược phù hợp Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn đến sự phát triển bền vững của tổ chức Do đó, việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo là rất cần thiết để thu hút và giữ chân nhân tài.
TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh” để tiến hành nghiên cứu và làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả của nhân viên, thu hút sự quan tâm không chỉ từ các nhà quản lý mà còn từ các nhà nghiên cứu Nhiều học thuyết về động lực làm việc đã được đề cập trong giáo trình và bài giảng, trong đó có một số lý thuyết tiêu biểu đáng chú ý.
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow: Nhà tâm lý học người Mỹ -
Abraham Maslow phân chia nhu cầu của con người thành 5 nhóm từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự hoàn thiện Học thuyết này nhấn mạnh rằng để tạo động lực cho người lao động, cần hiểu rõ cấp bậc nhu cầu hiện tại của họ Bằng cách thỏa mãn các nhu cầu này, người lao động sẽ trở nên hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn trong công việc.
Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg phân chia các yếu tố thành hai nhóm: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy Theo mô hình này, nhà quản lý không thể chỉ loại bỏ các yếu tố gây bất mãn để đạt được sự thỏa mãn, mà cần phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố để tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Phân tích các học thuyết về động lực làm việc cho thấy, để khuyến khích người lao động, cần thực hiện các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của họ Điều này bao gồm việc đảm bảo công bằng trong đánh giá, thiết kế công việc hợp lý và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Trong quá trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, tác giả đã tìm thấy một số tài liệu quan trọng, bao gồm luận văn cao học của Lê Ngọc Hưng (2012) với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu” và luận văn của Trần Thị Thanh Huyền Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các phương pháp và chiến lược tạo động lực hiệu quả cho nhân viên.
(2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn Thông – Tin học”.
Luận văn Thạc sỹ Bùi Quốc Bảo, bảo vệ năm 2009 tại Đại học Kinh tế Quốc dân, với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam”, đã nêu rõ các quan điểm về việc xác định nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu này Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá công việc, thực hiện phân tích công việc thường xuyên, thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, và xây dựng hệ thống khen thưởng cùng phúc lợi hấp dẫn cho người lao động.
Bài viết đã đề cập đến lý thuyết về động lực lao động và chính sách khuyến khích, đồng thời đánh giá thực trạng tại các công ty Các tác giả đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động, nhưng chưa có nghiên cứu nào về giải pháp tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh Tại đây, tác giả nhận thấy vai trò quan trọng của việc tạo động lực và mong muốn tìm ra các giải pháp thiết thực, hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả công tác này Đề tài nghiên cứu của học viên không trùng lặp với các nghiên cứu trước và giải quyết một số vấn đề thực tiễn.
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động, hệ thống hóa các học thuyết và lựa chọn học thuyết phù hợp để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh Qua việc phân tích thực trạng từ năm 2016 - 2018, luận văn tìm ra nguyên nhân và đánh giá những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng này, hướng tới sự phát triển trong những năm tới.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn để tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, đồng thời phân tích số liệu từ Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh liên quan đến động lực lao động tại phòng hành chính nhân sự Bên cạnh đó, nghiên cứu còn xem xét các báo cáo về tình hình hoạt động của SeABank Quảng Ninh và so sánh các chỉ tiêu hoạt động của ngân hàng trong giai đoạn 2016 - 2018.
Luận văn sử dụng cả số liệu sơ cấp và thứ cấp để thu thập thông tin Số liệu thứ cấp được lấy từ Phòng Hỗ trợ tín dụng của Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2018 Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra vào tháng 08 năm 2019, với mẫu khảo sát được thiết kế phù hợp với nội dung nghiên cứu Các câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm đánh giá mức độ động lực lao động tại SeABank Quảng Ninh Tổng cộng có 60 phiếu được phát ra và tất cả 60 phiếu thu về đều hợp lệ.
Phương pháp xử lý thông tin, số liệu: Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu thu nhập được trên Excel.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Lời nói đầu và kết luận; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người cống hiến và làm việc hiệu quả trong môi trường cho phép Theo giáo trình hành vi tổ chức, động lực của người lao động thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân.
(2009), Giáo trình Hành vi tổ chức)
Theo giáo trình quản trị nhân lực, động lực được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người cũng như trong môi trường sống và làm việc của họ.
