TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Giới thiệu lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, các tổ chức cần nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực (NNL) để thu hút và phát triển nhân viên có năng lực, từ đó tăng mức độ hài lòng trong công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc Các quốc gia đang phát triển ngày càng coi trọng NNL như một yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển tổ chức Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững xem nhân viên là đối tác và tài sản quý giá, chứ không chỉ là chi phí Quản trị NNL đang được các nhà quản trị chú trọng hơn, nhận thấy rằng NNL đóng góp lớn vào sự thành công của tổ chức Vì vậy, việc nuôi dưỡng NNL là cần thiết để đảm bảo lợi nhuận và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
(2016) nhận xét rằng nguồn nhân lực là xương sống của tổ chức mà nếu không hoàn thành thì hiếm khi đạt được mục tiêu của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là quá trình quản lý và xử lý nguồn lực con người trong tổ chức, nhằm đảm bảo sự hài lòng của cá nhân và đạt được mục tiêu tổ chức Đây là một chiến lược quan trọng giúp tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Việc nâng cao tài sản nhân lực không chỉ phụ thuộc vào phòng nhân sự mà còn cần sự tham gia hiệu quả từ cấp quản lý trực tiếp Các hoạt động quản trị NNL truyền thống như tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và đánh giá công việc cần phải nhất quán, tích hợp và phù hợp với chiến lược của tổ chức (Lamba và cộng sự 2013) Nhiều nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới và tại Việt Nam đã chỉ ra tầm quan trọng của quản trị NNL trong việc phát triển tổ chức.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của tổ chức (Singh, 2004; Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a, 2017b) Đồng thời, hiệu quả công việc của từng nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thành công của tổ chức (Mahmood và cộng sự, 2014; Al Qudah và cộng sự, 2014).
Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động của Việt Nam hiện tại vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực Cụ thể, theo số liệu sức mua tương đương năm 2011, năng suất lao động Việt Nam năm 2016 chỉ đạt 7% so với Singapore, 17,6% so với Malaysia, 36,5% so với Thái Lan, 42,3% so với Indonesia và 56,7% so với Philippines (Nguyễn Bích Lâm).
2018) Nói đến thành phố Hồ Chí Minh, ta nói đến đầu tàu kinh tế lớn nhất cả nước
Nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và thúc đẩy sự phát triển kinh tế là vấn đề quan trọng của Thành phố Năng suất và hiệu quả kinh doanh đã trở thành yếu tố sống còn cho các doanh nghiệp Việt Nam (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017) Sự phát triển của nền kinh tế đặt ra thách thức lớn cho các cán bộ liên quan, đồng thời cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị và học giả trong tổ chức.
Hiểu rõ mong muốn và nhu cầu của nhân viên, cũng như các yếu tố tăng cường năng suất làm việc, là điều thiết yếu cho sự phát triển của tổ chức.
Mustafi và cộng sự (2016) nhấn mạnh rằng mọi mục tiêu khó khăn đều có thể đạt được nếu tổ chức sở hữu nguồn nhân lực tài năng và sự tận tụy với công việc Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, để phát triển, các tổ chức cần cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên bằng nhiều phương pháp, trong đó việc nâng cao kết quả từ hoạt động quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng (Bowra và cộng sự).
Nghiên cứu này tập trung vào tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành tài chính tiêu dùng tại TP Hồ Chí Minh Kết quả sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về các yếu tố quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên và mức độ tác động của chúng Việc nâng cao hiệu quả công việc của từng nhân viên sẽ góp phần cải thiện kết quả kinh doanh của tổ chức.
Các nhà quản trị cần hiểu rõ các thành phần của nguồn nhân lực để điều chỉnh và xây dựng chiến lược phù hợp Điều này giúp bảo vệ tài sản tri thức quý giá và phát huy tối đa khả năng của nhân viên, từ đó tạo nền tảng cho tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Kiptis và cộng sự 2014).
