CƠ SỞ LÝ LUẬN
Một số khái niệm liên quan
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên có trình độ từ cả lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức Mỗi tổ chức cần có khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng nhân sự để đạt được các mục tiêu đề ra.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức Quá trình này không chỉ giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết mà còn hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình quan trọng trong tổ chức, bao gồm việc tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn công việc và chức danh cần thiết.
2.1.1.2 Quy trình tuyển dụng là gì?
Quá trình tuyển chọn nhân lực, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), là việc đánh giá ứng viên dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, nhằm tìm ra những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc Điều này diễn ra sau khi đã thu hút được một số lượng ứng viên trong quá trình tuyển mộ.
2.1.1.3 Các bước trong quá trình tuyển chọn
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn ngọc Quân (2010), Các bước trong quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực gồm 9 bước dưới đây:
Bước đầu tiên trong quy trình tuyển chọn là tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, nơi các nhà tuyển chọn gặp gỡ ứng viên Mục đích của bước này là thiết lập mối quan hệ giữa người xin việc và nhà tuyển dụng, đồng thời đánh giá các tố chất và khả năng của ứng viên để quyết định xem có nên tiếp tục mối quan hệ hay không.
Bước 2 trong quy trình tuyển dụng là sàng lọc đơn xin việc, thường được thiết kế theo mẫu chuẩn mà ứng viên cần điền đầy đủ theo yêu cầu của nhà tuyển dụng Những mẫu đơn này không chỉ giúp tổ chức tuyển chọn ứng viên một cách chính xác mà còn cung cấp thông tin đáng tin cậy về kinh nghiệm, kỹ năng, và kiến thức của ứng viên Ngoài ra, đơn xin việc còn phản ánh các đặc điểm tâm lý, kỳ vọng và khả năng đặc biệt của người xin việc, tạo nền tảng cho các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn và các hồ sơ nhân sự liên quan.
Bước 3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm nhân sự cung cấp kết quả khách quan về các đặc điểm tâm lý của con người, bao gồm khả năng bẩm sinh, sở thích và cá tính Những trắc nghiệm này hỗ trợ trong việc hiểu rõ các đặc trưng riêng biệt của từng cá nhân khi thực hiện công việc, đặc biệt là trong các lĩnh vực có tính chất đặc thù.
Bước 4 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dụng và ứng viên, thông qua các câu hỏi và câu trả lời Đây là một phương pháp quan trọng để thu thập thông tin, hỗ trợ quyết định tuyển dụng Phỏng vấn giúp khắc phục những hạn chế của đơn xin việc và các văn bằng chứng chỉ, từ đó cung cấp cái nhìn sâu hơn về khả năng và phẩm chất của ứng viên.
Phỏng vấn theo tình huống
Phỏng vấn theo mục tiêu
Bước 5 trong quy trình tuyển dụng là khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên, nhằm đảm bảo họ có khả năng làm việc lâu dài và tránh các yêu cầu không hợp lý Việc này do các chuyên gia y tế thực hiện, trong khi phòng nhân sự cung cấp tiêu chuẩn thể lực cho từng vị trí Đánh giá cần được thực hiện một cách khách quan, tránh tình trạng hình thức và qua loa.
Bước 6 trong quy trình tuyển dụng là phỏng vấn trực tiếp bởi người lãnh đạo phụ trách Điều này nhằm đảm bảo sự thống nhất giữa hội đồng tuyển chọn và đơn vị sử dụng lao động, đồng thời đánh giá cụ thể hơn về các ứng viên Phỏng vấn này đóng vai trò quan trọng trong việc khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc lựa chọn nhân sự phù hợp.
Bước 7 trong quy trình tuyển chọn là thẩm tra các thông tin thu được để xác định độ tin cậy và mức độ chính xác của chúng Việc này có thể thực hiện bằng cách trao đổi với các tổ chức mà ứng viên đã làm việc trước đó, hoặc xác minh từ nơi cung cấp văn bằng chứng chỉ Những thông tin này sẽ là căn cứ quan trọng giúp nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
Để giúp ứng viên đưa ra quyết định cuối cùng về công việc, tổ chức nên tổ chức các buổi tham quan hoặc giải thích chi tiết về nhiệm vụ mà họ sẽ đảm nhận sau khi được tuyển dụng Điều này giúp người lao động hiểu rõ hơn về mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập và mức độ thỏa mãn trong công việc, từ đó tạo điều kiện cho họ có sự lựa chọn đúng đắn.
