Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam
2.1 Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)
Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập theo quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ Việt Nam Là doanh nghiệp nhà nước, Vietnam Airlines chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong việc khai thác và vận chuyển hành khách cũng như hàng hoá Công ty cũng tham gia liên doanh, liên danh với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới để mở rộng mạng lưới vận chuyển.
Vietnam Airlines hiện có khoảng 16.000 lao động, bao gồm nhiều tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân và nhân viên kỹ thuật, cùng với một đội ngũ đông đảo phi công và tiếp viên hàng không Trong số đó, hơn 300 lao động mang nhiều quốc tịch khác nhau, trong đó có hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước ngoài, trong khi số còn lại chủ yếu làm việc tại các văn phòng đại diện của Vietnam Airlines ở nước ngoài.
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm nhiều ban chuyên môn như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương, Ban Tài chính, và Ban Đào tạo Ngoài ra, còn có các đơn vị thành viên như Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, cùng với các Văn phòng khu vực và Văn phòng chi nhánh.
Đoàn tiếp viên được thành lập vào ngày 01/06/1993 theo quyết định số 439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, là đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và được phép mở tài khoản ngân hàng trong nước để thực hiện giao dịch Trụ sở chính của Đoàn tiếp viên đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh, và văn phòng phía Bắc tại 200 Nguyễn Sơn, Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội Tên giao dịch quốc tế của đơn vị là CABIN CREW DEPARTMENT.
Đoàn tiếp viên của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có chức năng tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay Các nhiệm vụ chính bao gồm quản lý lực lượng tiếp viên để đảm bảo kế hoạch khai thác, lập kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách, và bố trí kịp thời các tổ tiếp viên cho các chuyến bay Đoàn cũng tham gia xây dựng quy trình, tiêu chuẩn phục vụ hành khách, kiến nghị sửa đổi các tiêu chuẩn này, và lập kế hoạch phát triển lực lượng tiếp viên, bao gồm tuyển chọn và đào tạo Hiện tại, đoàn có khoảng 1.900 nhân viên, trong đó 2/3 làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh và 1/3 tại Hà Nội, với khoảng 1.600 tiếp viên, trong đó 1.100 tiếp viên thường xuyên thực hiện nhiệm vụ.
Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên gồm Ban lãnh đạo, các Phòng, Văn phòng, Liên đội tiếp viên
Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên
2.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên
Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng quản lý đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên, nhằm khai thác hiệu quả nhân lực và tiết kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động Đoàn đã nâng cao chất lượng tuyển dụng và quản lý lao động thông qua việc đầu tư vào đào tạo cán bộ nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm, cũng như xây dựng hệ thống công cụ và phần mềm chuyên dụng để quản lý nhân sự hiệu quả.
Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn những tồn tại nhất định như:
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;
- Chưa tiến hành phân tích công việc;
- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều
Tiếp viên hàng không là những thành viên quan trọng trong phi hành đoàn, đảm nhận nhiệm vụ phục vụ hành khách trên các chuyến bay Họ không chỉ hướng dẫn và đảm bảo an toàn cho hành khách mà còn cung cấp các dịch vụ như ăn uống, phát báo và hỗ trợ nhu cầu của hành khách trong suốt chuyến bay.
Khảo sát cho thấy, sự phục vụ chu đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn 3-4 lần so với quảng cáo trong việc xây dựng sự trung thành thương hiệu Đối với Vietnam Airlines, tiếp viên không chỉ là người phục vụ mà còn là đại sứ văn hóa, góp phần quảng bá hình ảnh và xây dựng thương hiệu Để đáp ứng yêu cầu này, Vietnam Airlines cần xây dựng đội ngũ tiếp viên chuyên nghiệp, thân thiện và đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng Việc này chỉ có thể thực hiện thông qua quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, bao gồm các yếu tố và quy trình tương tự như các ngành nghề khác, nhưng cần chú ý đến đặc thù của ngành hàng không về điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ, từ đó áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp.
Đoàn tiếp viên, thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, hoạt động trên toàn quốc với hai căn cứ chính tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, nơi có trụ sở chính Mặc dù hoạt động ở hai miền Bắc - Nam, Đoàn tiếp viên phải đảm bảo tính thống nhất trong điều hành và dịch vụ khách hàng, do đó, mọi công tác điều hành và triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng và ban hành.
Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên chủ yếu tập trung ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, do đó, văn hóa đặc trưng của miền Bắc và miền Nam ảnh hưởng đến phong cách phục vụ của từng tiếp viên Vì vậy, việc điều hành hoạt động giữa hai miền cần áp dụng các phương pháp riêng biệt để đảm bảo kế hoạch khai thác, duy trì nhân lực và tính thống nhất cho mỗi chuyến bay.
Đoàn tiếp viên hàng không, với số lượng lao động lớn, phải phục vụ nhiều chuyến bay nội địa và quốc tế hàng ngày, do đó không thể tập trung toàn bộ lực lượng lao động tại một thời điểm như các đơn vị khác Việc quán triệt nội dung hoạt động và huấn luyện cần được chia thành các nhóm nhỏ Đối tượng lao động đa dạng về độ tuổi và trình độ văn hóa, từ những người có kinh nghiệm 20-30 năm đến những người mới vào nghề, trong đó phần lớn chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học Sự khác biệt trong cách hiểu và tiếp thu kiến thức chuyên môn yêu cầu Đoàn tiếp viên áp dụng phương pháp điều hành hợp lý và quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc và cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Tiếp viên hàng không thường xuyên di chuyển đến nhiều vùng miền và quốc gia khác nhau, từ châu Âu đến châu Á và châu Úc, giúp họ tiếp xúc với đa dạng văn hóa Việc trải nghiệm nền văn hóa tiên tiến mang lại cơ hội học hỏi những tiến bộ văn minh, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ tiếp thu những ảnh hưởng tiêu cực Những yếu tố này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không.
Tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines có thu nhập cao hơn mức trung bình của xã hội, tuy nhiên, để đảm bảo sự hài lòng trong công việc, cần áp dụng các biện pháp quản trị nguồn nhân lực phù hợp nhằm nâng cao tinh thần làm việc của họ Đoàn tiếp viên quản lý hàng nghìn nhân viên hoạt động trên khắp cả nước và phục vụ các chuyến bay quốc tế Với đặc thù môi trường làm việc, công tác quản trị nguồn nhân lực cho tiếp viên hàng không cần phải được thiết kế và triển khai một cách linh hoạt và hiệu quả.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, nhằm đánh giá sự hài lòng trong công việc của các tiếp viên Mục tiêu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Khám phá và phân tích tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines là một nghiên cứu quan trọng Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp cải thiện môi trường làm việc, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên Việc hiểu rõ mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và sự hài lòng sẽ giúp Vietnam Airlines tối ưu hóa quy trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Nghiên cứu sẽ xem xét sự khác biệt về giới tính, chức vụ và độ tuổi đối với mức độ hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực?
- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự hài lòng trong công việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?
Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc, điều này phụ thuộc vào các đặc điểm cá nhân của từng tiếp viên Sự đa dạng trong cảm nhận này cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên để cải thiện quản lý nguồn nhân lực và nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, diễn ra tại trụ sở chính ở Thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng phía Bắc tại Hà Nội.
Đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên có thể được thực hiện thông qua đội ngũ lãnh đạo và nhân viên trong công ty Luận văn này tập trung nghiên cứu đối tượng là tiếp viên thuộc Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
Nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp đội ngũ tiếp viên, bao gồm Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó và tiếp viên phục vụ khoang hạng C cũng như hạng Y, những người trực tiếp phục vụ hành khách trên các chuyến bay.
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Đề tài này mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của các tiếp viên tại Hãng hàng không quốc gia Việc cải thiện quản lý nhân sự không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn góp phần tăng cường sự hài lòng và gắn bó của tiếp viên với công việc.
Các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên tại Việt Nam Airlines Việc nghiên cứu tác động của những yếu tố này là cơ sở khoa học quan trọng để triển khai các biện pháp thiết thực, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và cải thiện sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được áp dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, trong khi nghiên cứu định lượng được thực hiện ở giai đoạn nghiên cứu chính thức bằng cách thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp.
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết
- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu
- Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Nguồn nhân lực là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội của cộng đồng Theo Bộ luật lao động Việt Nam, nguồn nhân lực chủ yếu bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc Các nhà khoa học phân chia nguồn nhân lực thành lực lượng lao động (gồm người lao động đang làm việc và người thất nghiệp) và lao động dự trữ (bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động và người không có nhu cầu lao động).
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động, với chất lượng được thể hiện qua kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực cần được cải thiện để phù hợp hơn với nhu cầu hiện tại.
Quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;
Để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, doanh nghiệp cần kích thích và động viên họ tại nơi làm việc Điều này không chỉ giúp nâng cao sự trung thành mà còn tạo ra sự tận tâm đối với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài năng con người để đạt được mục tiêu của tổ chức (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được áp dụng trong quản lý con người của tổ chức, nhằm tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Bảng 1.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển tổ chức, coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá cần được đầu tư và phát triển Trong khi lao động thường được xem như chi phí đầu vào, mục tiêu chính của quản trị nhân sự là tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc và đạt được thành công bền vững.
Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ
Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ
Cơ sở của năng suất và chất lượng
Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực Máy móc + Tổ chức
Các yếu tố động viên Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
Thái độ đối với sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5
1.2.3 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là tài sản quý giá của tổ chức Các doanh nghiệp đang chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
Để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, các tổ chức cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và đầu tư hợp lý vào việc phát triển năng lực cá nhân của họ Điều này không chỉ giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng mà còn tạo điều kiện thuận lợi để họ đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Xây dựng các chính sách và chương trình quản trị hiệu quả là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên Việc triển khai thực hiện những chính sách này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các khả năng của mình;
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ
- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;
- Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực
1.2.4 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên vào các hoạt động, xác định công việc, trả công lao động và tuyển dụng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hoá, Đào tạo, Đánh giá và phần thưởng, cùng với Quy tắc và Mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 11 thành phần chính: tuyển dụng, tính linh hoạt và làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên, và sự hoà hợp.
- Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel
Theo nghiên cứu năm 1998, quản trị nguồn nhân lực bao gồm sáu thành phần chính: lãnh đạo và chỉ đạo, thưởng và phúc lợi, nhu cầu làm việc, cơ hội nghề nghiệp, đánh giá kết quả và huấn luyện.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua sáu thành phần chính: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, cùng với Trả lương.
Quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty hàng không Việt Nam bao gồm 8 thành phần chính: Tuyển dụng, Xác định công việc, Huấn luyện đào tạo, Đánh giá kết quả, Trả công lao động, Động viên khuyến khích, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cùng với việc Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phát triển bền vững nguồn nhân lực.
Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:
Tuyển dụng lao động là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Hệ thống tuyển dụng khoa học không chỉ giúp doanh nghiệp tìm kiếm người có năng lực mà còn tạo ra ý thức tự giác trong nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc (Pfeffer, 1998) Nếu nhân viên không thích ứng với công việc, kết quả thực hiện sẽ bị hạn chế Do đó, doanh nghiệp cần có một hệ thống tuyển dụng khoa học để đánh giá sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc.
Ngoài tiêu chuẩn ngoại hình, tiếp viên hàng không cần đáp ứng yêu cầu về trình độ kiến thức và khả năng sử dụng ngoại ngữ Việc áp dụng phương pháp đánh giá thông tin rõ ràng sẽ giúp đơn vị tuyển dụng đạt tính đồng đều và hiệu quả cao, từ đó chọn lựa được ứng viên có đủ tố chất và kiến thức cần thiết cho công việc Tuyển dụng khoa học và đúng người sẽ ảnh hưởng tích cực đến cả ứng viên mới và nhân viên hiện tại Dựa trên đó, nghiên cứu sẽ xây dựng giả thuyết về lĩnh vực tuyển dụng.
H1 Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam
Sự hài lòng trong công việc của người lao động, đặc biệt là tiếp viên hàng không, được xác định bởi cảm nhận, niềm tin và hành vi của họ đối với công việc trong tổ chức Điều này bao gồm đánh giá về bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Mỗi tiếp viên có những đánh giá riêng về môi trường làm việc, dựa trên trải nghiệm cá nhân khi tiếp xúc với đồng nghiệp, tham gia huấn luyện và nhận thù lao Những đánh giá này có thể tích cực hoặc chưa tích cực, nhưng đều phản ánh thái độ của họ đối với thực tiễn công việc, từ đó thể hiện mức độ hài lòng tổng thể cũng như các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của họ.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong hoạt động và chiến lược của tổ chức, quyết định thành công và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu mong muốn Nó cũng là cầu nối quan trọng giữa tổ chức và người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp cho tổ chức đội ngũ nhân viên đủ về số lượng và chất lượng, từ đó đảm bảo hoạt động của tổ chức được triển khai hiệu quả Một hệ thống quản trị nhân sự tốt không chỉ nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của người lao động mà còn ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng trong công việc, tạo sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức Đối với tiếp viên hàng không, sự hài lòng không chỉ đến từ thu nhập mà còn từ quy trình tuyển dụng, đào tạo và môi trường làm việc.
