TỔNG QUAN
Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được coi là yếu tố then chốt cho năng lực tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng Nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL đóng vai trò quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức Trong gần 20 năm qua, nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner đã khảo sát mức độ ảnh hưởng của các thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Becker và Gerhart (1996) đã so sánh các kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn quản lý, trong khi các tác giả như Meyer & Allen (1990) và Jeffrey Pfeffer (1998) đã chỉ ra bảy thực tiễn quan trọng cho sự thành công của tổ chức Những thực tiễn này đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ đã ảnh hưởng sâu rộng đến nhiều lĩnh vực, bao gồm ngành ngân hàng Trong bối cảnh nhiều nhân viên ngân hàng rời bỏ công việc, việc tìm ra giải pháp giảm thiểu tình trạng này trở nên cấp thiết Hiện nay, thành công của ngân hàng không chỉ dựa vào vốn và công nghệ mà còn phụ thuộc vào nguồn nhân lực, vốn có tính di động cao Cuộc cạnh tranh giành nhân lực chất lượng giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, đặt ra yêu cầu cần thiết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu chính thức nào tại Việt Nam về mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết trong ngân hàng Do đó, luận văn này nhằm khảo sát ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM, với hy vọng giúp các ngân hàng hiểu rõ hơn về tác động của quản trị nguồn nhân lực, từ đó áp dụng chính sách phù hợp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm đo lường tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Để đạt được mục tiêu này, cần xác định rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liên quan đến mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên.
- Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào?
1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM
Đối tượng khảo sát chủ yếu là nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống, làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở TP.HCM.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, dựa trên các nghiên cứu trước đây và tài liệu liên quan đến tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng kỹ thuật tham vấn ý kiến từ các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự nhằm điều chỉnh thang đo và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua email bằng bảng câu hỏi điều tra Mẫu khảo sát bao gồm 400 nhân viên từ 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại TP.HCM Bảng câu hỏi điều tra được xây dựng dựa trên nghiên cứu định tính và ý kiến tư vấn từ các chuyên gia Dữ liệu và thông số thu thập sẽ được kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
Thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên cung cấp cơ sở khoa học vững chắc cho ban lãnh đạo ngân hàng Điều này giúp họ triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc và giữ chân những nhân viên giỏi.
1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương hai giới thiệu các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nó phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết cho nghiên cứu tiếp theo.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra
Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu
Chương năm tổng kết các kết quả chính của nghiên cứu, nêu bật những đóng góp quan trọng cho các nhà quản trị, đồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và đưa ra đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành bằng phương pháp định tính, dựa trên các nghiên cứu trước đây và tài liệu liên quan đến tác động của các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng sử dụng kỹ thuật tham vấn ý kiến từ các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra bao gồm 400 nhân viên từ 10 ngân hàng TMCP lớn tại TP.HCM Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nghiên cứu định tính và có sự tham vấn của các chuyên gia Dữ liệu và thông số thu thập sẽ được kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ cung cấp cơ sở khoa học vững chắc cho ban lãnh đạo ngân hàng Điều này giúp họ triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, giảm thiểu tình trạng nghỉ việc và giữ chân những nhân viên xuất sắc.
Bố cục đề tài nghiên cứu
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương hai tập trung vào lý thuyết về quản trị nhân lực (QTNNL) và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nó phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó hình thành mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết liên quan.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra
Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu
Chương năm tổng kết các kết quả chính của nghiên cứu, nhấn mạnh những đóng góp quan trọng cho các nhà quản trị, đồng thời chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra các đề xuất cho các nghiên cứu tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tiềm năng lao động của con người, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và xã hội Theo Phan Văn Kha (2007), nguồn nhân lực không chỉ phản ánh khả năng lao động mà còn liên quan đến phẩm chất và năng lực của con người Nguyễn Tấn Thịnh (2005) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người trong quá trình sản xuất, đồng thời là sức lao động quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nguồn nhân lực trong tổ chức hay doanh nghiệp được cấu thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, và họ được liên kết chặt chẽ với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa đa dạng bởi nhiều tác giả, nhưng nhìn chung, nó là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công bền vững của tổ chức Các doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng cách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ để đạt được mục tiêu Mục tiêu của quản trị nhân lực là tuyển chọn những người có năng lực, quản lý hoạt động, khen thưởng thành tích và phát triển năng lực của nhân viên (A J Price, 2004) Wayne và Noe (1996) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các chính sách, thực tiễn và hệ thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và kết quả làm việc của nhân viên Định nghĩa của A J Price (2004) được coi là tổng quát và cụ thể, phù hợp cho nghiên cứu này.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân lực tùy theo góc độ nghiên cứu, nhưng hai mục tiêu cơ bản mà các định nghĩa này nhấn mạnh là sự tối ưu hóa nguồn lực con người và nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, các tổ chức cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ giúp tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với tổ chức.