Bước 9 Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi hoàn tất các bước và đảm bảo thông tin tuyển dụng đúng yêu cầu, hội đồng tuyển chọn sẽ quyết định tuyển dụng ứng viên Khi có quyết định này, cả người sử dụng lao động và người lao động cần ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Trong hợp đồng, cần chú ý đến các điều khoản như thời gian thử việc, mức lương, thời gian làm thêm giờ, và các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
2.1.2.1 Nguồn nhân lực là gì?
Tài nguyên nhân sự được định nghĩa là tất cả các cá nhân tham gia vào hoạt động của một tổ chức, không phân biệt vai trò của họ Các tổ chức này có thể là hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nước, bệnh viện, viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội, với quy mô và độ phức tạp khác nhau Hiện nay, tổ chức cũng có thể bao gồm các tổ chức chính trị hoặc các tổ chức vận động tranh cử.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các lao động trong tổ chức, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của từng cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
2.1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực là gì?
Tổng quan nghiên cứu
2.2.1 Các công trình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Bùi Thị Quyên (2019) về "Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bưu chính Việt Nam thời kỳ hội nhập" nhằm đưa ra các giải pháp cải thiện chất lượng đội ngũ nhân lực bưu chính, yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Bài báo áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu từ tài liệu và báo cáo, cùng với phân tích và thống kê mô tả Kết quả cho thấy số lượng lao động trong ngành bưu chính tăng đáng kể qua các năm, với tốc độ tăng trưởng khoảng 97% từ năm 2010 đến 2013 (từ 40 lên 79 doanh nghiệp) và khoảng 134% từ năm 2013 đến 2015.
Trong giai đoạn 2016 đến 2018, số lượng doanh nghiệp tăng từ 248 lên 428, tương ứng với tốc độ tăng trưởng khoảng 73% Mặc dù có số lượng lao động lớn, nhưng số nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại còn thiếu, chủ yếu là lao động giản đơn, chưa qua đào tạo Công tác đào tạo trong doanh nghiệp đã có những cải thiện rõ rệt, đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ quản lý, những người đã tham gia các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng tài chính, kế toán, và tổ chức công việc Nghiên cứu nhấn mạnh rằng đầu tư cho nguồn nhân lực bưu chính là cần thiết để nâng cao chất lượng lao động và tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực này, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 và sự phát triển không ngừng của xã hội.
Nghiên cứu của Lê Thị Lệ (2019) về “Đào tạo nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao trong xu thế hội nhập và cuộc cách mạng công nghệ 4.0” chỉ ra rằng nguồn nhân lực du lịch đang phải đối mặt với nhiều thách thức do ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0 Bài viết đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, đặc biệt là khách quốc tế Thông qua việc thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau và áp dụng các phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá, nghiên cứu cho thấy đến năm 2019, cả nước có hơn 190 cơ sở đào tạo du lịch, với tỷ lệ sinh viên ra trường có việc làm đạt khoảng 70% đối với trình độ Đại học và Cao đẳng, và 80% đối với trình độ trung cấp Kết luận cho thấy đội ngũ nguồn nhân lực được đào tạo đã góp phần quan trọng vào sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch Việt Nam, đồng thời thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao hình ảnh Việt Nam trên trường quốc tế.
2.2.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu của AL-Qudah et al (2014) tập trung vào thực tiễn quản lý nguồn nhân lực tại Đại học Công lập Jordan, nhằm xem xét ảnh hưởng của tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và phát triển đến hoạt động tổ chức Dữ liệu được thu thập từ nhân viên và giảng viên thông qua bảng câu hỏi và phân tích bằng phần mềm SPSS cho thấy tuyển dụng và lựa chọn, cùng với đào tạo và phát triển, có mối tương quan đáng kể với kết quả hoạt động của tổ chức Kết quả khảo sát sử dụng thang điểm Likert cho thấy quy trình tuyển dụng và lựa chọn được thực hiện tốt, với điểm trung bình 3,70, cho thấy nhân viên hiểu rõ các quy tắc và có kinh nghiệm trong tuyển dụng Đồng thời, đào tạo và phát triển cũng nhận được điểm cao 3,69, cho thấy nội dung đào tạo phù hợp với công việc hàng ngày Kết luận nghiên cứu nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của tổ chức, với kiến thức và kỹ năng cần thiết để cung cấp dịch vụ hiệu quả, đồng thời việc tuyển dụng và phát triển nhân viên đúng cách sẽ giúp duy trì và nâng cao hiệu suất tổ chức.
Nghiên cứu của Ong Choon Hee và Koh Rui Jing (2018) chỉ ra rằng quản lý nguồn nhân lực (HRM), đặc biệt là đánh giá hiệu suất và đào tạo phát triển, có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của nhân viên trong ngành sản xuất tại Malaysia Dữ liệu thu thập từ 161 nhân viên cho thấy rằng đào tạo và phát triển là yếu tố then chốt, trong khi các yếu tố như bồi thường và chính sách phúc lợi không có tác động quan trọng Do đó, bộ phận nhân sự cần xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với hệ thống đánh giá hiệu suất Nghiên cứu nhấn mạnh rằng các thực hành HRM tích cực có thể cải thiện hiệu suất nhân viên, nhưng cần lưu ý rằng hiệu suất còn phụ thuộc vào khả năng, động lực và môi trường làm việc đang thay đổi Việc nâng cao hiệu suất nhân viên qua HRM là một thách thức lớn cho sự phát triển tổ chức và cần được thực hiện cẩn thận để tránh những tác động tiêu cực.
