CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
3.2. Giải pháp cho quản lý công tác tạo động lực tại Viễn thông Hà Nội
Kế hoạch, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Nội năm 2010 và các năm tiếp theo hết sức nặng nề. Để thực hiện được mục tiêu trên phải đề ra được những giải pháp nâng cao chất lượng sử dụng lực lượng lao động cho phù hợp theo từng thời kỳ phát triển. Hay nói cách khác cần phải làm thế nào tạo được động lực lao động tại Viễn thông Hà Nội trong giai đoạn hiện nay và trong giai đoạn tiếp theo. Các giải pháp chủ yếu cho quản lý công tác tạo động lực tại Viễn thông Hà Nội trong thời gian tới như sau:
Giải pháp 1. Giải pháp cho chính sách về tiền lương
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Trả lương đúng, thỏa đáng cho người lao động chính là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Chính sách tiền lương ở Viễn thông Hà Nội phải đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng;
+ Thực hiện hình thức trả lương khoán theo việc và kết quả thực hiện công việc theo khối lượng, năng suất và chất lượng hoàn thành. Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả sản xuất kinh doanh của tập thể và của toàn Viễn thông Hà Nội;
+ Chính sách tiền lương phải được gắn với các nội dung quản lý nhân sự khác như đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực của Viễn thông Hà Nội;
+ Phương pháp tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của mình;
+ Mức lương của Viễn thông Hà Nội trả cho người lao động tuy cao hơn so với mức chi tiêu bình quân xã hội nhưng so với các doanh nghiệp khác cùng ngành thì vẫn còn ở mức thấp. Do vậy, để tránh những so sánh có thể tạo ra luồng suy nghĩ
“ra khỏi Viễn thông Hà Nội” ở người lao động có trình độ chuyên môn cao, Viễn thông Hà Nội cần tiến tới xây dựng việc trả lương cho cán bộ công nhân viên trên một thang bảng lương xét theo năng suất lao động và hiệu quả công việc; Thang bảng lương của nhà nước ban hành chỉ làm cơ sở để đóng Bảo hiểm cho người lao động. Hệ số lương giãn cách giữa cán bộ quản lý, chuyên gia, chuyên viên, kỹ sư, kỹ thuật viên và công nhân cần được điều chỉnh tăng để nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, đặc biệt đối với nguồn lao động chất lượng cao.
Giải pháp 2. Giải pháp cho chính sách tiền thưởng
Tiền thưởng là một yếu tố vật chất quan trọng có tác động thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm và không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Tại Viễn thông Hà Nội có thể xem xét và áp dụng hình thức thưởng sau đây:
+ Thưởng đạt trên mức năng suất, chất lượng tiêu chuẩn;
+ Thưởng đảm bảo ngày giờ công;
+ Thưởng về việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Hình thức thưởng này có tác dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ;
+ Thưởng theo nhóm, tức là thưởng cho một nhóm người lao động vì thành tích chung của họ;
Về mức thưởng: để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, Viễn thông Hà Nội nên xác định một mức thưởng đủ tạo động lực tích cực, nếu mức thưởng thấp quá hoặc mang tính chất bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng, nhưng nếu quá cao sẽ tạo ra sự khuyến khích quá mạnh đối với người lao động, cũng dễ làm cho người lao động vì quá say mê lợi ích vật chất mà có những biểu hiện tiêu cực như gian dối, biến chất,... Mức tiền thưởng nên đặt ở mức tốt thiểu bằng 50% lợi nhuận mà tập thể và cá nhân đó làm lợi cho Viễn thông Hà Nội.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng, Viễn thông Hà Nội cần phải quan tâm đến các quyền lợi vật chất khác để tạo ra tính ưu việt hơn của Viễn thông Hà Nội, nhằm tạo động lực thu hút, duy trì và phát triển nhân lực ở Viễn thông Hà Nội.
Giải pháp 3. Giải pháp về xây dựng bảng đánh giá công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh giữa việc làm của người lao động đối với các tiêu thức đã được xây dựng từ trước trong doanh nghiệp và cả quá trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với những người liên quan. Hoàn thiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức công việc chính xác đúng khoa học, các thông tin dùng đánh giá phải chính xác. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có sự trao đổi giữa người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình, khi họ nhận được một công việc được giao họ rất cần biết công việc ấy sẽ làm như thế nào với những tiêu chuẩn nào thì được coi là đã hoàn thành công việc và với mức độ nào thì được coi là hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
Việc hoàn thiện phương thức đánh giá sự thực hiện công việc là rất cần thiết bởi nó nhằm mục đích đánh giá đúng, chính xác những đóng góp của người lao động. Trên cơ sở đó để tiến hành trả lương phù hợp. Cùng một vị trí công việc, cùng một mức lương cơ bản, cùng trình độ, cùng kinh nghiệm, cùng thâm niên công tác nhưng nếu kết quả thực hiện công việc khác nhau thì lương được hưởng phải khác nhau tương ứng thì mới tạo được động lực thúc đẩy người lao động. Nghĩa là tác dụng của việc đánh giá sự thực hiện công việc là nhằm cá thể hóa lương của mỗi người lao động.