M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có nghĩa là "Di chuyển” Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân Theo Maier
Động lực được định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau Lawler (1973) cho rằng “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân” Kreitner (1995) mô tả động lực như một quá trình tâm lý hướng dẫn hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Bedeian (1993) nhấn mạnh rằng “động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu” Trong khi đó, Higgins (1994) cho rằng “động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn” Robbins (2001) cũng có những quan điểm tương tự về khái niệm này.
Động lực là quá trình đáp ứng nhu cầu, trong đó khi nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn hoặc bị thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ nỗ lực hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Năm 2003, nghiên cứu chỉ ra rằng việc quản lý và giám sát cần nhận thức rõ bản chất của nhu cầu và động cơ của nhân viên Điều này sẽ giúp họ hiểu và phân tích hành vi của nhân viên tại nơi làm việc một cách hiệu quả hơn.
Động lực là khát khao và sự tự nguyện của con người để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức, thông qua nỗ lực của từng cá nhân và sự phối hợp của tập thể.
Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất:
• Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc Không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
• Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.
• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi họ mất đi động lực hoặc động lực giảm sút, khả năng thực hiện công việc sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng và họ có xu hướng rời bỏ tổ chức.
1.1.1.2 Khái niệm Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động có tinh thần làm việc cao Những thủ thuật này tác động tích cực đến tâm lý và hiệu suất của nhân viên, giúp họ cảm thấy hứng thú và gắn bó hơn với công việc.
Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng với sự nỗ lực lớn nhất.
Mục đích của công tác tạo động lực làm việc:
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ khai thác và phát huy tiềm năng trong tổ chức Khi được khuyến khích, người lao động có thể phát triển khả năng tiềm ẩn và nâng cao kỹ năng hiện có, từ đó thúc đẩy quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Tạo động lực làm việc không chỉ nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức mà còn thu hút những nhân tài xuất sắc Điều này mang lại lợi ích cho cả cá nhân và tổ chức, góp phần phát triển bền vững.
Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước
Hình 1.1 Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 87)
Sơ đồ cho thấy rằng khi nhu cầu không được thỏa mãn, sự căng thẳng sẽ xuất hiện và kích thích các động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này dẫn đến việc tìm kiếm các mục tiêu cụ thể Khi nhu cầu được thỏa mãn, sự căng thẳng sẽ giảm bớt Do đó, khi quan sát nhân viên làm việc chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi mong muốn đạt được những mục tiêu mà họ coi trọng.
Tạo động lực là trách nhiệm của tổ chức và nhà quản lý nhằm nâng cao khả năng làm việc, tinh thần và thái độ của nhân viên để đạt hiệu quả cao trong công việc Mặc dù nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ mà không có động lực, nhưng mục tiêu là khuyến khích họ vượt mức hoàn thành công việc Do đó, cần có các biện pháp tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn.
Việc để người lao động mất động lực có thể dẫn đến việc họ không hoàn thành nhiệm vụ hoặc hoàn thành với kết quả kém Nếu tình trạng này kéo dài, người lao động có thể quyết định rời bỏ công việc và tổ chức.
Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực cho người lao động trong tổ chức mình.
Việc tạo động lực trong tổ chức phụ thuộc vào điều kiện, chính sách và cách nhìn nhận của mỗi đơn vị Để xây dựng kế hoạch tạo động lực hiệu quả, cần tiến hành tìm hiểu và phân tích kỹ lưỡng về bối cảnh chung, điều kiện làm việc, cũng như đặc thù công việc của tổ chức trong một giai đoạn cụ thể.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Đối với bản thân người lao động
Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
Bảng 1.1 Nội dung các lý thuyết tạo động lực
Tên học thuyết Tài liệu tham khảo Công cụ tạo động lực
Lý thuyết về hệ thống phân cấp nhu cầu
Koỗel, 2005, trang 639; Arnold and Feldman 1986, trang 52- 54
Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, nhu cầu tự thể hiện
Học thuyết hai nhân tố của F
Nhân tố duy trì bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, và mối quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc và chính sách của công ty cũng đóng vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân viên Bên cạnh đó, cuộc sống cá nhân, địa vị và các mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của họ trong môi trường làm việc.
Nhân tố động viên trong công việc bao gồm sự thách thức từ nhiệm vụ, cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của những thành tựu đạt được, sự công nhận khi hoàn thành công việc và ý nghĩa của các trách nhiệm mà nhân viên đảm nhận Những yếu tố này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
Các lý thuyết về động lực của
McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản (nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực)
Clayton Alderfer đưa ra ba nhu cầu (nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển)
Học thuyết mong đợi của
Victor H Vroom Vroom 1996 Kỳ vọng để đạt được kết quả tích cực do cải thiện hiệu suất.