Các bài học kinh nghiệm
Sau khi xem xét các nghiên cứu trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và quy trình tuyển dụng, bài viết đã rút ra những bài học quan trọng liên quan đến nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.
Trong ngành sản xuất, xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ nâng cao năng lực làm việc mà còn là chìa khóa để thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực, cần áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính để đảm bảo độ chính xác của kết quả Trong quá trình phân tích dữ liệu, các phương pháp như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, tương quan, hồi quy, kiểm định T-Test và Anova nên được sử dụng.
Nghiên cứu chỉ ra rằng có năm yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo thăng tiến, tiền lương và phụ cấp, đánh giá thành tích, và chính sách tổ chức Dựa trên các yếu tố này, nghiên cứu đã xây dựng các thang đo tương ứng để khảo sát ý kiến của nhân viên.
Mẫu khảo sát cần phải toàn diện và phù hợp với đề tài, nhằm thu thập thông tin từ toàn bộ nhân viên trong công ty Việc điều tra sẽ được thực hiện tại 3 phân xưởng, trải dài qua 2 khu vực là Thành phố Thủ Dầu Một và Nam Tân Uyên mở rộng.
Vào thứ năm, trong quá trình xử lý dữ liệu nghiên cứu, cần bổ sung các lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm đảm bảo rằng việc đánh giá vấn đề được thực hiện một cách chính xác và khách quan.
Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết về tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực để làm rõ hơn bản chất cũng như tầm quan trọng của tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty kinh doanh trong ngành sản xuất.
Thông qua các nghiên cứu trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như mức độ hài lòng của nhân viên, đề tài đã rút ra những bài học quý giá từ các nghiên cứu trước, bao gồm mục tiêu, phương pháp, kết quả và ý nghĩa của chúng Đồng thời, đề tài cũng đã nhận diện và khắc phục những hạn chế trong các nghiên cứu trước đó để nâng cao tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu hiện tại.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Xác định kích thước mẫu
Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích yếu tố khám phá (EFA) nên đạt ít nhất 50, tốt nhất là 100 Ngoài ra, tỷ lệ số quan sát so với biến đo lường tối thiểu cần đạt 5:1, với ít nhất 5 biến đo lường.
3.2.2 Phương pháp chọn mẫu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là toàn bộ nhân viên của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông đang làm việc tại 3 phân xưởng với 2 địa điểm chính là khu vực Thành phố Thủ Dầu Một và Nam Tân Uyên mở rộng Theo kích thước chọn mẫu thì đề tài cần khảo sát 100 nhân viên trong công ty.
Tác giả sẽ tiến hành khảo sát 100 nhân viên, với 25 biến quan sát và 5 biến độc lập, nhằm thu thập dữ liệu từ những người đang làm việc trực tiếp tại công ty Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được gửi qua email, và thời gian thực hiện khảo sát là từ ngày 24/8/2020 đến ngày 23/11/2020.
Cơ sở lý thuyết Mô hình đề xuất
Kiểm định mô hình lý thuyết
Tổng hợp kết quả, đưa ra các đề xuất, giải pháp
Nghiên cứu sơ bộ Điều chỉnh mô hình (nếu có)
Mô hình và thang đo
Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn bảng câu hỏi
Kiểm tra hệ số Cronbach's AlphaPhân tích nhân tố khám phá EFAKiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hồi quy bội
Công cụ lấy mẫu khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với các mức độ từ (1) Hoàn toàn không đồng ý đến (5) Hoàn toàn đồng ý Thang điểm này cho phép người tham gia thể hiện mức độ đồng ý của mình, với điểm số cao hơn phản ánh sự đồng ý mạnh mẽ hơn về vấn đề được khảo sát.
Phương pháp nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên các mục tiêu cụ thể nhằm giải quyết vấn đề đã đặt ra Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp về tuyển dụng và chính sách phát triển nguồn nhân lực từ các nguồn tài liệu trong và ngoài nước Ngoài ra, các thang đo liên quan đến quy trình tuyển dụng cũng được tổng hợp từ các nghiên cứu trước đó Đề tài áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích thông tin từ các phòng ban của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông Nghiên cứu sơ bộ và chính thức sẽ được thực hiện thông qua phỏng vấn thử và điều chỉnh thang đo cho phù hợp Dữ liệu thu thập sẽ được mã hóa và xử lý, sử dụng các phương pháp thống kê như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích hồi quy tuyến tính để xây dựng mô hình đánh giá sự tác động của các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên Cuối cùng, thông tin sẽ được thu thập từ toàn bộ nhân viên để xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các đề xuất cải tiến.