2.2.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), nghiên cứu thực tiễn có thể bao gồm nhiều thành phần khác như làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995; Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005), thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), và quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995) Những yếu tố này tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu và đặc trưng văn hóa của từng vùng, ngành nghề.
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đưa ra bảy thực tiễn quan trọng để nâng cao hiệu quả tổ chức, bao gồm: đảm bảo sự ổn định trong công việc để nhân viên không lo mất việc; tuyển chọn nhân viên mới một cách cẩn thận; khuyến khích đội tự quản và phi tập trung trong quyết định; cung cấp mức đãi ngộ cao dựa trên kết quả làm việc; mở rộng cơ hội đào tạo cho nhân viên; giảm khoảng cách về chức vụ và tiền lương; và tăng cường chia sẻ thông tin cũng như kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ bao gồm bảy thành phần chính: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, cùng với đãi ngộ về lương và thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: Triết lý về nguồn nhân lực, quy trình tuyển chọn, hoạt động xã hội hoá, chương trình đào tạo, hệ thống đánh giá và phần thưởng, cùng với quy tắc và mô tả công việc.
Theo nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 11 thành phần quan trọng: tuyển dụng, tính linh hoạt và làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên, và sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã xác định 9 thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm 6 thành phần chính: xác định nhiệm vụ, thu hút và tuyển chọn nhân viên, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc, quản lý lương thưởng, và phát triển quan hệ lao động Ngoài ra, còn có 3 thành phần bổ sung: thống kê nhân sự, thực hiện quy định pháp luật, và khuyến khích thay đổi Thành phần "Thống kê nhân sự" tương tự như "Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự" của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn, trong khi hai thành phần "Thống kê nhân sự" và "Thực hiện quy định của Luật pháp" phản ánh trình độ quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế tại các doanh nghiệp Việt Nam Thành phần "Khuyến khích thay đổi" gần giống với "Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động" của Singh (2004), phù hợp với môi trường kinh doanh biến động và hội nhập toàn cầu Bảng 2.1 cho thấy những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực từ Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đều phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần.
Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL
Pathak, Budhwar, Singh và Hannas
Xác định nhiệm vụ, công việc x x
Thu hút, tuyển chọn x x x x Đào tạo x x x x Đánh giá kết quả làm việc x x
Phát triển quan hệ lao động x x
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến x x
Thực hiện quy định của luật pháp x
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động x x x x
Bảo đảm ổn định công việc x x
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương x x
Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính x x
Vai trò của nhân viên x
Tính linh hoạt/làm việc nhóm x
Theo kết quả thảo luận với cán bộ nhân sự của ngân hàng Đông Á, tình hình quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP ở TP.HCM được phân tích qua 7 thành phần chính Nghiên cứu này tập trung vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng này.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết cho nhân viên Đây là công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng suất lao động và đảm bảo rõ ràng trách nhiệm của từng cá nhân Thiếu phân tích công việc, nhân viên có thể dẫm chân lên nhau, dẫn đến tình trạng lương bổng và thăng thưởng không công bằng, cũng như khó khăn trong đào tạo và huấn luyện.
Phân tích công việc nhằm mục đích trả lời các câu hỏi quan trọng như: Nhân viên thực hiện những công việc gì, thời gian hoàn tất công việc, địa điểm thực hiện, phương thức thực hiện, lý do cần thiết phải thực hiện công việc, và các tiêu chuẩn cần có để thực hiện công việc đó.
