LUẬN CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Hệ thống kiểm soát nội bộ trong NHTM theo chuẩn quốc tế COSO
1.1.1 Khái quát về NHTM a Khái niệm Để định nghĩa được về NHTM, người ta thường dựa vào những hoạt động mà nó thực hiện cũng như đặc điểm của nó Ngân hàng thương mại là tổ chức chuyên kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng với nghiệp vụ chính là nhận các khoản tiền gửi với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và cung ứng các dịch vụ tiền tệ (Tài chính học 2015).
Khoản 3 điều 4 Luật Các Tổ chức tín dụng (năm 2010) có quy định: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận” (Luật Các tổ chức tín dụng 2010) Cũng trong điều 4 tại luật này, khoản
Theo quy định tại điều 12, hoạt động ngân hàng bao gồm việc kinh doanh và cung ứng thường xuyên một hoặc một số nghiệp vụ ngân hàng nhất định.
• Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.” b Chức năng Ngân thường thương mại thực hiện ba chức năng chính sau:
Chức năng đầu tiên của ngân hàng thương mại (NHTM) là thực hiện vai trò thủ quỹ cho xã hội, trong đó ngân hàng nhận tiền nhàn rỗi từ cộng đồng.
Ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò quan trọng trong việc giữ tiền cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu gửi và rút tiền của khách hàng Chức năng này không chỉ đảm bảo an toàn cho tài sản mà còn mang lại khả năng sinh lời cho khách hàng Chính nhờ chức năng thủ quỹ cho xã hội, NHTM có thể thực hiện hiệu quả hai chức năng tài chính còn lại.
Chức năng thanh toán của ngân hàng thương mại (NHTM) rất quan trọng, khi NHTM giữ vai trò là thủ quỹ xã hội, nắm giữ tiền gửi của công chúng Khi các cá nhân và tổ chức có nhu cầu giao dịch mua bán hàng hóa, NHTM sẽ sử dụng tiền từ khoản tiền gửi của bên mua để thanh toán cho bên bán Chức năng này không chỉ giúp việc thanh toán diễn ra nhanh chóng và thuận tiện mà còn đảm bảo an toàn, từ đó nâng cao tốc độ lưu thông hàng hóa và luân chuyển vốn trong nền kinh tế.
Ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò quan trọng trong việc trung gian tín dụng, kết nối những người có vốn dư thừa với những người cần vốn Chức năng này không chỉ mang lại lợi ích cho người gửi tiền thông qua lãi suất, mà còn đáp ứng nhu cầu vay vốn của những cá nhân và doanh nghiệp Đồng thời, NHTM thu được lợi nhuận từ chênh lệch lãi suất giữa tiền gửi và tiền vay, tạo ra một hệ sinh thái tài chính bền vững cho tất cả các bên liên quan.
1.1.2 Hệ thống KSNB trong NHTM
Báo cáo COSO năm 1992, được Uỷ ban Treadway công bố, đánh dấu sự ra đời của cơ sở lý luận đầu tiên về hệ thống kiểm soát nội bộ Kể từ đó, báo cáo đã trải qua nhiều lần sửa đổi để khắc phục nhược điểm và thích ứng với sự thay đổi của nền kinh tế toàn cầu Lần sửa đổi thứ hai diễn ra từ năm 2001 và được công bố vào năm 2004 Đến tháng 5 năm 2013, Báo cáo COSO 2013 ra đời nhằm chuẩn hoá các nguyên tắc theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo COSO, kiểm soát nội bộ là quy trình được ảnh hưởng bởi hội đồng quản trị, nhà quản lý và nhân viên, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu hoạt động, báo cáo và tuân thủ Định nghĩa này nhấn mạnh ba vấn đề quan trọng liên quan đến kiểm soát nội bộ.
Kiểm soát nội bộ là một quy trình đa bước, không phải là hành động đột ngột, mà là chuỗi các hành động liên kết chặt chẽ với nhau Để đạt hiệu quả cao nhất, kiểm soát nội bộ cần được tích hợp vào bộ máy vận hành của doanh nghiệp, gắn liền với các hoạt động hàng ngày, thay vì bị áp đặt bởi cơ quan quản lý nhà nước và các quy định pháp luật.
Kiểm soát trong tổ chức hiện nay chịu ảnh hưởng từ hội đồng quản trị, nhà quản lý và tất cả các nhân viên Trách nhiệm này không chỉ thuộc về một số cá nhân mà đã trở thành nhiệm vụ chung của mọi nhân viên trong tổ chức, không loại trừ ai.
Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho tổ chức, nhưng không thể đảm bảo chắc chắn do nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài Mặc dù kiểm soát nội bộ có thể quản lý rủi ro từ các yếu tố nội bộ, nhưng rủi ro từ bên ngoài vẫn có thể xảy ra Hơn nữa, ngay cả khi kiểm soát nội bộ được thực hiện, không có gì đảm bảo rằng các rủi ro nội bộ sẽ không phát sinh.