Xử lý và phân tích dữ liệu
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Độ tin cậy là mức độ thang đo được xem là nhất quán (consitent) và ổn định (stable) (Trần Thị Kim Loan, 2009) Hay nói cách khác, độ tin cậy của một phép đo là mức độ mà phép đo tránh được sai số ngẫu nhiên Như vậy, độ tin cậy có liên quan đến tính chính xác, tính nhất quán của kết quả Có 3 phương pháp chính để đánh giá độ tin cậy:
Phương pháp 1: Kiểm chứng (test - etest), tức là lập lại phép đo vào những thời điểm khác nhau.
Phương pháp 2: Thay đổi cách đo (alternate - form), tức là bằng những cách/ hình thức đo khác nhau và so sánh kết quả.
Phương pháp 3: Dùng nhiều biến quan sát để đo đồng thời (internal consistency).
Trong nghiên cứu này, phương pháp thứ ba được áp dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, vì phương pháp 1 và 2 ít khả thi hơn trong thực tế Hệ số Cronbach’s Alpha sẽ được sử dụng để thực hiện đánh giá này (Antony & cộng sự, 2002, dẫn theo Trần Thị Kim Loan, 2009).
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số Cronbach’s Alpha chỉ đánh giá độ tin cậy của thang đo với ít nhất ba biến quan sát mà không thể xác định độ tin cậy cho từng biến riêng lẻ Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) đã xác định ba mức giá trị cho hệ số Cronbach’s Alpha.
Giá trị từ 0.8 đến gần bằng 1: Thang đo lường rất tốt.
Giá trị từ 0.7 đến gần bằng 0.8: Thang đo lường sử dụng tốt.
Giá trị từ 0.6 trở lên: Thang đo đủ điều kiện.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số Cronbach’s Alpha cao thường được coi là dấu hiệu của thang đo đáng tin cậy Tuy nhiên, nếu hệ số này vượt quá 0.95, điều đó có thể chỉ ra rằng có sự trùng lặp giữa các biến trong thang đo Do đó, trong nghiên cứu, hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được xem là tiêu chuẩn cho một thang đo tốt để tiếp tục nghiên cứu.
Theo Nunnally và Jum (1975), hệ số tương quan biến - tổng trong mỗi thang đo phản ánh mối quan hệ giữa một biến quan sát và các biến khác Nếu hệ số này nhỏ hơn 0.3, biến đó được coi là không thích hợp và nên được loại bỏ khỏi thang đo.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố EFA là một phương pháp thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau, không phân biệt biến phụ thuộc và biến độc lập, mà tập trung vào mối tương quan giữa các biến Mục tiêu của EFA là rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập F các nhân tố có ý nghĩa hơn, với F nhỏ hơn k, dựa vào mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố và biến quan sát Khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá, cần chú ý đến một số tham số thống kê quan trọng như Eigenvalue, phương sai trích và hệ số tải nhân tố (Factor Loading).
Chỉ số Eigenvalue thể hiện mức độ biến thiên mà một nhân tố giải thích trong mô hình phân tích Chỉ các nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại, trong khi những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại bỏ (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
(2) Phương sai trích (Variance Explained Criteria): Tổng phương sai trích phải lớn hơn hoặc bằng 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) là chỉ số đo lường mối tương quan giữa các biến và nhân tố Hệ số này càng lớn cho thấy mối quan hệ giữa các biến và nhân tố càng chặt chẽ Theo tiêu chuẩn, các hệ số Factor Loadings từ 0.5 trở lên được coi là chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), phân tích hồi quy là một kỹ thuật thống kê nhằm ước lượng phương trình phù hợp nhất cho các tập hợp kết quả quan sát của biến phụ thuộc và biến độc lập Kỹ thuật này giúp xác định mối quan hệ chân thực giữa các biến số, từ đó cho phép dự báo biến phụ thuộc chưa biết dựa vào giá trị đã biết của biến độc lập.
Phân tích hồi quy, theo Nguyễn Văn Ngọc (2006), là phương pháp xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và một hoặc nhiều biến độc lập, nhằm mục đích ước lượng hoặc dự đoán giá trị.
Mô hình nghiên cứu
Dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước về tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, tác giả xác định có năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng với chính sách tuyển dụng và thu hút nhân lực, bao gồm: Tuyển dụng, Đào tạo thăng tiến, Tiền lương và phụ cấp, Đánh giá thành tích, và Chính sách tổ chức Mô hình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1.