Phân tích công việc giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí, đồng thời xác định mối liên hệ với các công việc khác Ngoài ra, quá trình này cũng chỉ ra các kiến thức, kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc cho từng công việc cụ thể.
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc ứng viên dựa trên tiêu chuẩn cụ thể phù hợp với yêu cầu công việc của công ty Yêu cầu công việc được xác định qua phân tích công việc, thể hiện qua bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Quá trình tuyển dụng có thể diễn ra bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp thường diễn ra qua 10 bước cơ bản: (1) chuẩn bị tuyển dụng để xác định nhu cầu; (2) thông báo tuyển dụng nhằm thu hút ứng viên; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ để chọn lọc ứng viên phù hợp; (4) phỏng vấn sơ bộ để đánh giá kỹ năng và kinh nghiệm; (5) kiểm tra, trắc nghiệm để đánh giá năng lực chuyên môn; (6) phỏng vấn lần hai để tìm hiểu sâu hơn về ứng viên; (7) xác minh, điều tra thông tin cá nhân và kinh nghiệm làm việc; (8) khám sức khỏe để đảm bảo ứng viên đủ điều kiện làm việc; và (9) ra quyết định tuyển dụng để chọn ra ứng viên tốt nhất cho vị trí cần tuyển.
(10) bố trí công việc (Trần Kim Dung 2009)
Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM
Cách đây 10 năm, tại TP.HCM, các ngân hàng thương mại cổ phần chỉ chiếm 50% thị phần so với ngân hàng thương mại nhà nước Hiện nay, thành phố có khoảng 39 ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động, và nghiên cứu này sẽ khảo sát 10 ngân hàng TMCP lớn được liệt kê trong bảng 2.2.
Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM ĐVT: người
Vietcombank hiện đang đứng đầu trong số các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam với 11.415 cán bộ-nhân viên, theo thông tin từ Reuters Ngân hàng Á Châu theo sau với 9.560 nhân sự.
Ngân hàng Số lượng nhân sự đến tháng 12/2010 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 11.415
Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 7.377
Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 4.932 Ngân hàng Hàng hải 3.000
Ngân hàng An Bình 1.831 nhân sự, (Khái quát về các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được thể hiện trong phụ lục 1)
Áp lực cạnh tranh đang thúc đẩy các ngân hàng phải đổi mới để phát triển bền vững Để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại tại TP.HCM đã triển khai nhiều chương trình hoạt động cụ thể nhằm giải quyết bài toán nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình quan trọng mà các ngân hàng thương mại cổ phần thực hiện nhằm dự báo số lượng nhân sự cần thiết cho sự phát triển trong tương lai Qua đó, các ngân hàng sẽ xây dựng những chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ nhân lực khi cần thiết.
Hoạt động dự báo nguồn nhân lực của các ngân hàng được thực hiện dựa trên nhiều tiêu chí quan trọng như số lượng nhân sự hiện có, khả năng thay đổi trong công việc, nguồn cung nhân lực hiện tại và tương lai, cùng với tình hình tài chính của ngân hàng Mỗi phòng ban trong ngân hàng đều có vai trò trong việc dự báo nguồn nhân lực, không chỉ riêng phòng nhân sự.
Các ngân hàng thực hiện công khai thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, đảm bảo sự minh bạch trong quy trình Nhân viên được lựa chọn từ hồ sơ xin việc phải trải qua một quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực Ngân hàng cam kết tuyển dụng công bằng, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác hay tình trạng hôn nhân Tùy thuộc vào vị trí và chức vụ, mỗi ngân hàng sẽ có những tiêu chí tuyển chọn riêng.