Trong cả ba bản Báo cáo COSO, lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ đã được phát triển và hoàn thiện Đến bản COSO 2013, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm năm cấu phần chính, tạo nên một khung làm việc toàn diện cho việc quản lý rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Môi trường kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập các quy trình, tiêu chuẩn và cấu trúc của tổ chức Yếu tố này cung cấp nền tảng vững chắc cho hoạt động kiểm soát nội bộ, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và đảm bảo sự tuân thủ trong tổ chức.
Đánh giá rủi ro là quá trình quan trọng mà nhà quản lý tổ chức cần thực hiện để xem xét các biến động bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu Quy trình này giúp nhận diện và phân tích các rủi ro, từ đó đưa ra quyết định hiệu quả trong việc quản lý rủi ro.
Môi trường kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế COSO
1.2.1 Vai trò của môi trường kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ là một quá trình đa bước nhằm đảm bảo rằng tổ chức đạt được ba mục tiêu chính: tuân thủ quy định, báo cáo chính xác và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Môi trường kiểm soát là một trong năm cấu phần chính của hệ thống kiểm soát nội bộ, được Uỷ ban Treadway đặt lên hàng đầu trong Báo cáo COSO 2013 vì vai trò quan trọng của nó trong việc cung cấp nền tảng cho tổ chức Nền tảng này giúp quản lý tổ chức hiệu quả hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho các bước tiếp theo trong quy trình kiểm soát Cụ thể, trong bước “Đánh giá rủi ro”, một tổ chức được quản lý tốt sẽ giúp HĐQT và nhà quản lý hiểu rõ hoạt động nội bộ, từ đó dễ dàng nhận diện các rủi ro tiềm ẩn Hơn nữa, việc quản lý hiệu quả cũng nâng cao chất lượng trong việc thiết lập và triển khai “Các hoạt động kiểm soát” cho từng nhân viên trong tổ chức.
Môi trường kiểm soát là yếu tố then chốt trong hệ thống kiểm soát nội bộ, đóng vai trò như bước khởi đầu cho một quá trình Nếu môi trường kiểm soát được thiết lập một cách hiệu quả, các bước tiếp theo sẽ đạt được kết quả tốt hơn, thể hiện câu nói “đầu xuôi đuôi lọt”.
1.2.2 Các yếu tố của môi trường kiểm soát nội bộ
Cấu thành môi trường kiểm soát nội bộ bao gồm 5 yếu tố:
Tính trung thực và giá trị đạo đức là yếu tố quan trọng hàng đầu trong mỗi tổ chức, cần được thể hiện bởi toàn bộ nhân viên Sự trung thực không chỉ thể hiện qua hành vi ứng xử mà còn qua cách truyền đạt và thực hiện các nhiệm vụ trong tổ chức Tất cả những yếu tố này góp phần hình thành văn hóa tổ chức, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.
HĐQT và nhà quản lý cần thiết lập các chuẩn mực đạo đức trong tổ chức và không chỉ truyền đạt cho nhân viên, mà còn phải làm gương trong việc tuân thủ những chuẩn mực mà họ đã đề ra.
Năng lực của đội ngũ nhân viên là yếu tố quan trọng trong tổ chức, bao gồm việc đánh giá năng lực khi tuyển chọn và trong quá trình làm việc Khi tuyển dụng, cần xác định xem ứng viên có đủ kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho công việc hay không Trong quá trình làm việc, cần đánh giá khả năng nắm bắt trách nhiệm, quy trình nghiệp vụ và các rủi ro tiềm ẩn Qua các đánh giá này, tổ chức có thể xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên, đồng thời chuẩn bị cho các kế hoạch kế thừa trong tương lai.
Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển tổ chức và xây dựng các chính sách cần thiết Để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của mình, các thành viên trong HĐQT và Ban Kiểm soát cần phải sở hữu chuyên môn và năng lực phù hợp.
Để xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả, tổ chức cần có đội ngũ quản lý với khả năng quản trị và kiến thức chuyên môn phù hợp Ngoài ra, sự tận tâm và chủ động trong việc theo dõi, giám sát công việc của nhà quản lý là rất quan trọng Đồng thời, cần đánh giá tính độc lập của Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát trong cơ cấu tổ chức để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong hoạt động.
Cơ cấu tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong tổ chức Một môi trường kiểm soát hiệu quả yêu cầu cơ cấu tổ chức phù hợp, giúp mỗi phòng ban thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn một cách rõ ràng Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các bước trong kiểm soát nội bộ, từ lập kế hoạch và đánh giá rủi ro đến điều hành và kiểm soát rủi ro, cũng như giám sát Hơn nữa, một cơ cấu tổ chức hợp lý còn đảm bảo ngân hàng có đầy đủ các đơn vị chức năng cần thiết cho hoạt động kinh doanh.
Yếu tố thứ năm trong tổ chức là mức độ phân chia quyền hạn và trách nhiệm, liên quan đến quyền hạn của từng cá nhân trong việc đề xuất phương án, giải quyết vấn đề và báo cáo Để giảm thiểu rủi ro, mỗi cá nhân cần hiểu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình Ngân hàng cần thiết lập quy trình sản phẩm và chính sách nhằm tránh việc tập trung quá nhiều quyền hạn vào một nhân viên.
Chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân lực, bắt đầu từ tiêu chuẩn và phương pháp tuyển dụng cho đến các chính sách đào tạo, tiền lương thưởng và luân chuyển nhân viên Để đảm bảo môi trường làm việc hiệu quả, các chính sách này cần được thiết kế phù hợp với từng vị trí và tính chất công việc, nhằm giảm thiểu áp lực và tạo động lực tích cực cho nhân viên, từ đó hạn chế hành vi gian lận.
1.2.3 Các nguyên tắc của môi trường kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế COSO Trong Báo cáo COSO 2013, có tổng cộng 17 nguyên tắc mà Uỷ ban Treadway đưa ra nhằm giúp các tổ chức thiết lập được một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả, trong đó cấu phần “Môi trường kiểm soát” chiếm 5 nguyên tắc Nội dung các nguyên tắc về môi trường kiểm soát nội bộ như sau:
Nguyên tắc số 1: Cam kết về sự trung thực và tuân thủ các giá trị đạo đức Theo nguyên tắc này, trong mỗi một tổ chức, cần phải:
Để thiết lập “Tone at the Top”, Hội đồng quản trị và các nhà quản lý cần thể hiện tính trung thực và các giá trị đạo đức thông qua hành động và thái độ của mình Những người đứng đầu trong tổ chức phải làm gương cho nhân viên trong việc tuân thủ sự trung thực và các giá trị đạo đức, từ đó tạo ra sự đồng điệu và nhất quán trong toàn bộ tổ chức.
Để đảm bảo tính trung thực và giá trị đạo đức trong tổ chức, HĐQT và nhà quản lý cấp cao cần thiết lập các tiêu chuẩn ứng xử rõ ràng Những tiêu chuẩn này không chỉ hướng dẫn hành động và quyết định của tổ chức mà còn ảnh hưởng đến thái độ trong việc đạt được mục tiêu Để quy định này phát huy hiệu quả, việc truyền thông đến nhân viên và các đối tác hợp tác là rất quan trọng.
Đánh giá sự tuân thủ các tiêu chuẩn ứng xử là yếu tố quan trọng để xác định tính trung thực và giá trị đạo đức của nhân viên trong tổ chức cũng như các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài Các tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên chính sách, thông lệ và hợp đồng lao động của tổ chức, tạo thành cơ sở vững chắc cho việc theo dõi và đảm bảo sự tuân thủ trong môi trường làm việc.
Kinh nghiệm một số NHTM
Đạo đức của nhân viên ngân hàng, từ cấp cao đến cán bộ kinh doanh, là vấn đề quan trọng cần rút kinh nghiệm từ các ngân hàng khác Dù có chính sách phòng chống rủi ro và gian lận hoàn thiện, đạo đức nhân viên vẫn là nguyên nhân chính dẫn đến nhiều vụ gian lận, gây thiệt hại lớn cho cả khách hàng và ngân hàng Điển hình là vụ mất 24 sổ tiết kiệm trị giá hơn 400 tỷ đồng tại Oceanbank Hải Phòng vào tháng 9 năm 2017, do cán bộ nhân viên cấu kết lừa đảo Tương tự, vụ mất 245 tỷ đồng tại Eximbank chi nhánh Hồ Chí Minh cũng xuất phát từ sự thiếu đạo đức của cán bộ cấp cao Những sự kiện này đã thúc đẩy các ngân hàng thực hiện nhiều biện pháp phòng ngừa rủi ro liên quan đến đạo đức nhân viên.
Ngân hàng đã áp dụng 17 phương pháp quan trọng nhằm đảm bảo chất lượng nhân sự, bao gồm tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp, cùng với việc định kỳ đánh giá hành vi ứng xử của nhân viên Trong trường hợp xảy ra sự cố, ngân hàng thực hiện điều chuyển nhân viên giữa các chi nhánh để tăng cường công tác kiểm tra và giám sát Ví dụ, sau vụ việc khách hàng mất tiền tại chi nhánh TP Hồ Chí Minh của Eximbank, ngân hàng đã thay đổi giám đốc chi nhánh và điều chuyển một số lãnh đạo tại các chi nhánh khác.
Để nâng cao hiệu quả giám sát hoạt động ngân hàng và giảm thiểu rủi ro đạo đức từ nhân viên, các ngân hàng cần cải thiện quy trình kiểm tra và giám sát Việc tăng cường giám sát tài sản của khách hàng, đặc biệt là qua dịch vụ giám sát từ xa, cho phép khách hàng theo dõi chi tiết các khoản tiền gửi và kịp thời phát hiện dấu hiệu bất thường Đồng thời, ngân hàng cũng cần củng cố các chốt kiểm soát nội bộ, đặc biệt trong quy trình nhận tiền gửi của khách hàng VIP, nhằm bảo vệ quyền lợi của họ Khách hàng cũng nên ý thức về rủi ro khi giao dịch tại nhà và thực hiện các biện pháp bảo vệ tài sản như kiểm tra giấy tờ và theo dõi biến động tài khoản Việc này không chỉ mang lại sự tiện lợi mà còn đảm bảo an toàn cho khách hàng VIP.