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
Tuyển dụng Đào tạo thăng tiến
Tiền lương và phụ cấp Đánh giá thành tích
Theo mô hình nghiên cứu, sự hài lòng được xác định là biến phụ thuộc, trong khi các yếu tố độc lập bao gồm tuyển dụng, đào tạo thăng tiến, tiền lương và phụ cấp, đánh giá thành tích, cùng chính sách tổ chức tác động trực tiếp đến biến này Mô hình đã được tác giả áp dụng trong nghiên cứu sơ bộ và cho thấy tính hợp lý, do đó, tác giả quyết định sử dụng mô hình này cho nghiên cứu chính thức Kết quả và phân tích chi tiết sẽ được trình bày trong chương tiếp theo.
3.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu
H1: Tuyển dụng có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của người lao động.
H2: Đào tạo thăng tiến có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của người lao động.
H3: Tiền lương và phụ cấp có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của người lao động.
H4: Đánh giá thành tích có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của người lao động.
H5: Chính sách tổ chức có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của người lao động.
Xác định thang đo
Mỗi yếu tố trong nghiên cứu được đánh giá thông qua thang đo Liker (Rensis Liker, 1932) với 5 mức độ khác nhau Người tham gia phỏng vấn sẽ phản hồi các câu hỏi dựa trên 5 mức độ tương ứng với từng phát biểu.
Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý.
Mức độ 3: Không có ý kiến.
Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý.
Bảng 3.1 Bảng câu hỏi khảo sát
Mã hóa Thang đo “Tuyển dụng” Tác giả
TD1 Hệ thống tuyển dụng công nhân viên mang tính khoa học
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào
TD2 Lãnh đạo bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham gia quá trình tuyển dụng công nhân viên
TD3 Công ty sử dụng các bài kiểm tra tiêu chuẩn hóa trong quá trình tuyển dụng
TD4 Công ty đã chọn lựa được người có kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc
Thang đo “Đào tạo thăng tiến” ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên
Drafke và Kossen (2002) ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Theo nghiên cứu của Thomson, Dunleavy và Bruce (2002), việc đào tạo và bồi dưỡng nhân viên là rất quan trọng để phát triển các kỹ năng cần thiết Đồng thời, Drafke, Kossen và cộng sự (2002) cũng nhấn mạnh rằng công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập, từ đó nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
Thang đo “Tiền lương và Phụ cấp”
TL1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
Netemeyer (1997) TL2 Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống
TL3 Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực
TL4 Trả lương công bằng giữa các nhân viên Netemeyer (1997)
TL5 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý
TL6 Các khoản thưởng có tác dụng động viên, khuyến khích
Thang đo “Đánh giá thành tích”
TT1 Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ
TT2 Đánh giá công bằng giữa các nhân viên
TT3 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng
TT4 Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen thưởng
Thang đo “Chính sách tổ chức”
CS1 Chính sách thăng tiến hiệu quả tăng mức độ tạo động lực cho nhân viên
CS2 Hệ thống khen thưởng và tăng lương định kỳ làm tăng mức độ tạo động lực
CS3 Chính sách phân công công việc một cách rõ ràng làm nâng cao việc tạo động lực cho nhân viên
CS4 Khối lượng công việc được giao có ảnh hưởng đến mức độ động lực làm việc của nhân viên
Thang đo “Sự hài lòng”
HL1 Anh/chị cảm thấy hãnh diện, tự hào
HL2 Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại
HL3 Anh/ chị mong muốn gắn bó lâu dài với công ty
Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu để đánh giá thang đo các khái niệm và mô hình lý thuyết, bao gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện qua phương pháp lược khảo tài liệu, trong khi nghiên cứu sơ bộ định lượng được tiến hành bằng cách khảo sát nhân viên công ty với các câu hỏi định lượng sơ bộ Mục tiêu chính của nghiên cứu sơ bộ là điều chỉnh hợp lý các thang đo nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức định lượng đã được thực hiện thông qua khảo sát toàn bộ nhân viên tại hai phân xưởng ở Thành phố Thủ Dầu Một và Nam Tân Uyên, với kích thước mẫu n = 100 Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm định lại các thang đo bằng cách sử dụng các phương pháp như kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết trong mô hình thông qua phương pháp hồi quy.
Chương này cung cấp thông tin chi tiết về mẫu nghiên cứu định lượng, các thang đo và cơ sở hình thành chúng Trong chương tiếp theo, kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày, bao gồm việc kiểm định các thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đã đề ra.
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
Khái quát về công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
4.1.1.1 Quá trình hình thành công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Hình 4.1 Hình ảnh công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Tên công ty: Maisons Du Monde Địa chỉ: Vertou (44120) Le Portereau, Puteaux, Pháp
Số đăng ký: 383196656 Điện thoại: +33251711709
Trang web: maisonsdumonde.com uk
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông được thành lập với mục tiêu cải tiến và sáng tạo, cung cấp sản phẩm nội thất chất lượng cao, mang lại sự tiện nghi, thoải mái và sang trọng cho không gian sống của người Việt Hiện nay, Mê Kông đã trở thành thương hiệu nội thất uy tín, được khách hàng yêu mến và quan tâm Quá trình hình thành và phát triển của công ty được ghi dấu qua từng giai đoạn, khẳng định sứ mệnh và cam kết của mình trong ngành nội thất.