Tiếp viên hàng không là lực lượng chủ chốt trong việc đảm bảo an toàn và phục vụ hành khách trên các chuyến bay Để đạt được chất lượng phục vụ cao nhất, mỗi tiếp viên cần được tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo đầy đủ và đáp ứng các tiêu chuẩn yêu cầu Hơn nữa, việc chăm sóc quyền lợi cho tiếp viên là điều cần thiết để họ có thể yên tâm thực hiện nhiệm vụ Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không.
Quản trị nguồn nhân lực phản ánh tư tưởng lãnh đạo về quản lý con người trong tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả và tinh thần làm việc của nhân viên Để nâng cao sự hài lòng trong công việc, lãnh đạo cần xem xét quan niệm về con người Trường phái hiện đại, với đại diện như Drucker và Chandler, cho rằng con người có tiềm năng cần được khai thác và phát triển Họ không phải là những người không muốn làm việc, mà thực sự muốn đóng góp vào mục tiêu chung Người quản lý cần động viên và khuyến khích nhân viên, tạo điều kiện cho họ có quyền độc lập và tự kiểm soát Khi được tôn trọng, sự hài lòng trong công việc sẽ tăng lên, giúp nhân viên phát huy tiềm năng để cống hiến cho doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chế độ đãi ngộ cho tiếp viên, giúp họ yên tâm làm việc Để xây dựng động lực cho người lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ mong muốn của họ về môi trường làm việc, sự phát triển cá nhân và sự kính nể từ đồng nghiệp Khi quản trị nhân sự hiệu quả, lợi ích của tổ chức và nhân viên sẽ được hài hòa, tạo sự hứng thú cho nhân viên Đối với tiếp viên hàng không, do đặc thù nghề nghiệp nặng nhọc và thời gian làm việc không ổn định, việc động viên và khuyến khích tinh thần làm việc là rất cần thiết Mặc dù thu nhập của tiếp viên khá cao, nhưng để duy trì sự hài lòng, cần chú trọng đến tâm tư, nguyện vọng của họ và tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc giải quyết vấn đề trong đơn vị, qua đó phát huy khả năng cá nhân trong tập thể.
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này đo lường tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Dựa trên mô hình của Petrescu & Simmons (2008), các yếu tố thực tiễn được xem xét bao gồm Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và họp tập, cùng với Trả lương, và ảnh hưởng của chúng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu trước đây và cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực cũng như sự hài lòng trong công việc, bài viết trình bày mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không Vietnam Airlines, như thể hiện trong Hình 1.1 Mô hình này được xây dựng từ kết quả thảo luận nhóm và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực.
Hình 1 1 Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Tóm tắt Chương 1
Chương 1 đã xác định 8 thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Đồng thời, chương này cũng trình bày mô hình lý thuyết và nhóm giả thuyết liên quan đến mối quan hệ này.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm
Cuộc thảo luận với nhóm cán bộ và chuyên viên trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên đã xác định các vấn đề quan trọng cần nghiên cứu Qua đó, các thành phần và yếu tố liên quan đến thang đo thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, chất lượng phục vụ, cũng như động viên và khuyến khích tiếp viên đã được định hình rõ ràng.
Sau khi lựa chọn thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 30 tiếp viên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố và điều chỉnh các biến quan sát trong việc đo lường các thành phần nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 02/2010
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trong giai đoạn chính thức, sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp qua bảng câu hỏi với các tiếp viên tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Dữ liệu thu thập được sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 02-03/2010
Sau khi phân tích dữ liệu khảo sát, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 tiếp viên, bao gồm Giáo viên, Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ khoang hạng C và tiếp viên thường Mục đích của các cuộc phỏng vấn này là để làm rõ kết quả khảo sát liên quan đến các thành phần như Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến trong thang đo.
Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Phương pháp xử lý số liệu
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính
2.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha: phân tích hệ số
Cronbach Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp, với các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.30 và hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 sẽ bị xem xét loại (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu, trong đó các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 sẽ bị loại Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố, với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt 50% trở lên.
2.2.3 Phân tích hồi quy và phân tích ANOVA
Số liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.