Có nhiều học thuyết về động lực lao động, mỗi học thuyết mang đến những góc nhìn và phương pháp tác động khác nhau đến người lao động.
Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động.
Để tạo động lực làm việc hiệu quả, người quản lý cần áp dụng các giải pháp phù hợp với từng trường hợp cụ thể Mặc dù một phương pháp có thể hiệu quả trong một tình huống, nhưng chưa chắc đã phù hợp trong tình huống khác Vì vậy, việc lựa chọn cách tạo động lực thích hợp cho tổ chức là rất quan trọng.
Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ, đề xuất rằng người lao động có năm nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Những nhu cầu ở mức độ thấp cần được thỏa mãn trước khi các nhu cầu cao hơn xuất hiện Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng, cho thấy rằng nhu cầu đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực và ảnh hưởng đến hành vi cá nhân.
Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động
–xã hội, Hà Nội, trang 158)
Nhu cầu sinh lý là những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại, bao gồm thức ăn, không khí, nước, quần áo và chỗ trú ngụ Đây là cấp độ thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản và các vật dụng cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc hiệu quả.
Nhu cầu an toàn bao gồm cả an ninh và các quy định nhằm bảo vệ, giảm thiểu rủi ro, không chỉ liên quan đến an toàn thể chất mà còn cả an toàn tinh thần để tránh tổn thương tình cảm Trong một tổ chức, điều này thể hiện qua các điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách bảo hiểm xã hội, quy định an toàn lao động, chế độ hưu trí, chính sách y tế và các chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội là nhu cầu thiết yếu về việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với những người xung quanh, tham gia vào các nhóm làm việc và nhận được sự tin yêu từ đồng nghiệp Trong môi trường tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp, được tham gia vào công việc nhóm và duy trì sự giao tiếp tốt với cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng là mong đợi được coi trọng từ bản thân và những người xung quanh, bao gồm khen thưởng, thăng tiến và quyền lực Nó thể hiện qua tham vọng và hoài bão, thúc đẩy cá nhân tìm kiếm cơ hội thể hiện khả năng Tuy nhiên, nhu cầu này thường không thể thỏa mãn nếu chưa đạt được nhu cầu xã hội Khác với những nhu cầu trước, nhu cầu được tôn trọng không chỉ dựa vào sự hài lòng nội tâm mà còn phụ thuộc vào phản hồi từ bên ngoài Sự thỏa mãn của nhu cầu này gặp khó khăn do phụ thuộc vào ý kiến và khả năng truyền đạt của người khác đối với nỗ lực của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, bao gồm nhu cầu phát triển cá nhân và khát khao tự hoàn thiện Khi nhu cầu được tôn trọng được đáp ứng, cá nhân sẽ có mong muốn thể hiện sự sáng tạo trong công việc, phát triển bản thân và đối mặt với thách thức Họ luôn nỗ lực để trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn, chấp nhận những công việc có rủi ro và tìm kiếm sự tự chủ, tự do trong hành động để đạt được mục tiêu.
Trong tổ chức, việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên là rất quan trọng, bao gồm việc tạo cơ hội phát triển, khuyến khích sự sáng tạo và cung cấp các khóa huấn luyện cần thiết Những yếu tố này giúp nhân viên tự tin và đủ năng lực để đối mặt với yêu cầu công việc cũng như các thách thức mới Để hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu và môi trường làm việc, có thể tham khảo bảng minh họa dưới đây.
Bảng 1.2 Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc
Nhu cầu tự hoàn thiện thúc đẩy sự phát triển tiềm năng sáng tạo và nâng cao hiệu suất làm việc Việc được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định trong công việc là rất quan trọng Sự khuyến khích và ghi nhận thành tích giúp cá nhân cảm thấy có giá trị Đồng thời, việc xây dựng hình mẫu và để lại dấu ấn cá nhân cũng góp phần vào quá trình tự hoàn thiện.
Nhu cầu được tôn trọng:
Chứng tỏ năng lực cá nhân là điều quan trọng để gây ảnh hưởng tích cực và nhận được sự chấp nhận, tôn trọng từ những người xung quanh Việc giữ các chức vụ quan trọng không chỉ giúp khẳng định vị thế mà còn tạo cơ hội cho sự độc lập trong suy nghĩ và hành động Sự khuyến khích và động viên từ lãnh đạo cũng đóng vai trò then chốt trong việc phát triển và nâng cao hiệu suất làm việc.