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông chuyên sản xuất đồ gỗ nội thất như bàn ghế, tủ giường và các sản phẩm khác cho văn phòng và nhà ở Với đội ngũ kiến trúc sư và nhà thiết kế nội thất chuyên nghiệp, công ty mang đến những sản phẩm đa dạng, sang trọng, bắt mắt và tinh tế, đảm bảo chất lượng cao cho khách hàng.
Với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất các sản phẩm nội thất gắn liền với phương châm:“Chìa khóa trao tay” đến khách hàng.
4.1.1.2 Quá trình phát triển công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông với 100% vốn đầu tư của Pháp, được thành lập vào ngày 06/03/2013 Hiện tại chỉ có một công ty Nội Thất
Mê Kông tại Việt Nam với ba phân xưởng gọi là Mê Kông 1, Mê Kông 2 và
Mê Kông 1 và Mê Kông 2 nằm trên đường Tạo lực 2B, Phường Phú Tân, Thủ Dầu Một, Bình Dương, trong khi Mê Kông 3 tọa lạc tại Khu công nghiệp Nam Tân Uyên Phân xưởng Mê Kông 3 mới được thành lập từ năm gần đây.
Năm 2017, công ty TNHH Nội Thất Mê Kông có tổng cộng 1023 công nhân viên tại ba phân xưởng Quá trình hình thành sản phẩm hoàn thiện bao gồm ba công đoạn chính: tạo phôi và định hình (Machining), mộc ráp (Assembly) và hoàn thiện (Finishing).
Công ty Mê Kông nổi bật với việc đặt trải nghiệm khách hàng làm trung tâm Chúng tôi cam kết sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về mẫu mã, kiểu dáng, hoa văn, họa tiết, mà còn mang lại giá trị sử dụng tốt nhất Đây chính là yếu tố then chốt tạo nên giá trị nội thất mà thương hiệu Mê Kông đã khẳng định trong suốt 7 năm qua.
4.1.1.3 Giới thiệu về phòng Hành chính - Nhân sự
Hình 4.2 Hình ảnh phòng Hành chính - Nhân sự
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông tọa lạc tại Đường Tạo lực 2B,
Kông 1 và Mê Kông 2 Phân xưởng Mê Kông 1 gồm 466 công nhân viên, phân xưởng Mê Kông 2 gồm 177 công nhân viên tổng số lượng công nhân viên của hai phân xưởng là 643 Trong đó, bộ phận Hành chính - Nhân sự gồm 2 xưởng tổng 5 nhân viên.
Nguyễn Thị Tâm là Trưởng phòng nhân sự, phụ trách quản lý hai phân xưởng Phân xưởng 1 có 2 nhân viên, trong khi Phân xưởng 2 cũng gồm 2 nhân viên thuộc bộ phận nhân sự Phòng nhân sự sẽ quản lý trực tiếp công nhân của cả hai phân xưởng thông qua hệ thống phần mềm ERP.
Hình 4.3 Hình ảnh mô phỏng phần mềm ERP
(Nguồn: Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông)
Bộ phận nhân sự đảm nhận nhiều nhiệm vụ quan trọng như tuyển dụng, phỏng vấn và đăng tin tuyển dụng, đồng thời phát tờ rơi để thu hút ứng viên Họ cũng quản lý chấm công, phát lương, tạo và xem xét phép, cũng như nhập thông tin tăng ca và cập nhật thời gian làm việc Ngoài ra, nhân sự còn liên hệ với ứng viên qua điện thoại, chụp hình và lấy dấu vân tay, cập nhật thông tin nhân viên mới vào hệ thống ERP, sắp xếp và lưu trữ hồ sơ Họ tạo các hợp đồng liên quan, cập nhật bảo hiểm xã hội và y tế, làm thẻ đeo và hình, cũng như thẻ ATM Bộ phận này còn chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như giải quyết khiếu nại và thắc mắc của công nhân lao động về quyền lợi của họ.
4.1.2 Cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Sơ đồ 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành Chính - Nhân sự)
4.1.2.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Tổng giám đốc (BOD) là người có quyền lãnh đạo cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động chiến lược kinh doanh Họ giải quyết các vấn đề mang tính chiến lược và đảm bảo sự phát triển toàn diện của công ty thông qua việc lập kế hoạch chiến lược.
Phó tổng giám đốc là người hỗ trợ đắc lực cho Tổng giám đốc, có quyền điều hành và chỉ huy các hoạt động kinh doanh của công ty Họ chịu trách nhiệm triển khai các quyết định và kế hoạch của Tổng giám đốc đến các phòng ban, quy định chế độ và nội dung báo cáo cho cấp dưới, đồng thời tổng hợp, phân tích và báo cáo tình hình hoạt động của công ty cho Hội đồng quản trị.