Các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) tại TP.HCM nhận thức rằng sự phát triển bền vững của họ phụ thuộc vào việc đầu tư vào nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nhân viên được coi là mối quan hệ hợp tác giữa nhân viên và ngân hàng, với việc nhân viên tự xác định nhu cầu đào tạo trong công việc Trong hai năm đầu, nhân viên được đào tạo cơ bản và sau đó tham gia các chương trình huấn luyện dài hạn Hình thức đào tạo tại chỗ là phổ biến, cho phép nhân viên học hỏi từ công việc thực tế Ngân hàng cũng tổ chức các buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên mới, tạo cơ hội chia sẻ kinh nghiệm Về chế độ đãi ngộ, các ngân hàng TMCP chú trọng đến cuộc sống và sức khỏe của nhân viên và gia đình họ, cải tiến chính sách lương để đảm bảo sự ổn định Quy chế khen thưởng rõ ràng và kịp thời được áp dụng để động viên nhân viên, cùng với chế độ phúc lợi hấp dẫn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Các chương trình bảo hiểm y tế, xã hội và nghỉ mát tại các địa điểm nổi tiếng cũng được thực hiện để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Công tác đánh giá kết quả làm việc tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) được thực hiện thường xuyên và đa dạng, không chỉ giữa lãnh đạo và nhân viên mà còn giữa các nhân viên và các phòng ban Mục tiêu chung của các ngân hàng TMCP trong việc đánh giá này là nâng cao hiệu quả làm việc và cải thiện chất lượng dịch vụ.
Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên
Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích vượt trội
Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn
Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng
Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn
Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả
Ngân hàng TMCP hiện nay đang áp dụng mô hình quản lý phân quyền nhằm thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động chung Lãnh đạo các phòng ban cần khuyến khích và lắng nghe ý kiến của nhân viên để cải tiến quy trình làm việc Việc thông báo kịp thời và cho phép nhân viên tham gia xây dựng các kế hoạch kinh doanh sẽ nâng cao hiệu quả công việc, vì họ là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó Thực tế cho thấy, những nhân viên nắm rõ thông tin và có ảnh hưởng lớn đến dự án sẽ thể hiện sự nhiệt tình và trách nhiệm cao hơn so với những người không hiểu rõ về mục tiêu và quy trình làm việc.
Nguồn nhân lực được coi là yếu tố cốt lõi và tài sản quý giá của các ngân hàng TMCP Để phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên, ban lãnh đạo các ngân hàng xây dựng chính sách nhân sự nhằm biến nguồn nhân lực thành ưu thế cạnh tranh hàng đầu Nhiều ngân hàng TMCP đã thu hút nhân sự Việt kiều và người Việt Nam có kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài Với chiến lược "nước chảy chỗ trũng", các ngân hàng tại TPHCM tạo ra những "vùng trũng" trong ngành để chiêu mộ nhân tài, vì thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc lựa chọn con người phù hợp cho các dự án.
Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết với tổ chức vẫn là một khái niệm gây tranh cãi do sự thiếu nhất trí giữa các nhà nghiên cứu về định nghĩa và cách đo lường nó.
Theo Northcraft và Neale (1996), sự gắn kết thể hiện lòng trung thành và niềm tin của cá nhân vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là quyết tâm của cá nhân tham gia tích cực vào tổ chức Nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) cho thấy sự gắn kết được hiểu là sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng thời làm cho mục tiêu của tổ chức trở thành mục tiêu cá nhân.
Theo Allen và Meyer (1990), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý mạnh mẽ, ảnh hưởng đến quyết định của cá nhân về việc có tiếp tục gắn bó với tổ chức hay không.
2.4.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:
Mỗi nhà nghiên cứu định nghĩa gắn kết với tổ chức theo cách riêng, dẫn đến việc sử dụng các thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này.
+ Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :
Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức
Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức
Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức
+ O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức
+ Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
Sự gắn kết vì tình cảm thể hiện mối liên kết lâu dài và sự đồng nhất với các mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức, đồng thời thể hiện mong muốn mạnh mẽ trở thành một phần của tổ chức đó.
Sự gắn kết vì lợi ích được hiểu là hiện tượng cấu trúc phát sinh từ sự trao đổi giữa tổ chức và cá nhân, cùng với những thay đổi mà nhân viên phải đối mặt Đơn giản hơn, đây là sự kết nối được hình thành từ những tổn thất mà nhân viên sẽ phải chịu nếu họ không tiếp tục gắn bó với tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức thể hiện ý thức trách nhiệm của nhân viên trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với tổ chức Gắn kết này không chỉ phản ánh sự hòa hợp mà còn thể hiện ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức, tạo nên một môi trường làm việc tích cực và bền vững.
+ Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức
Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức
+ Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:
Tình cảm là mức độ gắn bó tâm lý của cá nhân với tổ chức, thể hiện qua lòng trung thành, sự yêu mến, nhiệt huyết, sự hài lòng và cảm giác thuộc về tổ chức.
Sự duy trì là mức độ mà cá nhân cảm thấy cần phải gắn bó với tổ chức, vì họ nhận thức được rằng việc rời bỏ sẽ dẫn đến mất mát nhiều điều quý giá.
Sự gắn kết vì đạo đức là mức độ mà cá nhân cảm thấy liên kết tâm lý với tổ chức, thông qua việc tiếp thu và chia sẻ các mục tiêu, giá trị cũng như sứ mạng của tổ chức.
Bảng 2.3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức
Mowday, Porter và Steer Giá trị x
Chủ quan x Đạo đức x x Tính toán
(X) : thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng cho công trình nghiên cứu của mình
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự để phân tích mức độ gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM.
2.4.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen
(1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:
Mức độ gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức được đánh giá qua các yếu tố như cảm nhận và hành động của họ trong những tình huống khó khăn và thuận lợi, cũng như tầm quan trọng mà tổ chức mang lại cho cuộc sống của nhân viên.
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức được đánh giá qua động cơ giữ lại hoặc rời bỏ công việc, cũng như ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của họ.
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức được xác định qua ý thức trách nhiệm của họ đối với cả tổ chức và các đồng nghiệp trong môi trường làm việc.
2.5 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên
Dựa trên kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, thảo luận nhóm và ý kiến từ các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM được trình bày như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
Giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và mức độ gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM Mô hình nghiên cứu đã được thiết lập để kiểm tra các giả thuyết liên quan.
Gắn kết vì lợi ích Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
Thực tiễn phân tích công việc Thực tiễn tuyển dụng
Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp
Thực tiễn đào tạo và phát triển
Thực tiễn trả công lao động
Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng
2.7.1 Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm:
+ Giả thuyết H1.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
Giả thuyết H1.7 cho rằng thực tiễn quản lý và việc thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tình cảm của nhân viên Việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia sẽ góp phần nâng cao sự kết nối và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
2.7.2 Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích:
+ Giả thuyết H2.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
Giả thuyết H2.7 cho rằng thực tiễn quản lý và khả năng thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng có tác động tích cực đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên Khi ngân hàng thực hiện các biện pháp quản lý hiệu quả và khuyến khích sự tham gia của nhân viên, điều này sẽ làm tăng cường sự kết nối và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
2.7.3 Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức:
+ Giả thuyết H3.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
Giả thuyết H3.7 cho rằng việc quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng có tác động tích cực đến mức độ gắn kết vì đạo đức của họ Điều này cho thấy rằng các chiến lược quản lý hiệu quả có thể nâng cao sự cam kết và trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức.
Chương 2 đã xác định 7 thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, định hướng và phát triển, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, trả công lao động, và quản lý cũng như thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng Chương này cũng nêu rõ mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, đồng thời đưa ra mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết liên quan đến mối quan hệ này.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành bằng phương pháp định tính, dựa trên các nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990), cùng với tài liệu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu cũng sử dụng kỹ thuật tham vấn ý kiến từ các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Dàn bài thảo luận ( phụ lục 2) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn được thiết kế gồm hai phần:
- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;
- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận
Bài viết đề cập đến việc lựa chọn 7 cán bộ - nhân viên phụ trách nhân sự và chính sách tại ngân hàng TMCP Đông Á để thảo luận nhóm Qua thảo luận, một dự thảo thang đo đã được xây dựng, bao gồm 33 yếu tố liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 18 yếu tố phản ánh mức độ gắn kết của nhân viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính (phụ lục 3), các yếu tố quan trọng đã được lựa chọn để xây dựng nội dung cho nghiên cứu định lượng, từ đó thiết kế bảng câu hỏi định lượng hiệu quả.
