Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY CPTVXD VÀ
2.4. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CPTVXD và ĐTPT Hạ tầng Đô thị trên thị trường Thanh Hóa
2.4.1. Những mặt thành công
Mặc dù mới chỉ hơn 5 năm kinh nghiệm trên thị trường nhưng có thể thấy được năng lực về nguồn nhân lực và năng lực công nghệ là những năng lực chính tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Hạ tầng Đô thị trên thị trường Thanh Hóa.Ngoài ra, Ban lãnh đạo công ty cũng dần nâng cao các năng lực về marketing, chương trình xúc tiến thương mại, thương hiệu để tạo vị thế cho doanh nghiệp mình trên thị trường Thanh Hóa những năm qua.
Không những lợi nhuận tăng trong những năm vừa qua mà mức độ mở rộng và thâm nhập thị trường Thanh Hóa ngày càng sâu hơn. Công ty không chỉ thâm nhập các thị trường truyền thống như: Quảng Xương, Thanh phố Thanh Hóa, Hoằng Hóa, Yên Định mà còn mở rộng những thị trường khác như: Sầm Sơn, Bỉm Sơn, Cẩm Thủy, Tĩnh Gia, Như Thanh...
Chất lượng nhân lực ngày càng được đa dạng và nâng cao thông qua những chính sách khuyến khích của công ty. Nhiều phần mềm được đưa vào sử dụng trong quản lý và thiết kế.
2.4.2.Những mặt hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những mặt thành công, công ty CPTVXD và ĐTPT Hạ tầng Đô thị cũng đang đối mặt với những vấn đề như Năng lực tài chính, năng lực marketing,...vẫn còn chưa cao. Năng lực quản trị vẫn còn nhiều hạn chế.
Ngoài những nội hàm của công ty, thì sự biến động từ thị trường cũng không hề nhỏ. Giai đoạn 2012 - 2014 do ảnh hưởng của giai đoạn bong bóng bất động sản khiến cho tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của Hạ tầng Đô thị giảm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Chất lượng nguồn nhân lực dù đã được nâng cao hơn trước song so với các doanh nghiệp lớn hơn thì vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm bằng. Chưa kể sự thay đổi công việc của các nhân viên trong điều kiện kinh tế thị trường. Trong khi ban giám đốc chưa được đào tạo một cách bài bản về kiến thức kinh doanh, quản lý, luật pháp... và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế.
Thường thì mỗi một hoạt động tư vấn các doanh nghiệp chỉ có khoảng 2 - 3 chứng chỉ hành nghề, có nhiều trường hợp một chuyên gia có tới 5 chứng chỉ hành nghề khác nhau (có nghĩa chỉ cần một người có thể đăng ký kinh doanh được 5 hoạt động tư vấn khác nhau). Từ đó, thấy rằng số lượng chuyên gia trong doanh nghiệp không hội đủ theo yêu cầu về xếp hạng, mặc dù trong doanh nghiệp có khá nhiều cán bộ có trình độ đại học nhưng kinh nghiệm trong hoạt động tư vấn còn hạn chế (số lượng và chất lượng chuyên gia còn thiếu và yếu)
Công ty CPTVXD và ĐTPT Hạ tầng Đô thị chưa có kế hoạch xây dựng thương hiệu một cách bài bản, sự yếu kém về thương hiệu đã góp phần làm yếu khả năng cạnh tranh. Phần lớn đang dựa vào các quan hệ xã hội và quy ước ngầm phân chia thị phần, không có các hoạt động tìm hiểu thị trường khác, một trong những yếu tố của thương hiệu đó là chất lượng sản phẩm, chưa thấy công ty CPTVXD và ĐTPT Hạ tầng Đô thị tạo ra được sản phẩm khác biệt. Các sản phẩm thiết kế vẫn chỉ là ở những công trình hết sức cơ bản như trường học, đường giao thông liên huyện, công trình thủy lợi,... trong khi đó chưa đáp ứng được nhu cầu thiết kế về các tòa nhà cao tầng như chung cư, trung tâm thương mại...
Chính sách của Nhà nước và đặc biệt là quá trình thực hiện quản lý nhà nước của chính quyền địa phương đã tác động đến các doanh nghiệp xây dựngnói chung và công ty CPTVXD và ĐTPT Hạ tầng Đô thị nói riêng. Đối với một số chính sách nhà nước hiện nay ảnh hưởng tới năng lực cũng như cơ hội tiếp cận các dự án lớn và có kỹ thuật cao, ví dụ như chính sách về thuế quy
định: Khi công ty thực hiện nghiệm thu là phải xuất hóa đơn và chịu thuế VAT, trong khi vốn thanh toán chưa có, thậm chí hoạt động thiết kế đã hoàn thành (đã nghiệm thu) mà dự án lại không thực hiện hoặc dự án treo và nhà nước vẫn yêu cầu các doanh nghiệp phải nộp thuế. Còn đối với quá trình quản lý của chính quyền địa phương hiện nay ở Thanh Hóa về xầy dựng, đặc biệt là các dự án sử dụng ngân sách nhà nước vẫn thường chính quyền địa phương vẫn ưu tiên cho những doanh nghiệp thân quen mà vẫn chưa dựa trên năng lực thực tế của các doanh nghiệp đó.