Hiện nay, Viễn thông Hà Nội đang áp dụng việc đánh giá công việc theo bảng chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ đã được Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước đây (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam) ban hành. Tuy nhiên việc miêu tả, đánh giá công việc theo bảng tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ này vẫn theo các chức danh chuẩn hoặc theo một nhóm lao động thuộc một chức danh nào đó nên rất khó đánh giá chính xác đến từng cá nhân người lao động. Do vậy, việc xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá công việc là việc làm cần thiết, góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc.
+ Đo lường sự thực hiện công việc: trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường.
+ Thông tin phản hồi kết quả đánh giá: là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá.
Để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc, Viễn thông Hà Nội có thể dựa trên những tiêu thức sau:
+ Mức độ hoàn thành công việc;
+ Khả năng giải quyết công việc;
+ Tinh thần làm việc;
Công ty có thể sử dụng các phương pháp đánh giá như:
+ Phương pháp cho điểm theo từng tiêu chuẩn;
+ Nhóm các phương pháp so sánh (phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp);
+ Phương pháp danh mục kiểm tra;
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng;
+ Phương pháp bản tường thuật;
+ Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”.
Giải pháp 4. Giải pháp về chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề người lao động
Đào tạo và nâng cao tay nghề người lao động là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có đứng vững và thắng lợi được trong môi trường cạnh tranh được hay không. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của người lao động cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Mục đích cử người đi đào tạo, bồi dưỡng nhằm trang bị cho cán bộ công nhân viên kiến thức, kỹ năng, thái độ đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao;
giúp cho cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật và bổ sung kiến thức ngành nghề theo yêu cầu công việc nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ đủ năng lực, chủ động đáp ứng được các yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh; khuyến khích và tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên ở mọi vị trí công việc phấn đấu học tập nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Mục tiêu của việc đào tạo đầu tiên phải đáp ứng được yêu cầu phát triển lâu dài của Công ty do đó việc đào tạo cần phải được xây dựng trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình
đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu phát triển của Công ty và yêu cầu về kĩ năng, nghề nghiệp của nhân viên để có kế hoạch đào tạo hợp lý.
Bên cạnh đó, Viễn thông Hà Nội cần tạo điều kiện cho nhân viên xác định được mục tiêu phấn đấu cho mình. Chỉ khi xác định được mục tiêu, nhân viên mới có thể có tự giác nỗ lực phát huy năng lực, sở trường để đạt đến mục tiêu của mình.
Để đạt được điều này, Viễn thông Hà Nội cần thực hiện các công việc sau:
+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân và xác định mục tiêu phát triển một cách hiệu quả;
+ Cung cấp các kế hoạch về đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động;
+ Có sự phản hồi kịp thời trong việc đánh giá về tiềm lực của mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà nhân viên đã lựa chọn dựa trên định hướng cũng như chiến lược phát triển của Công ty;
Có nhiều phương pháp, loại hình đào tạo, mỗi loại có những ưu nhược điểm nhất định, Viễn thông Hà Nội cần cân nhắc về nhu cầu cũng như khả năng tài chính của mình để đưa ra các quyết định một cách hợp lý. Các phương pháp có thể nói đến là:
+ Đào tạo trong công việc, gồm có các phương pháp sau: đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, luân chuyển và thuyên chuyển công tác.
+ Đào tạo ngoài công việc có các phương pháp sau: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại chức, chính quy; tổ chức các buổi hội thảo, bài giảng, hội nghị, đào tạo theo phương thức từ xa,…
Giải pháp 5. Giải pháp về xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội nơi làm việc.
Bầu không khí làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Để giúp cho người lao động cảm thấy mình có mối quan hệ mật thiết, đoàn kết, thân ái với tập thể, Viễn thông Hà Nội cần giải quyết các vấn đề sau:
- Khuyến khích nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện, trao đổi, giúp đỡ, quan tâm lẫn nhau. Sự bất đồng sẽ gây trở ngại cho sự trao đổi giữa nhà quản lý với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó nó sẽ cản trở việc trao đổi thông tin và ý kiến trong nội bộ Công ty và ảnh hưởng đến nhiệt tình làm việc, chất lượng công việc của mọi người.
- Công ty tuy thường xuyên bận rộn với nhiều nhiệm vụ cần hoàn thành trong quỹ thời gian có hạn. Nhưng không nên vì thế mà không tổ chức các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể,… tạo điều kiện cho người lao động giao lưu hiểu biết lẫn nhau. Làm như vậy sẽ cải thiện được mối quan hệ giữa mọi ngưòi trong Công ty, người lao động sẽ cảm thấy mình gắn bó với tập thể, từ đó họ sẽ có thêm động lực, nhiệt tình với công việc và nỗ lực nhiều hơn cho mục tiêu chung.