Mục tiêu của nghiên cứu
Kiểm định tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành tài chính tiêu dùng, dựa trên nhận thức của chính nhân viên Đề xuất các giải pháp quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công việc Đo lường sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập đối với hiệu quả công việc của nhân viên.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên trong tổ chức ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM Mục tiêu là phân tích cách thức quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên trong bối cảnh tài chính tiêu dùng.
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong địa bàn TP.HCM, tập trung khảo sát tất cả nhân viên làm việc tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng Nghiên cứu bao gồm 01 ngân hàng thương mại (tổ chức tín dụng ngân hàng) và 09 công ty tài chính (tổ chức tín dụng phi ngân hàng).
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện nhằm xác định mục tiêu nghiên cứu và lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực (NNL) và hiệu quả công việc của nhân viên Nghiên cứu này đóng vai trò quan trọng trong việc đề xuất mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp chuyên gia và kỹ thuật thảo luận nhóm Đồng thời, các từ ngữ trong nghiên cứu cũng được điều chỉnh để phù hợp với lĩnh vực tài chính tiêu dùng tại Việt Nam Phương pháp khảo sát đã được áp dụng với 07 chuyên gia và tổ chức thảo luận nhóm với 10 nhân viên từ các tổ chức khác nhau.
4 ngành tài chính tiêu dùng Kết quả điều chỉnh bổ sung thang đo làm cơ sở bảng khảo sát cuối cùng trong nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng, với các câu hỏi được thiết kế và điều chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu này sẽ được gửi đến 750 cán bộ nhân viên làm việc trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng tại khu vực.
Nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và áp dụng thang đo được kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach’s Alpha Tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá, kiểm định giả thuyết mô hình hồi quy và thực hiện phân tích hồi quy Cuối cùng, nghiên cứu kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên các biến định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu đã khẳng định rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành tài chính tiêu dùng tại TP Hồ Chí Minh, củng cố thêm cơ sở lý thuyết về mối liên hệ này.
Nghiên cứu này mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp các phòng nhân sự và quản trị tại tổ chức tài chính tiêu dùng thiết lập, điều chỉnh và cải thiện chính sách nhân sự một cách hiệu quả Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Kết cấu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được chia thành năm phần chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài: Chương này giới thiệu lý do nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi, giới hạn, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Chương này tổng hợp cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây, đề xuất mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Tác giả trình bày thiết kế nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xác định biến quan sát, xây dựng thang đo, phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày nội dung tổng kết, phân tích, đánh giá, thảo luận kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này trình bày tóm tắt các kết quả và đưa ra các hàm ý cho nhà quản trị Qua đó, nghiên cứu nêu lên một số hạn chế nhất định và gợi mở cho các nghiên cứu sau này
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan lý thuyết
2.1.1 Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL
Phong trào quản trị nhân viên dựa trên khoa học được Talor (1856 – 1915) khởi xướng vào cuối thế kỷ 19, với các nguyên tắc như chia nhỏ các bước công việc, xác định nhiệm vụ và định mức cho công nhân, tuyển chọn nhân viên có sức khỏe phù hợp, hướng dẫn công nhân theo bảng chỉ dẫn và khuyến khích hoàn thành nhiệm vụ Phương pháp này đã giúp tăng năng suất lao động và sản lượng, nhưng cũng dẫn đến việc xem người lao động như những cỗ máy.
Kể từ những năm 1930, thí nghiệm Hawthorne đã thành công trong việc khẳng định tầm quan trọng của quản trị mối quan hệ giữa con người, thay thế cho các phong trào trước đó Phong trào này tập trung vào các yếu tố tâm lý và sinh lý ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân (Trần Kim Dung, 2015).
Từ cuối những năm 1970, "Quản trị nguồn nhân lực" đã thay thế "Quản trị nhân sự" nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và yêu cầu cao từ nhân viên về cả vật chất lẫn giá trị tinh thần Quan điểm này nhấn mạnh rằng con người là tài sản quý báu của tổ chức, không chỉ đơn thuần là chi phí đầu vào (Jouda và cộng sự, 2016).