Nhu cầu xã hội bao gồm việc trở thành thành viên của một nhóm, được lắng nghe và thấu hiểu, cũng như được chia sẻ ý kiến Ngoài ra, việc có lãnh đạo định hướng hiệu quả và làm việc trong môi trường thân thiện là rất quan trọng Cuối cùng, việc kết giao tình bạn trong công việc cũng góp phần tạo nên sự gắn kết và phát triển trong môi trường làm việc.
Nhu cầu an toàn bao gồm sự bảo đảm về việc làm, quyền lợi xã hội như lương hưu và trợ cấp, cùng với việc nhận lương xứng đáng theo lao động và đóng góp của mỗi cá nhân Việc đáp ứng những nhu cầu này giúp tạo ra một môi trường an toàn và ổn định cho mọi người.
Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao Theo bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không có người không có động lực Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực thực hiện công việc Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng người lao động nếu mất động lực lao động hoặc suy giảm động lực lao động sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức. Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, bao gồm:
Mục tiêu cá nhân là đích đến cuối cùng mà mỗi người hướng tới, định hình cách thức và phương pháp để đạt được mong muốn Vai trò của nhà quản trị là hướng dẫn cấp dưới thiết lập mục tiêu phù hợp với kỳ vọng của tổ chức, đồng thời cần cân nhắc tính hợp lý của mục tiêu Mục tiêu hợp lý phải cụ thể, rõ ràng, có thể đo lường và đủ thách thức để khuyến khích hoàn thành tốt hơn.
Hệ thống nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu được định nghĩa là trạng thái thiếu thốn về vật chất hoặc tinh thần, dẫn đến việc một số hệ quả trở nên hấp dẫn hơn khi được thực hiện.
Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng, họ sẽ rơi vào trạng thái căng thẳng trong công việc Do đó, nếu thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ, người quản lý cần nhận ra rằng họ có thể đang bị chi phối bởi mong muốn đạt được một mục tiêu hoặc nhu cầu mà họ coi là quan trọng Những nhu cầu này thường được thể hiện qua suy nghĩ và hành động của người lao động.
Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm cả nhu cầu vật chất và tinh thần Người lãnh đạo cần đảm bảo cho người lao động có đủ điều kiện sống và khả năng tạo ra của cải vật chất Hơn nữa, người lao động cũng mong muốn được làm việc hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội.
Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh xã hội phát triển nhanh chóng Để theo kịp những tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động cần nâng cao nhận thức và kỹ năng của mình Do đó, việc tham gia các khóa học và đào tạo không chỉ giúp đáp ứng yêu cầu công việc mà còn khẳng định vị thế của cá nhân trong xã hội.
Nhu cầu công bằng xã hội là một yêu cầu thiết yếu và bền vững của người lao động Lãnh đạo cần nhận thức rõ về nhu cầu này để tạo ra môi trường làm việc công bằng, giảm thiểu bất công và tiêu cực trong tổ chức.
Mục tiêu và giá trị cá nhân là động lực chính thúc đẩy người lao động nỗ lực trong công việc Khi mục tiêu của người lao động rõ ràng, hành động của họ sẽ hiệu quả hơn Mỗi cá nhân có những mục tiêu khác nhau; một số làm việc để đảm bảo thu nhập, trong khi những người có trình độ cao hơn có thể làm việc để khẳng định bản thân và phát triển kỹ năng Do đó, người quản lý cần lắng nghe và hiểu rõ mục tiêu của nhân viên để tạo động lực tích cực trong công việc.
Thái độ lao động của người lao động.
Thái độ làm việc của người lao động trong tổ chức phụ thuộc vào tính cách và tác phong cá nhân Một môi trường làm việc tốt sẽ thúc đẩy thái độ tích cực, từ đó nâng cao năng suất lao động Người quản lý cần có những biện pháp tác động để khuyến khích thái độ làm việc tích cực và theo dõi những biểu hiện tiêu cực để kịp thời điều chỉnh.
Khả năng làm việc của bản thân người lao động.