Giám đốc sản xuất là người chịu trách nhiệm tiếp nhận và xây dựng quy trình sản xuất theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo Họ lập kế hoạch sản xuất, quản lý thiết bị, máy móc và hàng hóa, đồng thời đảm bảo an toàn vệ sinh lao động Ngoài ra, giám đốc sản xuất còn phải thực hiện báo cáo định kỳ theo quy định và yêu cầu của tổng giám đốc.
Kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý tài chính, thực hiện hoạch toán và phân phối vốn hiệu quả Chức năng của kế toán bao gồm ghi chép và phản ánh số liệu về luân chuyển và sử dụng tài khoản, dòng tiền, cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, kế toán cung cấp số liệu cụ thể cho Ban Giám Đốc (BOD) nhằm hỗ trợ điều hành sản xuất và triển khai các kế hoạch chiến lược.
Kho thực hiện chức năng lập hồ sơ chi tiết về lối đi và vị trí hàng hóa, kiểm tra chứng từ xuất nhập hàng hóa theo quy định, theo dõi mức tồn kho tối thiểu và kiểm kê số lượng, mẫu mã sản phẩm Nhân viên kho còn lưu trữ hóa đơn, chứng từ và sổ sách liên quan, đồng thời thường xuyên kiểm tra độ an toàn của hàng hóa như hàng dễ vỡ và hàng dễ cháy nổ.
Phòng Hành chính - Nhân sự có trách nhiệm tư vấn cho ban giám đốc về tổ chức hành chính và thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương thưởng cho người lao động Đơn vị quản lý công tác tổ chức cán bộ, bộ máy sản xuất, xây dựng nội quy lao động và công tác hành chính văn phòng Ngoài ra, phòng còn thực hiện kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, cung cấp hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ công ty và bảo vệ nội bộ cùng tài sản khác.
Trong quy trình thu mua, cần đối chiếu hàng hóa yêu cầu với danh sách chính để xác nhận nhu cầu và kiểm soát hàng tồn kho nhằm chuyển tiếp hàng có sẵn Sau đó, lập đơn hàng dựa trên các thông số và giá cả đã xác nhận, chuyển đơn hàng cho nhà cung cấp, và đối chiếu danh mục hàng hóa nhận được với đơn hàng để nghiệm thu Tài liệu nghiệm thu sẽ được chuyển giao để ủy quyền thanh toán Cuối cùng, thu thập, phân tích và tổng hợp dữ liệu là cần thiết để lập kế hoạch thu mua và kiểm soát thông tin hiệu quả.
Kết quả phân tích
Bảng 4.4 Kết quả thống kê mô tả giới tính
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Biểu đồ 4.1 Tỷ lệ giới tính của nhân viên
Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 nhân viên trong công ty theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ, và để nâng cao độ chính xác của kết quả phân tích, giới tính được lựa chọn làm cơ sở phân tích Kết quả cho thấy tỷ lệ giới tính nam chiếm 60% và nữ chiếm 40%, với mức chênh lệch không đáng kể, do đó đảm bảo tính khách quan trong đánh giá giữa các đối tượng khảo sát.
Bảng 4.5 Kết quả thống kê mô tả độ tuổi
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Biểu đồ 4.2 Độ tuổi của nhân viên
Biểu đồ cho thấy đối tượng nhân viên điều tra trong nghiên cứu chủ yếu là những người từ 18 tuổi trở lên Đặc biệt, độ tuổi tham gia khảo sát nhiều nhất là từ 27 đến 35 tuổi, chiếm 40% tổng số, tiếp theo là nhóm tuổi từ 22.
- 27 tuổi (chiếm 33%), trên 35 tuổi (chiếm 19%) và từ 18 - 22 tuổi (chiếm 8%).
Trong quá trình điều tra, nhìn chung thì độ tuổi làm việc tại công ty từ
Nhóm tuổi từ 22 đến 35 chiếm ưu thế trong công ty, phản ánh đội ngũ nhân viên trẻ trung và năng động Dựa trên kết quả này, tác giả có thể xác định độ tuổi nhân viên một cách chính xác hơn cho các nghiên cứu trong tương lai.
Bảng 4.6 Kết quả thống kê mô tả kinh nghiệm làm việc
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Biểu đồ 4.3 Kinh nghiệm làm việc của nhân viên
Biểu đồ cho thấy rằng, trong công ty, nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 3 - 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 37% Tiếp theo là nhóm nhân viên có trên 5 năm kinh nghiệm, chiếm 31% Nhân viên có từ 1 - 3 năm kinh nghiệm chiếm 23%, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên có dưới 1 năm kinh nghiệm chỉ là 9%.