Thông qua phân tích hai vấn đề bên trên, một số kinh nghiệm từ các ngân hàng khác được rút ra như sau:
Để giảm thiểu rủi ro đạo đức từ nhân viên, cần thiết lập các chính sách rõ ràng trong tuyển dụng, đào tạo và đánh giá định kỳ về tính trung thực và hành vi ứng xử Đồng thời, các chính sách liên quan đến chế độ lương thưởng và chỉ tiêu doanh số của từng nhân viên cũng cần được xây dựng một cách hợp lý Việc luân chuyển cán bộ nhân viên định kỳ cũng là một yếu tố quan trọng giúp duy trì môi trường làm việc minh bạch và công bằng.
Ngân hàng cần tiến hành rà soát quy trình nghiệp vụ của các sản phẩm dịch vụ để phát hiện và khắc phục kịp thời các lỗ hổng kiểm soát Điều này đặc biệt quan trọng đối với các giao dịch của khách hàng VIP, khi những giao dịch này không được thực hiện tại các phòng giao dịch hay chi nhánh của ngân hàng.
Trong chương I, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về hệ thống kiểm soát nội bộ, bao gồm 5 cấu phần:
• Môi trường kiểm soát nội bộ;
• Thông tin và truyền thông;
Môi trường kiểm soát nội bộ là nền tảng quan trọng trong tổ chức, giúp hệ thống kiểm soát hoạt động hiệu quả Bài viết trình bày chi tiết lý luận về môi trường kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế COSO phiên bản 2013, trong đó COSO đưa ra 5 nguyên tắc cơ bản để đánh giá môi trường kiểm soát dựa trên các yếu tố cụ thể.
• Tính trung thực và giá trị đạo đức;
• Năng lực của đội ngũ nhân viên;
• Hội đồng quản trị và ban kiểm soát;
• Phân chia quyền hạn và trách nhiệm;
Chương này trình bày các vấn đề cơ bản làm cơ sở để tác giả đánh giá thực trạng môi trường kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng Qua đó, tác giả nhận diện những tồn tại và đề xuất khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý rủi ro tại ngân hàng.
TÌM HIỂU THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Việt
Ngân hàng Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập vào ngày 12 tháng 8 năm 1993, khi Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy phép cho Ngân hàng các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Đến năm 2006, VPBank chính thức khai trương và hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
VPBank, với hai công ty con là Công ty quản lý Tài sản VPBank AMC và Công ty chứng khoán VPBank, đã trở thành ngân hàng tiên phong trong việc phát hành thẻ chip vào năm 2007 Ngày 27 tháng 7 năm 2010, ngân hàng chính thức đổi tên thành NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) và ra mắt biểu tượng cùng bộ nhận diện thương hiệu mới Cũng trong năm này, VPBank đã triển khai mô hình ngân hàng bán lẻ với sự tư vấn của McKinsey & Company và thành lập Bộ phận tín dụng tiêu dùng mang thương hiệu FE Credit.
Năm 2011, VPBank đã chuyển đổi sang mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại thông qua việc triển khai 6 sáng kiến chiến lược với sự hỗ trợ từ McKinsey & Company Trong năm này, ngân hàng đã đạt được ba thành tựu quan trọng: ra mắt các điểm giao dịch chuẩn đầu tiên theo mô hình mới, vốn điều lệ lần đầu tiên vượt 5.000 tỷ đồng, và lợi nhuận trước thuế lần đầu tiên vượt 1.000 tỷ đồng.
Năm 2012, kỷ niệm 19 năm thành lập, VPBank vinh dự được công nhận là một trong những thương hiệu quốc gia tiêu biểu Đây cũng là năm VPBank triển khai chiến lược phát triển với sự hỗ trợ của McKinsey & Company.
2012 - 2017 được công bố, với mục tiêu trở thành 1 trong 3 NHTMCP bán lẻ lớn nhất.
Năm 2013, ngân hàng đã xây dựng và triển khai giai đoạn 1 của Chương trình
Chuyển đổi - Thúc đẩy tăng trưởng và đẩy mạng nền tảng Ngoài ra, VPBank lần đầu tiên được Moody’s xếp hạng tín nhiệm ở mức B3 với triển vọng “ôn định”.
Năm 2014, VPBank được công nhận là thương hiệu quốc gia lần thứ hai và trở thành một trong mười ngân hàng hàng đầu Việt Nam thực hiện quản trị vốn và rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II vào năm 2015 Ngân hàng đã mua lại thành công Công ty Tài chính Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam, đổi tên thành Công ty Tài chính VPBank (VPB FC) và tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tài chính tiêu dùng đại chúng.
Năm 2015, VPBank đã đẩy mạnh các mảng kinh doanh mới như Dịch vụ tín dụng Tiểu thương và Dịch vụ Ngân hàng công nghệ số Nhờ vào nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng đồng nhất trên toàn hệ thống, ngân hàng đã vinh dự nhận được 6 giải thưởng quốc tế uy tín, trong đó có giải “Dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tốt nhất”.