Khả năng làm việc của người lao động được hình thành từ năng khiếu bẩm sinh và quá trình rèn luyện trong lao động, đồng thời cũng phản ánh sở trường cá nhân, tạo hứng thú cho họ Do đó, lãnh đạo cần chú ý đến khả năng làm việc của nhân viên để phân công công việc phù hợp với chuyên môn Nguyên tắc này là cốt lõi trong quản lý nhân sự Ngoài ra, người quản lý cần phát hiện và nuôi dưỡng năng lực của nhân viên, đồng thời tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và phẩm chất đạo đức, tinh thần làm việc và kỷ luật Mục tiêu của việc đào tạo không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp mà còn khuyến khích nhân viên phát huy khả năng sáng tạo và tìm kiếm phương pháp làm việc hiệu quả hơn.
Sự khác biệt cá nhân của người lao động, bao gồm giới tính, tuổi tác, tôn giáo và địa vị xã hội, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Những yếu tố này ảnh hưởng đến cách thức mà mỗi cá nhân được khuyến khích và động viên trong môi trường làm việc.
Sự khác biệt giới tính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, với nam giới thường có sức khỏe, tính cạnh tranh và sự sáng tạo cao hơn, trong khi nữ giới lại thể hiện sự chăm chỉ, cẩn thận và dẻo dai hơn Tuy nhiên, sự ưu tiên của các ông chủ đối với nam giới tạo ra bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc Nếu các nhà quản lý biết cách đánh giá đúng khả năng của từng nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi, cả nam và nữ đều có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình.
Sự khác biệt về tuổi tác ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, với người lao động trẻ mang lại lòng nhiệt huyết, kiến thức mới và khả năng tiếp thu nhanh chóng Mỗi vị trí công việc yêu cầu độ tuổi và kinh nghiệm khác nhau; ví dụ, trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học hay giảng dạy, cần nhân lực có thâm niên để đạt kết quả tốt hơn Hiện nay, nguồn nhân lực trẻ đang dồi dào và chất lượng cao, làm việc năng động và thân thiện Để hợp tác hiệu quả với thế hệ này, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, từ đó nâng cao năng suất lao động.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc
Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi.
Động lực làm việc của người lao động phụ thuộc vào công việc và trách nhiệm mà họ đảm nhận Phân công công việc hợp lý, phù hợp với trình độ của nhân viên sẽ tạo động lực cho họ Ngược lại, nếu người quản lý giao nhiệm vụ vượt quá khả năng cho những lao động có trình độ chuyên môn thấp, sẽ dẫn đến tình trạng mệt mỏi và chán nản trong công việc.
Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc.
Người lao động mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ trong công việc, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn Mỗi cá nhân cần có phạm vi lao động rõ ràng và được đánh giá bằng kết quả cụ thể Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo thường giám sát chặt chẽ và thiếu niềm tin vào khả năng quyết định của nhân viên, gây ra tâm lý khó chịu và giảm sự hứng thú trong công việc Lãnh đạo khôn ngoan là người biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm, cho phép nhân viên ra quyết định và chịu trách nhiệm về chúng Để thúc đẩy tính chủ động, lãnh đạo cần tôn trọng phương pháp làm việc của nhân viên, đánh giá đúng mức và khuyến khích những phương pháp làm việc hiệu quả.
Các biện pháp tạo động lực làm việc
1.4.1 Các biện pháp tài chính
Tạo động lực qua tiền lương và phụ cấp
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động chi trả cho người lao động, dựa trên giá trị sức lao động đã được sử dụng và theo thỏa thuận giữa hai bên.
Tiền lương và tiền công đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống và tái sản xuất sức lao động Người lao động luôn nỗ lực nâng cao tiền lương, vì nó phản ánh sự đóng góp của họ cho xã hội và giá trị cá nhân Đồng thời, tiền lương cũng đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Đối với người sử dụng lao động, tiền lương là một phần chi phí sản xuất, được tính toán cẩn thận và là yếu tố giám sát trách nhiệm của nhân viên Tiền lương còn là công cụ quan trọng để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Khi nào thì tiền lương tạo ra động lực làm việc.
Người lao động thường làm việc vì tiền lương, nhưng việc xác định cách trả lương để tạo động lực cho họ là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý Mặc dù tiền lương không phải là động lực chính, nhưng khi được trả công công bằng và đảm bảo tái sản xuất sức lao động, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và năng suất lao động sẽ tăng lên Các nghiên cứu tâm lý học đã chỉ ra rằng người lao động chỉ cảm thấy thoả mãn với tiền lương khi các yêu cầu nhất định được đáp ứng.