Nội dung bảng câu hỏi gồm ba phần chính (phụ lục 4):
Phần thứ 1: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về các thực tiễn QTNNL
Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về sự gắn kết với tổ chức
Phần thứ 3: Thiết kế để thu thập những thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời
Bảng câu hỏi đã được thiết kế và kiểm nghiệm qua nhiều giai đoạn để đảm bảo thu thập thông tin đáng tin cậy, phục vụ cho quá trình phân tích dữ liệu hiệu quả.
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết và thảo luận nhóm
Giai đoạn 2 của quá trình đánh giá nội dung bảng câu hỏi bao gồm việc kiểm tra mức độ hiểu biết về các câu hỏi Để thực hiện điều này, chúng tôi sẽ gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến những đồng nghiệp quen biết, nhằm thu thập ý kiến và đánh giá khả năng hiểu và trả lời của họ.
Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua email với bảng câu hỏi điều tra Mẫu nghiên cứu bao gồm 400 nhân viên từ 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại TP.HCM Bảng câu hỏi đã được xây dựng dựa trên nghiên cứu định tính và ý kiến từ các chuyên gia Dữ liệu sẽ được kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS 16.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (Rất không đúng / Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đúng / Rất đồng ý) để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và mức độ gắn kết với tổ chức Bảng câu hỏi gồm 51 câu, trong đó có 33 biến liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 18 biến về mức độ gắn kết Để đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu, tác giả đã tiến hành khảo sát thử với 30 cán bộ nhân viên tại ngân hàng TMCP Đông Á, nhằm đánh giá sự phù hợp của từ ngữ và ý nghĩa câu hỏi Qua khảo sát, tác giả điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, giữ lại 31 yếu tố về quản trị nguồn nhân lực và 17 yếu tố về gắn kết với tổ chức, loại bỏ những yếu tố không được đánh giá cao hoặc không phù hợp với nhân viên ngân hàng.
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã hoàn thiện bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức (phụ lục 4) để phục vụ cho công tác phỏng vấn hàng loạt.
- Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
- Thông tin cá nhân người được phỏng vấn
Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Phương pháp xử lý số liệu
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua các công cụ sau:
3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha:
Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp, trong đó các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,30 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 sẽ được xem xét để loại bỏ (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA:
Phân tích này nhằm kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu, với việc loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.4 Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố kết hợp với phép quay Varimax, dừng lại khi trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt 50% trở lên.
Nghiên cứu các lý thuyết cơ sở về thực tiễn QTNNL và tác động của thực tiễn QTNNL lên mức độ gắn kết
Xây dựng thang đo sợ bộ
Tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng kỹ thuật thảo luận nhóm và hỏi ý kiến chuyên gia
Xác định mục tiêu nghiên cứu Đánh giá kết quả, đề xuất biện pháp tổ chức triển khai thực hiện
Tổng hợp kết quả đo lường và phân tích
Kiểm tra hệ số tin cậy, kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá
Tổng hợp dữ liệu khảo sát Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn 400 người
3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ: Để kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1 r +1 Nếu r
> 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính
r 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt
r 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:
< 5 % : mối tương quan khá chặt chẽ
< 1 % : mối tương quan rất chặt chẽ
Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội, chúng ta có thể xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình, trong khi tỷ lệ >5% cho thấy không có mối tương quan.
Thiết kế nghiên cứu
Để đảm bảo cơ sở lý luận cho khảo sát và phù hợp với thực tế, trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn cán bộ phụ trách nhân sự tại ngân hàng TMCP Đông Á làm đối tượng thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia.
Tiếp theo, trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là các cán bộ nhân viên tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi chi tiết, được gửi trực tiếp hoặc qua email đến cán bộ nhân viên của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại TP.HCM.
Bảng 3.1 Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM
3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu:
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, đã tiến hành thăm dò và trao đổi với 7 cán bộ nhân viên phụ trách nhân sự tại ngân hàng TMCP Đông Á thông qua việc lựa chọn cá nhân Tiếp theo, khảo sát thử được thực hiện với 30 cán bộ nhân viên tại ngân hàng này theo phương pháp chọn ngẫu nhiên nhằm đánh giá tính phù hợp của các yếu tố.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Bảng câu hỏi được gửi đến các cán bộ nhân viên với nhiều chức vụ khác nhau, chủ yếu từ kiểm soát viên trở xuống, làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM.