Việt Nam 2015” “Sản phẩm ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2015”,
Tiếp bước những thành công của năm 2015, sang năm 2016, lần đầu tiên VPBank được Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) phê duyệt khoản vay dài hạn trị giá
133 triệu USD Ngân hàng cũng chuyển trụ sở miền Bắc về VPBank Tower, 89 Láng
Hạ, Đống Đa, Hà Nội và chuyển trụ sở miền Nam về VPBank Tower Saigon, 1-1A-
2 Tôn Đức Thắng, Bến Thành, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 2017 đánh dấu một cột mốc quan trọng cho VPBank khi ngân hàng hoàn thành chiến lược 5 năm (2012 - 2017) và đạt nhiều giải thưởng Trong giai đoạn này, VPBank đã nâng cao vị thế của mình, tăng vốn điều lệ từ 5.770 tỷ đồng vào cuối năm 2012 lên hơn 15.706 tỷ đồng vào cuối năm 2017 Đặc biệt, năm 2017, ngân hàng đã niêm yết 1,33 tỷ cổ phiếu trên Sở Giao dịch chứng khoán Hồ Chí Minh (HoSE) và chào bán gần 165 triệu cổ phiếu VPBank cũng được xếp hạng là một trong 22 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam, tăng 4 bậc so với năm 2016, theo Brand Finance Ngoài ra, theo Tạp chí Forbes, VPBank đứng thứ 2 trong số các ngân hàng thương mại cổ phần về giá trị thương hiệu và được bầu chọn là một trong 5 “Nơi làm việc hạnh phúc nhất Việt Nam” bởi Công ty Anphabe và Nielsen trong báo cáo thường niên 2018.
Tại VPBank, cơ cấu tổ chức được phân chia rõ ràng, với các phòng ban đảm nhận chức năng và nhiệm vụ cụ thể Đơn vị kinh doanh là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thực hiện các nghiệp vụ chính như huy động vốn, tín dụng và thanh toán quốc tế Đặc biệt, VPBank không phân chia đơn vị kinh doanh theo từng nghiệp vụ mà tập trung vào các phân khúc khách hàng, từ khách hàng cá nhân, tiểu thương đến doanh nghiệp lớn và các định chế tài chính Cách tiếp cận này giúp VPBank chuyên môn hóa trong việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm, thiết kế các đặc tính sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng Để hỗ trợ cho đơn vị kinh doanh, VPBank còn có đơn vị vận hành - hỗ trợ, bao gồm các bộ phận chuyên trách về tín dụng, truyền thông, tiếp thị, công nghệ thông tin và kiểm soát.
Nằm trên các đơn vị kinh doanh và vận hành hỗ trợ, Tổng giám đốc (TGĐ) có sự tham mưu từ các đơn vị chuyên trách, trong đó bao gồm đơn vị Tài chính.
Quản trị rủi ro, Quản trị nguồn nhân lực, chiến lược và quản trị dự án là những yếu tố quan trọng trong hoạt động của công ty Dưới sự lãnh đạo của Tổng Giám đốc, công ty còn điều hành hai công ty con, bao gồm Công ty TNHH Quản lý Tài sản VPBank và Công ty Tài chính TNHH MTV VPBank.
TGĐ chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị kinh doanh, vận hành và tham mưu trước HĐQT, với sự hỗ trợ từ các uỷ ban và hội đồng như Uỷ ban điều hành, Hội đồng quản lý tài sản nợ - có, Hội đồng tín dụng, Uỷ ban quản trị rủi ro hoạt động, và Uỷ ban tín dụng và thu hồi nợ Trong đó, Hội đồng quản lý tài sản nợ - có (ALCO) quản lý cấu trúc bảng cân đối kế toán, theo dõi các chỉ tiêu tài chính và giám sát sự tuân thủ các tỷ lệ an toàn theo quy định của NHNN Uỷ ban quản lý rủi ro hoạt động xác định các nguy cơ tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh hàng ngày và đề xuất chính sách, quy trình nhằm ngăn chặn rủi ro, đồng thời đánh giá hiệu quả của các quy trình để điều chỉnh kịp thời.
HĐQT của ngân hàng có trách nhiệm xác định chiến lược phát triển, giao cho ban điều hành thực hiện, với sự hỗ trợ từ hai uỷ ban: Uỷ ban nhân sự và Uỷ ban quản trị rủi ro Tại VPBank, Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ cấu tổ chức đứng đầu, dưới ĐHĐCĐ là Ban kiểm soát, bao gồm cả khối kiểm toán nội bộ Ban kiểm soát có nhiệm vụ giám sát toàn bộ hoạt động của ngân hàng, đảm bảo tuân thủ các quy định nội bộ và các quy định pháp luật do cơ quan nhà nước, như NHNN, ban hành để đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng.
B ACB CTG FIB MBB VCB
Tiền gùi của khách háng
2.1.3 Khái quát về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt
Kể từ khi đưa vào thực hiện chiến lược giai đoạn 2012 - 2017, NHTMCP Việt
Nam Thịnh Vượng đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng so với các ngân hàng khác.