Tiền lương của người lao động cần chiếm từ 70-80% tổng thu nhập, phản ánh đúng số lượng và chất lượng lao động, cũng như sự cống hiến của họ cho doanh nghiệp Khi tiền lương thể hiện vai trò quan trọng của người lao động trong tổ chức, nó sẽ kích thích họ làm việc hết mình.
Tiền lương cần phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, tức là phải đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động Khi làm việc, người lao động mong muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình Do đó, nếu doanh nghiệp đảm bảo cuộc sống cho họ, người lao động sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Tiền lương cần được xác định dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được thiết lập, phản ánh cả số lượng và chất lượng công việc mà người lao động đóng góp cho doanh nghiệp Chỉ tiêu lao động cũng giúp so sánh hiệu suất làm việc giữa các nhân viên Vì vậy, tiền lương trở thành động lực cho người lao động khi các chỉ tiêu này tạo ra sự công bằng và khuyến khích sự cống hiến.
Tiền lương cần được xác định dựa trên kỹ thuật và sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp Kỹ thuật tiền lương phản ánh trình độ chuyên môn, trong khi sự cống hiến thể hiện qua số năm kinh nghiệm và thâm niên làm việc Khi người lao động nhận thấy giá trị của mình qua hai yếu tố này, họ sẽ cảm thấy yên tâm và nỗ lực hơn cho sự thăng tiến trong sự nghiệp.
Phụ cấp là khoản tiền do người sử dụng lao động chi trả cho nhân viên khi họ hoàn thành công việc xuất sắc hoặc khi làm việc trong điều kiện môi trường độc hại.
Có nhiều loại phụ cấp như phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động và phụ cấp độc hại, nguy hiểm Mỗi loại phụ cấp này được áp dụng cho các vị trí làm việc khác nhau, nhưng đều mang lại lợi ích kinh tế cho người lao động.
Phụ cấp không chỉ nâng cao thu nhập cho người lao động mà còn thể hiện sự quan tâm và đánh giá đúng mức cho công việc của họ Hơn nữa, phụ cấp tạo ra sự công bằng giữa các nhân viên, đặc biệt là giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, cũng như giữa những người hoàn thành công việc và những người không hoàn thành.
Tạo động lực qua tiền thưởng.
Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính, thường được chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm, nhằm thưởng cho hiệu suất làm việc của nhân viên.
Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc thì tiền thưởng được sử dụng trong những trường hợp cơ bản như:
Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ (vượt số lượng và chất lượng sản phẩm quy định).
Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động.
Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động.
Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng ượt doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương, …
Khi nào tiền thưởng tạo ra động lực cho người lao động:
Tiền thưởng là một công cụ hiệu quả để khuyến khích tinh thần trách nhiệm và sự gắn bó của người lao động với tổ chức Mức thưởng thường phụ thuộc vào nội quy của doanh nghiệp và có thể được thỏa thuận trực tiếp trong hợp đồng lao động Ngoài việc bổ sung thu nhập, tiền thưởng còn tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, để tiền thưởng thực sự có giá trị kích thích, nó cần đáp ứng một số yêu cầu nhất định.
Tiền thưởng cần phải liên kết chặt chẽ với thành tích của người lao động, vì chỉ khi đạt được thành tích trong công việc, họ mới cảm thấy phấn khởi Tiền thưởng sẽ trở thành nguồn động viên lớn cho những người có thành tích xuất sắc Do đó, chỉ những cá nhân đạt được kết quả làm việc cho doanh nghiệp mới được nhận thưởng, nhằm tránh tình trạng thưởng tràn lan và đảm bảo sự công bằng trong tổ chức.
Tiền thưởng cho người lao động cần được liên kết với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải có sự phân loại, phân hạng rõ ràng Điều này bao gồm việc thiết lập các mức chênh lệch khác nhau để so sánh giữa những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó tạo động lực cho người lao động thi đua và nâng cao hiệu suất làm việc.
Tiền thưởng cần có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng rõ ràng để kích thích người lao động Giá trị của tiền thưởng thường phụ thuộc vào thị trường hàng hóa trong từng thời kỳ Mức tiền thưởng cũng ảnh hưởng đến hy vọng sử dụng của người lao động; nếu quá thấp, họ sẽ không có ý định sử dụng, dẫn đến thiếu động lực và không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong tương lai.
Tạo động lực qua phúc lợi, dịch vụ.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Các loại dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ hiệp hội tín dụng, mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo, …