Hình thức khảo sát Ngân hàng
Thư điện tử Trực tiếp Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 15 25
Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 10 15
Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 10 15
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt từ 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố Với 48 biến trong thang đo nghiên cứu (sau khi lược bỏ 3 biến), mẫu nghiên cứu cần khoảng 240 người Leedy và Ormrod (2005) cũng nhấn mạnh rằng kích thước mẫu lớn sẽ đảm bảo tính đại diện và bù đắp cho những phản hồi không đầy đủ Do đó, nghiên cứu này cần thu thập khoảng 300 mẫu trả lời, dự kiến phát đi khoảng 400 mẫu.
Xây dựng thang đo
3.4.1 Quá trình xây dựng thang đo:
Việc xây dựng thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được thực hiện qua các bước sau:
Trong nghiên cứu này, chúng tôi lựa chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đồng thời sử dụng thang đo của Meyer, Allen, và Smith (1993) để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo giúp xác định các yếu tố cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu Điều này bao gồm việc làm rõ các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên.
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi nghiên cứu chính thức
3.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại cổ phần ở Tp.HCM bao gồm 07 thành phần, tương tự như thang đo của Kuldeep Singh (2004), với tổng cộng 31 biến quan sát.
- Phân tích công việc: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c1.1 đến c1.4;
- Tuyển dụng: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c2.1 đến c2.3;
- Định hướng và phát triển nghề nghiệp: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c3.1 đến c3.5;
- Đào tạo và phát triển: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c4.1 đến c4.3;
- Trả công lao động: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c5.1 đến c5.6;
- Đánh giá nhân viên: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c6.1 đến c6.6;
- Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c7.1 đến c7.4;
3.4.2.1 Thành phần phân tích công việc:
Ngân hàng là một dịch vụ kinh doanh đặc biệt với nhiều công việc đa dạng và yêu cầu độ chính xác cao Do đó, việc phân tích công việc là cần thiết để nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát sẽ được xem xét kỹ lưỡng.
1 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng
2 Công việc của anh/chị có trách nhiệm, quyền hạn song hành
3 Công việc trong ngân hàng không bị chồng chéo
4 Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình
Quy trình tuyển dụng của các ngân hàng có sự khác biệt, nhưng nhìn chung, hầu hết đều công khai thông tin tuyển dụng với yêu cầu rõ ràng và cụ thể dành cho ứng viên Trong các buổi thảo luận nhóm, những biến quan sát sẽ được xem xét kỹ lưỡng.
1 Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2 Anh/chị hài lòng với cách thức anh chị được tuyển vào ngân hàng
3 Anh/chị đánh giá cao quy trình ngân hàng sử dụng để tuyển anh chị
3.4.2.3 Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp:
Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên tại các ngân hàng quy mô nhỏ chưa được chú trọng, nhưng hầu hết các ngân hàng đều có chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Trong các thảo luận nhóm, các biến quan sát đã được đề cập.
1 Anh/chị được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
2 Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị
3 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại ngân hàng
4 Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến
5 Chính sách thăng tiến của ngân hàng anh/chị đang làm việc là công bằng
3.4.2.4 Thành phần đào tạo và phát triển:
Hầu hết các ngân hàng đều triển khai chương trình đào tạo nội bộ cho nhân viên mới và thường xuyên cập nhật kỹ năng cho cán bộ được thăng chức Trong các cuộc thảo luận nhóm, một yếu tố không được công nhận là "công tác đào tạo và phát triển trong ngân hàng có hiệu quả tốt", trong khi các yếu tố quan sát khác vẫn được xem xét.
1 Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công việc
2 Chương trình đào tạo, phát triển ở ngân hàng của anh/chị có chất lượng cao
3 Chương trình đào tạo, phát triển của ngân hàng anh/chị đang làm việc phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của công việc
3.4.2.5 Thành phần trả công lao động:
Các ngân hàng thường trả công lao động thông qua lương, thưởng và các chương trình phúc lợi, với sự khác biệt tùy thuộc vào quy mô và kết quả kinh doanh của từng ngân hàng Trong quá trình thảo luận, các biến quan sát sẽ được xem xét để đánh giá hiệu quả.