Sự tăng trưởng đó được thể hiện thông quá các con số sau:
Thứ nhất, khi xét về chỉ tiêu tổng tài sản và tổng nguồn vốn, tính đến cuối năm
Từ năm 2012 đến cuối năm 2017, tổng tài sản của VPBank đã tăng từ 102.673 tỷ đồng lên 277.752 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 22,02% Dư nợ cấp tín dụng không bao gồm trái phiếu VAMC cũng ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, từ 44.965 tỷ đồng năm 2012 lên 196.673 tỷ đồng năm 2017, với mức tăng trung bình 34,4% mỗi năm Đặc biệt, trong năm 2017, dư nợ cấp tín dụng của VPBank đã tăng 23,93% so với năm 2016, vượt xa mức tăng trưởng tín dụng toàn ngành chỉ gần 15% Bên cạnh đó, huy động vốn từ khách hàng và giấy tờ có giá cũng tăng từ 59.680 tỷ đồng vào cuối năm 2012 lên 199.655 tỷ đồng vào cuối năm 2017, đạt mức tăng trưởng 23,7% mỗi năm, cao hơn mức tăng trưởng trung bình ngành năm 2016 là 14,5%.
Lợi nhuận của VPBank đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng từ năm 2012 đến 2017, với thu nhập hoạt động thuần đạt 3.237 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 949 tỷ đồng vào năm 2012.
Năm 2017, lợi nhuận trước thuế của VPBank đạt 8.130 tỷ đồng, tăng trưởng 64,94% so với năm 2016 và trung bình 53,7% mỗi năm kể từ 2012 Với con số này, VPBank trở thành một trong những ngân hàng có lợi nhuận lớn nhất trong hệ thống, chỉ sau Vietcombank, Vietinbank và BIDV Đặc biệt, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của VPBank vượt xa ba ngân hàng lớn này, với Vietcombank đạt 29,3%, Vietinbank 7,4% và BIDV 14,2%.
Thực trạng môi trường kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Việt
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đã ghi nhận một năm 2017 thành công rực rỡ với lợi nhuận cao kỷ lục, đạt tổng thu nhập hoạt động thuần vượt mốc 25.000 tỷ đồng.
79% doanh thu đến từ các phân khúc chiến lược, bao gồm khách hàng cá nhân (KHCN), doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), tín dụng tiểu thương và tín dụng tiêu dùng với thương hiệu FE Credit.
Hình 4: Tỷ trọng đóng góp vào TOI 6 của các phân khúc
Nguồn: (Báo cáo thường niên 2018)
Trong hai năm qua, ngân hàng đã chuyển trọng tâm sang khai thác phân khúc khách hàng có rủi ro cao để đạt lợi nhuận tối ưu Tuy nhiên, sự phát triển bền vững của ngân hàng trong lĩnh vực này phụ thuộc vào khả năng quản trị rủi ro, bao gồm cả rủi ro nội bộ và bên ngoài Để kiểm soát rủi ro nội bộ hiệu quả, ngân hàng cần xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ vững chắc, bắt đầu từ môi trường kiểm soát nội bộ Bài khoá luận này sẽ khảo sát môi trường kiểm soát nội bộ tại VPBank thông qua phiếu hỏi 6 7, với phần đánh giá thực trạng được chia thành 6 phần dựa trên kết quả khảo sát.
• Tính trung thực và giá trị đạo đức
• Năng lực của đội ngũ nhân viên
• Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán
• Phân chia quyền hạn và trách nhiệm
Việc khảo sát được thực hiện theo hình thức chọn mẫu, địa điểm được lựa chọn phỏng vấn bao gồm:
• Hội sở của VPBank, số 89, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội.
• Chi nhánh Ngô Quyền, toà nhà Vinaplat, 39 Ngô Quyền, phường Hàng Bài, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
• PGD Hà Đông, tầng 1, toà nhà chung cư CT01, Làng Việt Kiều Châu Âu, khu đô thị Mỗ Lao, Phường Mộ Lao, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội.
• PGD Ngọc Lâm, số 172 phố Ngọc Lâm, phường Ngọc Lâm, quận Long Biên, thành phố Hà Nội.
Trong tổng số 126 phiếu điều tra thu được, có sự tham gia của các nhân viên với nhiều chức danh khác nhau như giao dịch viên, chuyên viên khách hàng cá nhân (CV.KHCN), chuyên viên khách hàng doanh nghiệp (CV.KHDN), và các nhân viên từ các đơn vị hỗ trợ tín dụng, pháp chế, kiểm soát tuân thủ, quản trị rủi ro, và quản trị nguồn nhân lực Số lượng các chức vụ được phỏng vấn được thể hiện qua đồ thị 1 Tuy nhiên, do khó khăn trong việc tiếp cận đối tượng để thu thập số liệu, kết quả có thể không hoàn toàn khách quan.
Việc lựa chọn địa điểm phát phiếu hỏi chủ yếu được thực hiện tại Hà Nội, với nỗ lực đảm bảo không tập trung vào một khu vực nào, nhằm tối ưu hóa tính khách quan cho dữ liệu thu thập.