Thiết kế nghiên cứu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã chọn đối tượng thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia bao gồm cán bộ quản lý và tiếp viên, từ tiếp viên thường đến tiếp viên trưởng Mục đích của việc lựa chọn này là để đảm bảo cơ sở lý luận cho khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời phản ánh đúng tình hình thực tế và cảm nhận của đội ngũ tiếp viên.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines, với địa điểm chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Cách thức khảo sát được thực hiện một cách hệ thống để thu thập dữ liệu chính xác và đáng tin cậy.
Khảo sát được thực hiện thông qua phỏng vấn tiếp viên hàng không về quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc, sử dụng bảng câu hỏi chi tiết Trước khi tiến hành khảo sát, tác giả đã trực tiếp trao đổi với các tiếp viên để giải thích mục đích nghiên cứu và hướng dẫn cách trả lời câu hỏi, giúp họ hiểu rõ nội dung và yêu cầu của bảng hỏi.
2.3.3 Quy mô và cách chọn mẫu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với nhóm
08 cán bộ quản lý và chuyên viên làm công tác nhân sự, nhân lực thông qua việc lựa chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận
Sau khi điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành khảo sát với 30 nhân viên hàng không bao gồm Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ hạng C và tiếp viên thường, sử dụng phương pháp chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, tập trung vào tất cả tiếp viên đang làm việc tại Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Theo một số nhà nghiên cứu, số lượng quan sát tối thiểu cần đạt ít nhất là 4.
5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005), các thang đo trong luận văn có số biến là 37, như vậy mẫu nghiên cứu cần có khoảng 185 người Mặt khác, theo Gay & Airasian (dẫn theo Leedy & Ormrod,
Theo Leedy & Ormrod (2005), để đảm bảo tính đại diện cho nghiên cứu, kích thước mẫu nên được chọn lớn hơn, đặc biệt là trong trường hợp khảo sát với đám đông khoảng 1.500 người Với số lượng tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại thời điểm khảo sát là 1.100 người, mẫu nghiên cứu cần có 220 người, tương đương khoảng 20% tổng số người tham gia Quy mô mẫu này cũng giúp dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ.
Điều chỉnh thang đo
2.4.1 Quá trình điều chỉnh thang đo
Nghiên cứu này đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên tại Vietnam Airlines Mặc dù sử dụng thang đo từ các nghiên cứu trước, nhưng thang đo này không hoàn toàn phù hợp với thực tế tại Việt Nam Do đó, tác giả đã tiến hành lựa chọn và điều chỉnh thang đo theo các bước cụ thể để đảm bảo tính chính xác và phù hợp với điều kiện thực tiễn.
- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực;
Trong bài viết này, chúng tôi thảo luận về các thành phần nghiên cứu trong thang đo, nhằm xác định rõ các yếu tố cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu Đặc biệt, chúng tôi tập trung vào các yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên.
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi nghiên cứu chính thức
Tác giả đã thiết kế dàn bài thảo luận (phụ lục 1) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn gồm ba phần:
- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;
- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận;
Tác giả đã chọn đối tượng thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý và tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường và tiếp viên trưởng.
Sau khi xác định đối tượng nghiên cứu, tác giả đã thảo luận với 8 cán bộ và chuyên viên Kết quả thảo luận dẫn đến việc xây dựng thang đo gồm 33 yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và 5 yếu tố phản ánh sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định các yếu tố cần thiết để phát triển nội dung nghiên cứu định lượng Tác giả đã tiến hành lượng hóa các khái niệm, thiết kế bảng câu hỏi định lượng và đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố cũng như thuộc tính liên quan.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 mức độ, từ 1 - Hoàn toàn phản đối đến 7 - Hoàn toàn đồng ý, để đánh giá các yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Mỗi câu hỏi là một phát biểu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, cho phép tiếp viên bày tỏ ý kiến và mức độ đồng ý của họ đối với các yếu tố này.
Bảng câu hỏi bao gồm 38 câu, tương ứng với 38 biến ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, trong đó có 33 biến đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 5 biến liên quan đến sự hài lòng Để đảm bảo kết quả nghiên cứu định lượng, tác giả đã tham khảo ý kiến giáo viên hướng dẫn và tiến hành khảo sát thử với 30 tiếp viên, nhằm đánh giá tính phù hợp của từ ngữ và ý nghĩa các câu hỏi Qua đó, tác giả đã điều chỉnh thành phần nghiên cứu, giữ lại 32 yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực và 5 yếu tố về sự hài lòng, loại bỏ những yếu tố được đánh giá thấp hoặc quá phức tạp.