1 Anh/chị được trả lương công bằng
2 Thu nhập của anh/chị đảm bảo được mức sống hàng ngày
3 Thu nhập của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị
4 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn
5 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với CBNV
6 Anh/chị đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng anh/chị đang làm việc
3.4.2.6 Thành phần đánh giá nhân viên:
Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm:
1 Anh/chị được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể
2 Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị được thực hiện công bằng, chính xác ở ngân hàng anh/chị đang làm việc
3 Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc
4 Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
5 Lãnh đạo của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong ngân hàng
6 Anh/chị được biết nhận xét của lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc
3.4.2.7 Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng:
Việc trao quyền cho nhân viên tại các ngân hàng vẫn còn là một khái niệm mới và chủ yếu chỉ áp dụng cho một số phòng ban kinh doanh hoặc cán bộ cấp trung, trong khi nhân viên bình thường thường không được tham gia vào các quyết định quan trọng Trong các cuộc thảo luận nhóm, một yếu tố quan trọng đã bị loại bỏ là "văn hóa ngân hàng của anh/chị tác động tích cực đến anh/chị", trong khi các yếu tố quan sát khác vẫn được giữ lại.
1 Anh/chị được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái
2 Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình
3 Lãnh đạo khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng
4 Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng
3.4.3 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Tp.HCM được đánh giá thông qua ba hình thức dựa trên thang đo của Allen & Meyer (1990), với tổng cộng 17 biến quan sát.
- Sự gắn kết tình cảm: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c8.1 đến c8.5;
- Sự gắn kết duy trì: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c8.6 đến c8.11;
- Sự gắn kết thông thường: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c8.12 đến c8.17;
3.4.3.1 Sự gắn kết tình cảm:
Các ngân hàng đều mong muốn xây dựng sự gắn kết bền chặt với nhân viên, vì đây là yếu tố quan trọng để duy trì hiệu quả làm việc Trong các cuộc thảo luận nhóm, một biến quan trọng đã bị loại là "anh/chị tự nguyện làm bất cứ việc gì do ngân hàng giao để được ở lại làm việc" Các biến quan sát còn lại vẫn được giữ lại để phân tích.
1 Anh/chị luôn cố gắng hết sức, nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho ngân hàng;
2 Là thành viên của ngân hàng là điều rất quan trọng với anh/chị;
3 Anh/chị coi ngân hàng như ngôi nhà thứ hai của mình;
4 Ngân hàng anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của Anh/chị khi đi làm;
5 Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của ngân hàng anh/chị đang làm việc cũng là khó khăn của anh/chị
3.4.3.2 Sự gắn kết duy trì:
Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm:
1 Làm việc cho ngân hàng hiện là điều cần thiết và là mong muốn của anh/chị;
2 Nếu Anh/chị rời ngân hàng bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó khăn;
3 Nếu Anh/chị rời ngân hàng bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của anh/chị sẽ bị gián đoạn;
4 Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời khỏi ngân hàng;
5 Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho ngân hàng nên không thể rời ngân hàng;
6 Nếu Anh/chị rời ngân hàng bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc thay thế
3.4.3.3 Sự gắn kết thông thường:
Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm:
1 Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho ngân hàng;
2 Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị rời ngân hàng là không đúng;
3 Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi ngân hàng;
4 Trung thành với ngân hàng là điều anh/chị đáng làm;
5 Anh/chị không thể rời ngân hàng vì anh/chị phải có trách nhiệm với những con người trong ngân hàng;
6 Anh/chị mắc nợ ngân hàng anh/chị đang làm việc rất nhiều
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu, bao gồm quy trình nghiên cứu, các phương pháp xử lý số liệu, thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và tiến hành khảo sát Đồng thời, chương cũng xây dựng thang đo thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) và mức độ gắn kết với tổ chức, cụ thể với 31 biến quan sát cho các thành phần của QTNNL và 17 biến quan sát cho 3 hình thức gắn kết của nhân viên.