Mặc dù công ty chỉ mới thành lập được 7 năm, nhưng đội ngũ nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc từ 3 đến trên 5 năm Đa số nhân viên đều là những thành viên gắn bó lâu dài và đầy tâm huyết với công việc.
Bảng 4.7 Kết quả thống kê mô tả ngành nghề
Nghiên cứu và phát triển 13 13.0 13.0 29.0
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Biểu đồ 4.4 Ngành nghề nhân viên
Biểu đồ khảo sát cho thấy sự đa dạng về nghề nghiệp trong công ty, với nhân viên Kho chiếm tỷ lệ cao nhất là 15% Các vị trí tiếp theo lần lượt là QC với 12%, Nghiên cứu và Phát triển 13%, Kế toán 9%, Hành chính - Nhân sự 7%, Bảo trì 6%, Xuất - nhập khẩu 4%, và Kế hoạch cùng HSE chiếm 3%.
Trong doanh nghiệp, một số ngành nghề như thu mua, gia công, lắp ráp và hoàn thành chiếm đến 28% Công ty chuyên sản xuất nội thất, bao gồm các sản phẩm như tủ, bàn ghế và nôi, nên các ngành nghề này đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty trong những năm gần đây.
4.2.1.5 Các kênh biết đến công ty
Bảng 4.8 Kết quả thống kê mô tả các kênh biết đến công ty
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Biểu đồ 4.5 Các kênh biết đến công ty
Theo biểu đồ, kênh tìm kiếm công ty phổ biến nhất là timviecnhanh.com, chiếm 35% tổng số lượt truy cập Tiếp theo là fanpage với 23%, trong khi mạng xã hội như Zalo, Facebook và website chiếm 16% Tờ rơi cũng đóng góp 14%, bên cạnh đó còn có các hình thức khác như môi giới lao động, liên đoàn lao động, giới thiệu qua người quen và các chủ nhà trọ.
Kênh timviecnhanh.com là một trong những nền tảng hàng đầu, giúp nhân viên dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với bản thân và tiếp cận các vị trí tuyển dụng mà các công ty đăng tải.
Trước khi tiến hành phân tích mối quan hệ giữa các biến, cần đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, với kết quả được thể hiện trong bảng 4.9.
Bảng 4.9 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo Đào tạo thăng tiến
Cronbach’s Alpha = 0.816 ĐT1 11.1000 5.364 0.601 0.785 ĐT2 11.2100 5.036 0.662 0.756 ĐT3 11.0200 5.515 0.635 0.771 ĐT4 11.1600 5.025 0.651 0.762
Thang đo Tiền lương và Phụ cấp
Thang đo Đánh giá thành tích
Thang đo Chính sách tổ chức
Thang đo Sự hài lòng
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) cần đạt > 0.3 và giá trị Cronbach’s Alpha phải ≥ 0.7 Trong nghiên cứu này, điều kiện chấp nhận cho kiểm định Cronbach’s Alpha là giá trị Cronbach’s Alpha tối thiểu phải ≥ 0.6, và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất trong thành phần phải lớn hơn 0.3.
Thang đo đánh giá thành tích đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.765, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các biến TT1, TT3, TT4 có giá trị tương quan lớn hơn 0.3, đủ điều kiện cho phân tích tiếp theo Tuy nhiên, biến TT2 với giá trị 0.289 nhỏ hơn 0.3 đã bị loại khỏi mô hình.
Theo bảng 4.9, hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các thang đo đều vượt quá 0.6, với hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, chứng tỏ độ tin cậy cao của các thang đo Do đó, tất cả các thang đo như Tuyển dụng, Đào tạo thăng tiến, Tiền lương và phụ cấp, Đánh giá thành tích, Chính sách tổ chức và Sự hài lòng đều được giữ lại.
4.2.3 Phân tích nhân tố EFA
4.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập
Để áp dụng kỹ thuật phân tích nhân tố EFA, cần kiểm định số lượng mẫu bằng chỉ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) nhằm đảm bảo quy mô mẫu đủ lớn Theo Kaiser (2001), chỉ số KMO phải nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 để đảm bảo sự thích hợp cho phân tích nhân tố, như được chỉ ra bởi Othman & Owen (2002) Ngoài ra, kiểm định Bartlett’s Test cũng được sử dụng để kiểm tra giả thuyết liên quan đến sự thích hợp của dữ liệu cho phân tích này.
H0:Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể
H1:Độ tương quan giữa các biến quan sát khác không trong tổng thể
Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), giá trị Sig của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0.05 cho thấy có thể bác bỏ giả thuyết H0, điều này khẳng định rằng phân tích nhân tố EFA là phù hợp.
Bảng 4.10 Kiểm định KMO của các biến độc lập
Trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy) 0.742 Đại lượng thống kê Bartlett’s
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả, 2020)
Ta thấy, hệ số KMO đạt giá trị 0.742, thỏa mãn điều kiện 0.5 < 0.742