Để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất giải pháp, tác giả đã bổ sung nội dung về sự hấp dẫn trong công việc, quảng cáo tuyển dụng, đánh giá kết quả huấn luyện, ảnh hưởng của đánh giá và sự thân thiện Các nội dung bổ sung này chỉ được sử dụng để tham khảo và không được đưa vào thang đo hay dùng để đánh giá kết quả nghiên cứu.
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã hoàn thiện bản câu hỏi nghiên cứu chính thức để phục vụ cho việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục 2).
- Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
- Thông tin cá nhân người được phỏng vấn
2.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không
Thang đo nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines dự kiến bao gồm 07 thành phần, tương tự như thang đo của Kuldeep Singh (2004), cùng với thành phần động viên và khuyến khích tiếp viên, với tổng cộng 32 biến quan sát.
- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ td1 đến td4;
- Xác định công việc : 03 biến quan sát, ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3;
- Huấn luyện đào tạo : 05 biến quan sát, ký hiệu từ dt1 đến dt5;
- Đánh giá tiếp viên : 04 biến quan sát, ký hiệu từ dg1 đến dg4;
- Trả công lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ luong1 đến luong4;
- Động viên, khuyến khích tiếp viên: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dv1 đến dv4;
- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, ký hiệu từ ttien1 đến ttien5;
- Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, ký hiệu từ mt1 đến mt3
2.4.2.1 Thành phần tuyển dụng lao động:
Đoàn tiếp viên áp dụng phương pháp tuyển chọn minh bạch, công khai thông qua website, với việc đăng tải đầy đủ tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng và cách đánh giá Kết quả tuyển dụng cũng được công bố ngay sau từng vòng thi, tạo sự tin tưởng cho ứng viên Trong thảo luận nhóm, bốn biến quan sát đã được đề xuất để cải thiện quy trình này.
1) Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2) Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
3) Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp
4) Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TIếP VIÊN 2.4.2.2 Thành phần xác định công việc: Đoàn tiếp viên đã ban hành và phát đến mỗi tiếp viên một quyển Sổ tay nhiệm vụ (Taskcard), trong đó quy định rõ từng vị trí làm việc của tiếp viên trên từng loại máy bay, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí trong chuyến bay; khi thực hiện chuyến bay, Tiếp viên trưởng sẽ phân công các tiếp viên trong tổ làm việc ở các vị trí Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:
1) Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng
2) Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách
3) Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công việc
2.4.2.3 Thành phần huấn luyện đào tạo:
Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã công bố tài liệu Chính sách huấn luyện và Hướng dẫn huấn luyện cho Đoàn tiếp viên, quy định rõ các loại hình huấn luyện, tiêu chuẩn và nội dung huấn luyện cho tiếp viên Hai tài liệu này được công khai đến tiếp viên, và trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề xuất.
1) Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay
2) Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới
3) Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao
4) Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt
5) Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi 2.4.2.4 Thành phần đánh giá tiếp viên: gồm 04 biến quan sát
1) Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình
2) Tôi được đánh giá công bằng và chính xác
3) Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi
4) Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm,…)
2.4.2.5 Thành phần trả công lao động: gồm 04 biến quan sát
1) Tôi được trả lương công bằng
2) Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân
3) Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội
4) Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi 2.4.2.6 Thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên:
1) Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc
2) Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong muốn
3) Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng, công bằng
4) Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác 2.4.2.7 Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến:
Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã công bố quy định về hệ thống bậc tiếp viên, bao gồm 5 cấp từ học viên đến tiếp viên phục vụ khách hạng Y, hạng Thương gia (hạng C), tiếp viên phó và tiếp viên trưởng Các tiêu chuẩn để chuyển tiếp viên từ bậc thấp lên bậc cao được xác định rõ ràng theo Chu trình phát triển tiếp viên (Promotion line) Trong thảo luận nhóm, đã đề xuất 05 biến quan sát liên quan.
1) Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
2) Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi
3) Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn
4) Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn
5) Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình phát triển tiếp viên
2.4.2.8 Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: gồm
1) Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình
2) Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên
3) Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ĐTV
Tóm tắt Chương 2
Dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, nghiên cứu đã xây dựng quy trình và thiết kế khảo sát với đối tượng là tiếp viên, kích thước mẫu khoảng 240 người Nghiên cứu cũng điều chỉnh thang đo cho 32 biến liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và 05 biến về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, đồng thời xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát Đây là bước chuẩn bị quan trọng để thực hiện và đánh giá kết quả nghiên cứu.