Từ các thông tin đã phân tích ở trên ta xây dựng ma trận SWOT như bảng sau:
Bảng 2.18: Ma trận SWOT Công ty CPTVXD và ĐTPT Hạ tầng Đô thị
Môi trường bên ngoài
Opportunities - Cơ hội 1. KHCN phát triển đã tác động tới ngành xây dựng 2. Chính sách của UBND tỉnh Thanh Hóa trong việc đô thị hóa, hiện đại hóa đất nước
3. Mật độ phân bố dân cư ở nông thôn và thành thị chưa cân xứng
4. Các trụ sở cơ quan nhà nước, các công ty khai thác sử dụng lâu ngày đã xuống cấp
5. Nhu cầu của nhân dân về một cuộc sống văn minh và lành mạnh
Threats - Nguy cơ
1. Đối thủ cạnh tranh mạnh.
Sức ép của các khách hàng và nhà cung cấp
2. Yêu cầu về chất lượng công trình. Sức ép từ giá tư vấn của các chủ đầu tư và của thị trường
3. Xuất hiện các liên doanh, tập đoàn xây dựng lớn
4. Các văn bản quy định, hướng dẫn của UBND tỉnh Thanh Hóa chưa đồng bộ, còn nhiều biến động
5. Các biến động về thị trường tài chính
Môi trường bên trong
Strengths- Các chiến lược S/O Các chiến lược S/T
Điểm mạnh 1. Có năng lực đáp ứng tốt cho các hoạt động tư vấn xây dựng.
Hệ thống máy móc thiết bị chuyên dụng hiện đại. Nguồn nhân lực chất lượng cao
2. Bắt đầu có thương hiệu Hạ tầng Đô thị trong thị trường tư vấn Thanh Hóa
3. Năng lực, kinh nghiệm là một lợi thế trong việc đấu thầu tư vấn các công trình lớn và vừa trên địa bàn Thanh Hóa 4. Có liên kết với các công ty tư vấn khác 5. Chất lượng
1. Tận dụng thế mạnh về marketing, thương hiệu, năng lực kinh nghiệm của công ty để đấu thầu các dự án trên địa bàn Thanh Hóa 2. Tận dụng thế mạnh chất lượng của đội ngũ tư vấn để phát triển các nhóm tư vấn quản lý dự án, thiết kế chuyên nghiệp xâm nhập và khai thác phát triển trên các thị trường mới. Đáp ứng nhu cầu sống ngày càng cao của nhân dân.
3. Khai thác tối đa hiệu suất làm việc của máy móc thiết bị
4. Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm tư vấn với chất lượng cao.
1. Tận dụng thế mạnh của đội ngũ tư vấn trình độ cao để vượt qua sức ép của các đối thủ cạnh tranh và của các chủ đầu tư.
2. Tận dụng thương hiệu, năng lực kinh nghiệm để vượt qua các rào cản từ các quy định của nhà nước trong công tác đấu thầu các công trình lớn.
3. Khai thác sử dụng nguồn vốn hợp lý tránh tác động xấu mang lại từ thị trường tài chính. Tăng cường biện pháp thu hồi nợ trong kinh doanh 4. Khai thác các gói sản phẩm tư vấn mới nhằm đối phó với áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh khác.
sản phẩm tư vần tương đối tốt 6. Đăng ký kinh doanh nhiều ngành nghề.
Weaknesses - Điểm yếu
1. Sự hoạt động chưa hiệu quản trong công tác thị trường mới như: Các huyện vùng sâu, vùng xa, các tỉnh lân cận
2. Chưa áp dụng các công nghệ quản lý hiện đại 3. Sản phẩm tư vấn xây dựng phụ thuộc vào trình độ và tâm huyết của các kỹ sư tư vấn
4. Làm việc
nhóm chưa
được triển khai mạnh
Các chiến lược W/O
1. Áp dụng KHCN tiên tiến trong lĩnh vực quản lý nhằm nâng cao hiệu quả tư vấn và kiểm soát chất lượng.
2. Các chính sách của nhà nước và của UBND tỉnh Thanh Hóa là định hướng tốt trong công tác khai thác, tìm kiềm thị trường
3. Tham gia các dự án lớn hơn, đồng bộ là môi trường đào tạo tốt hơn cho các kỹ sư tư vấn. Giúp nâng cao năng lực lãnh đạo, tổ chức thực hiện và tinh thần làm việc nhóm của các cá nhân
Các chiến lược W/T
1. Khắc phục cơ chế quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để đối phó với sức ép về giá và tiến độ thực hiện của các chủ đầu tư
2. Khắc phục cơ chế quản lý để giảm áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp
3. Nâng cao tình thần văn hóa doanh nghiệp để tạo môi trường làm việc thân thiện.
4. Tạo uy tín tốt với khách hàng và sự tôn trọng của các đối thủ cạnh tranh.
5. Công tác đào tạo lãnh đạo các cấp chưa nhiều và hiệu quả
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Chương 3