Số lượng phiếu hỏi được phát cho các chức vụ trong ngân hàng không đồng đều, với số phiếu trả lời từ chức vụ giao dịch viên chiếm ưu thế Tác giả đã nỗ lực tiếp cận đa dạng các chức vụ để hạn chế sự không khách quan và đảm bảo rằng các câu trả lời phản ánh nhiều góc nhìn khác nhau.
Việc tiếp cận các quản lý cấp cao trong ngân hàng gặp khó khăn do quy mô của khoá luận, vì vậy tác giả đã áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu đối với những chức vụ này Đồ thị 1 trình bày số lượng nhân viên được phỏng vấn theo từng chức vụ.
2.2.1 Tính trung thực và giá trị đạo đức
Yếu tố đầu tiên trong việc đánh giá môi trường kiểm soát nội bộ là tính trung thực và giá trị đạo đức, cần được thể hiện bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, từ lãnh đạo cao cấp đến từng nhân viên Tại VPBank, ngân hàng cam kết thực hiện mục tiêu với sự chú trọng vào tính trung thực và đạo đức trong mọi hoạt động.
100% số người được hỏi trả lời “không” Tuy nhiên, VPBank đã đưa ra sáu giá trị cốt lõi của mình đối với mỗi người nhân viên, bao gồm:
• Khách hàng là trọng tâm;
Giá trị cốt lõi thứ năm của VPBank là "tin cậy", thể hiện sự đáng tin cậy của nhân viên đối với khách hàng và ngân hàng Để đạt được điều này, nhân viên cần trung thực trong lời nói và hành động, tránh gian dối và lừa đảo, đồng thời hành động vì lợi ích của khách hàng và tổ chức Họ phải sử dụng kiến thức chuyên môn để cung cấp lời khuyên và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng VPBank xem giá trị này như một khẩu hiệu để tạo ra môi trường làm việc trung thực và có đạo đức nghề nghiệp Tất cả nhân viên đều xác nhận rằng ngân hàng có quy tắc ứng xử và đạo đức nghề nghiệp, khẳng định cam kết của VPBank trong việc hướng dẫn nhân viên thực hiện theo các quy tắc này.
Trong quá trình đánh giá môi trường kiểm soát nội bộ tại ngân hàng, việc xác định tính "tin cậy" của cán bộ là rất quan trọng Tuy nhiên, cần xem xét thực tế xem các cán bộ ngân hàng, đặc biệt là cán bộ cấp cao, có thực hiện theo tiêu chí này hay không Để kiểm tra tính trung thực của họ, tác giả đã đưa ra câu hỏi số 3 trong phiếu khảo sát: “Các cán bộ cấp cao trong ngân hàng ứng xử đúng mực, tuân theo quy định.”
Trong bài viết này, chúng tôi trình bày 32 quy tắc đầy đủ về đạo đức nghề nghiệp, kèm theo kết quả khảo sát được thể hiện qua đồ thị 2 Đồ thị này thống kê số lượng câu trả lời cho câu hỏi số 3 trong phần 1, với đơn vị đo là người.
Theo dữ liệu thu thập được, phần lớn nhân viên (115 trên 126) đồng ý rằng cán bộ cấp cao luôn tuân thủ chuẩn mực ứng xử và đạo đức nghề nghiệp của ngân hàng Tuy nhiên, vẫn có 11 nhân viên lựa chọn “phân vân”, cho thấy có khả năng tồn tại những vụ việc vi phạm trong tổ chức.
Những câu trả lời mà tác giả nhận được có thể thiếu khách quan do quy định về bảo mật thông tin của ngân hàng Việc cung cấp thông tin ra ngoài gặp khó khăn do quy chế nội bộ, khiến người được hỏi không dám đưa ra câu hỏi chính xác Đặc biệt, thông tin liên quan đến cán bộ cấp cao của ngân hàng khiến cho những câu trả lời "không đồng ý" dễ bị ảnh hưởng.
Thông tin khảo sát thiếu khách quan do chỉ được phát tại một số chi nhánh nhất định, khiến nhân viên tại các chi nhánh này có thể không nắm rõ các sai phạm ở nơi khác Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết cán bộ tại chi nhánh và phòng giao dịch đều trả lời "không," trong khi chỉ một số ít nhân viên tại hội sở có ý kiến "phân vân," cho thấy họ có thể biết thêm thông tin nhưng không muốn chia sẻ Để làm rõ các vụ vi phạm, phỏng vấn chuyên sâu đã được thực hiện, trong đó có thông tin về việc giám đốc một chi nhánh của VPBank đã cho một doanh nghiệp vay đảo nợ.
Vay đảo nợ là hành vi bị cấm theo pháp luật hiện hành, cụ thể là Thông tư 39/2016/TT-NHNN Tên chi nhánh và giám đốc không được công bố, điều này càng làm tăng tính nghiêm trọng của vấn đề.
Đánh giá chung
Từ những kết quả phân tích được, tác giả sẽ chỉ ra những kế quả đạt được cùng với những hạn chế tại VPBank.
VPBank đặt mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam trong giai đoạn tới, sau khi đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu giai đoạn 2012 - 2017.