- Sự đối xử công bằng của lãnh đạo đối với cấp dưới sẽ giảm sự đố kị, ganh đua giữa các nhân viên với nhau, cải thiện mối quan hệ của họ. Nhưng công bằng ở đây không phải là cào bằng, ai cũng như ai mà phải thưởng, phạt đúng người, đúng tội, đúng chỗ, thù lao nhận được phải tương xứng với công sức bỏ ra.
- Trao quyền tự chủ cho những tập thể có thành tích xuất sắc sẽ kích thích tinh thần thi đua phấn đấu giữa các nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Giải pháp 6. Giải pháp để bố trí công việc phù hợp với trình độ và năng lực của người lao động.
Người lao động hay nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp vì vậy Viễn thông Hà Nội phải sử dụng sao cho có hiệu quả nhất năng lực của mỗi nhân viên để nâng cao sự hài lòng, tính tích cực làm việc ở mỗi người.
Muốn vậy, Viễn thông Hà Nội cần bố trí người lao động vào các công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và đặc biệt phải dựa trên khả năng, năng lực của mỗi người để phát huy các ưu thế, sở trường của họ. Để làm được điều này, Viễn thông Hà Nội cần thực hiện các yêu cầu sau:
- Khi tuyển dụng cần xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí cần tuyển để người lao động có thể nắm rõ được từng vị trí, chức năng, yêu cầu đối với từng công việc, từng bộ phận, từ đó tìm được những việc phù hợp với trình độ khả năng của mình và có thể phát huy được năng lực bản thân. Bảng mô tả công việc còn giúp cho các nhân viên trong Viễn thông Hà Nội có thể tìm kiếm các cơ hội phát triển trong nội bộ Công ty mình.
Bảng mô tả công việc thường có 3 phần sau:
+ Xác định công việc bao gồm:
o Tên công việc và bộ phận thực hiện công việc.
o Chức danh lãnh đạo trực tiếp.
o Số người phải lãnh đạo dưới quyền.
o Mức lương.
o Tóm tắt về mục đích hoặc chức danh công việc.
+ Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm những gì, thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm gì.
+ Các điều kiện làm việc: Gồm có điều kiện về vật chất (máy móc, công cụ, trang thiết bị sử dụng,…), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, các phương tiện đi lại phục vụ công việc…
Mặt khác, khi tuyển dụng cần tìm hiểu kỹ năng lực của từng người, từ đó tìm ra được người phù hợp nhất với nhu cầu của Công ty.
- Năng lực và trình độ của mỗi người phụ thuộc vào cả nhân tố chủ quan là bản thân người lao động và cả nhân tố khách quan là được đào tạo, bồi dưỡng, học hỏi, giao tiếp,… Theo thời gian, năng lực và trình độ người lao động có thể thay đổi, vì vậy, các nhà lãnh đạo cần có những thay đổi điều chỉnh kịp thời trong việc sắp xếp lại công việc, vị trí cho phù hợp với năng lực sở trường mới của nhân viên, góp phần tạo điều kiện tốt để phát huy năng lực mỗi người.
Giải pháp 7. Tạo động lực cho nhân viên thông qua việc cải thiện các điều kiện lao động.
Cải thiện điều kiện lao động nhằm giảm nhẹ sự nặng nhọc, độc hại của công việc, giữ gìn và tăng cường sức khỏe cho người lao động, tạo ra những điều kiện lao động thuận lợi.
Thực hiện tốt các quy định về trang bị các phương tiện an toàn vệ sinh lao động và phòng hộ cá nhân cho người lao động; nhất là tại nơi mà người lao động phải làm việc trong điều kiện lao động không thuận lợi, nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động, cũng như phòng ngừa bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Phải tăng cường công tác huấn luyện an toàn lao động cho người lao động theo đúng quy định của Luật lao động.
Trong thực tế sản xuất kinh doanh ở Viễn thông Hà Nội, điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại phần lớn là do đặc thù công nghệ. Do vậy để nâng cao chất lượng, tạo động lực nguồn lao động, Viễn thông Hà Nội cần tích cực chủ động cải thiện điều kiện lao động trong doanh nghiệp thông qua việc sử dụng công nghệ tiên tiến, công nghệ “sạch”, thực hiện đầy đủ chính sách về an toàn, các chính sách bồi dưỡng cho lao động làm việc ở các nghề nặng nhọc, độc hại theo tiêu chuẩn quy định của Nhà nước; xây dựng thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đặc biệt sử dụng các trang thiết bị an toàn vệ sinh lao động tại những nơi làm việc có yếu tố điều kiện lao động không thuận lợi.