VPBank nhắm tới đối tượng khách hàng có độ rủi ro cao, và ban quản trị cùng ban điều hành nhận thức rõ về mối quan hệ giữa lợi nhuận cao và rủi ro cao Để giảm thiểu rủi ro xuống mức chấp nhận được, VPBank đã triển khai nhiều biện pháp hiệu quả nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho ngân hàng.
VPBank nhận thức rõ tầm quan trọng của giá trị đạo đức nghề nghiệp và tính trung thực trong công việc, không chỉ đối với ngân hàng mà còn với khách hàng Giá trị đạo đức đã trở thành một trong sáu giá trị cốt lõi của VPBank, được cụ thể hóa qua bộ quy tắc đạo đức Ngân hàng cũng tổ chức các lớp đào tạo để đảm bảo tất cả nhân viên đều hiểu rõ ý nghĩa của giá trị đạo đức trong công việc của họ.
Thứ hai, VPBank đã và đang tiếp tục phối hợp với các chuyên gia nước ngoài
Trong Báo cáo thường niên năm 2017 của VPBank, có thể thấy rằng 8 trong số 21 thành viên ban điều hành là người nước ngoài, mang đến chuyên môn sâu và kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng Điều này cho thấy VPBank đang chú trọng vào việc hoàn thiện và phát triển công tác quản trị rủi ro cũng như các sản phẩm của mình Các vị trí lãnh đạo do người nước ngoài đảm nhiệm đều liên quan đến các mục tiêu chiến lược mà ngân hàng hướng đến, đặc biệt là trong việc phục vụ các nhóm khách hàng mục tiêu như Giám đốc khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
VPBank đang mở rộng đội ngũ lãnh đạo với các vị trí quan trọng như Giám đốc khối khách hàng cá nhân, Giám đốc khối tín dụng tiểu thương, và Giám đốc khối VPDirect, cùng với các vị trí quản trị như Giám đốc khối quản trị rủi ro và Giám đốc khối vận hành Việc tuyển dụng chuyên gia nước ngoài cho các vị trí điều hành chủ chốt cho thấy ngân hàng này đang nỗ lực học hỏi kinh nghiệm quốc tế trong phát triển và quản trị rủi ro, nhằm phục vụ tốt hơn cho nhóm khách hàng có rủi ro cao.
Ngân hàng đã xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, phù hợp với mục tiêu chiến lược trong giai đoạn tới Đồng thời, ngân hàng áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong tổ chức phòng ban, bao gồm mô hình “Three lines of defense” Việc áp dụng mô hình này giúp ngân hàng ngăn chặn hiệu quả các rủi ro tiềm ẩn từ cả bên trong lẫn bên ngoài.
Tại VPBank, mỗi nhân viên đều nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình, nhằm bảo vệ quyền lợi của khách hàng và ngân hàng Nhân viên có nghĩa vụ báo cáo các vụ gian lận, giúp ngân hàng đánh giá và quản lý rủi ro hiệu quả Điều này không chỉ giúp kịp thời khắc phục các lỗ hổng trong chính sách mà còn giảm thiểu thiệt hại cho cả khách hàng và ngân hàng, như đã được minh chứng qua quy định báo cáo nội bộ và quy trình thẩm định cấp tín dụng.
Ngân hàng đã thiết lập chính sách tuyển dụng minh bạch và công bằng, đảm bảo lựa chọn đúng người, đúng việc và phù hợp với khả năng chuyên môn Đồng thời, ngân hàng cũng triển khai các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ nhân viên.
Thông qua quá trình phân tích các yếu tố tạo thành môi trường kiểm soát nội bộ, VPBank vẫn còn xuất hiện một vài điểm hạn chế như sau:
• Thứ nhất, ông Nguyễn Đức Vinh hiện nay vừa giữ chức Tổng giám đốc, vừa là thành viên hội đồng quản trị của VPBank.
VPBank hiện nay thiếu Uỷ ban lương thưởng, điều này cần thiết để xây dựng các chính sách lương minh bạch, từ đó hỗ trợ trong việc thu hút, giữ chân và động viên ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Hiện nay, việc gian lận của các cán bộ bán hàng chủ yếu xuất phát từ hai nguyên nhân chính: áp lực về chỉ tiêu doanh số và động lực từ lương thưởng.
Quy trình cấp tín dụng tại VPBank, đặc biệt là sản phẩm cho vay mua ô tô có tài sản đảm bảo dành cho khách hàng cá nhân, đang trở nên đơn giản hơn nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ gian lận.
Trong chương II, tác giả đã tiến hành phân tích và đánh giá môi trường kiểm soát nội bộ tại VPBank thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu với nhân viên ở Hội sở cùng một số chi nhánh, phòng giao dịch Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng các báo cáo và văn bản quy định của VPBank để thực hiện các phương pháp thống kê và so sánh Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những điểm tích cực cũng như những hạn chế trong môi trường kiểm soát nội bộ của ngân hàng này.
Tác giả đề xuất các kiến nghị và giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu ở chương II, từ đó hoàn thiện môi trường kiểm soát nội bộ tại VPBank.