2.1.2 Khái niệm quản trị NNL (Human resource management)
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) bao gồm các chính sách và thực thi có hệ thống, ảnh hưởng đến hành vi và thái độ làm việc của nhân viên, từ đó tác động đến hiệu quả công việc của họ (Sarker, 2017).
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) được xem như một chiến lược tích hợp nhằm cải thiện công việc, phát triển và nâng cao hạnh phúc cho nhân viên trong tổ chức (Armstrong, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là quá trình sử dụng con người một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu cá nhân của nhân viên Theo Stone (2008) dẫn lại từ Trần Kim Dung và cộng sự (2017), việc quản trị NNL không chỉ tập trung vào lợi ích của tổ chức mà còn chú trọng đến sự thỏa mãn của từng cá nhân trong môi trường làm việc.
2.1.3 Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices)
Thực tiễn quản trị NNL được hiểu đơn giản là những gì phòng nhân sự và quản lý trực tiếp cần phải làm (Armstrong, trang 5)
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là các hoạt động có tính tổ chức nhằm quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực con người để đạt được các mục tiêu của tổ chức, theo định nghĩa của Singh (2004) được trích dẫn bởi Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013).
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) hiện nay đã chuyển mình thành một phương pháp đổi mới, khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống Phương pháp này yêu cầu các nhà quản lý phải kết hợp chặt chẽ giữa nhận thức, hiểu biết và hành động của nhân viên, nhằm hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách cụ thể và hiệu quả (Kiptis và cộng sự, 2014).
Thực tiễn quản trị NNL là quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Hassan, 2016)
Các thành phần của thực tiễn quản trị NNL
Lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) đã thu hút sự chú ý lớn từ các học giả toàn cầu, dẫn đến sự đa dạng trong các nghiên cứu liên quan Mặc dù có sự khác biệt về số lượng và thành phần của thực tiễn quản trị NNL, nhưng bốn chức năng cơ bản thường được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu là: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đánh giá hiệu suất.
8 dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; đánh giá công việc; lương thưởng (Fomburn và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017) Trong đó:
Tuyển dụng là quá trình lấp đầy các vị trí công việc, đảm bảo số lượng và chất lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu của tổ chức (Al Qudah và cộng sự, 2014) Quy trình tuyển dụng bao gồm bốn giai đoạn: xác định nhu cầu vị trí, phân tích yêu cầu công việc, mô tả công việc và lựa chọn ứng viên phù hợp (Jouda và cộng sự, 2016) Đào tạo và phát triển nhằm cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên thông qua việc nâng cao kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực cụ thể (Kiptis và cộng sự, 2014; Madan và Bajwa, 2016) Đào tạo là một phương pháp hệ thống giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn (Armstrong, 2009) Đánh giá công việc là quá trình định kỳ, hệ thống và công bằng, giúp phát hiện tiềm năng nâng cao năng lực nhân viên phù hợp với chiến lược tổ chức, đồng thời cung cấp thông tin cho chế độ đãi ngộ và thăng tiến (Madan và Bajwa, 2016) Nhân viên được đánh giá dựa trên hiệu suất công việc theo tiêu chuẩn tổ chức (Mahmood và cộng sự, 2014), và đánh giá công việc là hệ thống chính thức xem xét hiệu suất của cá nhân hoặc nhóm (McMahon, 2013).
Trả công lao động hay chế độ đãi ngộ bao gồm tiền lương, thưởng và phúc lợi, được xác định qua nhiều hình thức và phương pháp khác nhau Việc tính toán này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, năng lực nhân viên và kết quả hoạt động của cả cá nhân lẫn tổ chức.
Thành phần tiếp theo được Singh (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2010,
2017) đề xuất trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là xác định nhiệm vụ, công
9 việc và định hướng nghề nghiệp hay phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến Trong đó:
Xác định nhiệm vụ và công việc là quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý, phân tích công việc để phân chia quyền hạn và trách nhiệm một cách công bằng Điều này giúp mọi người hiểu rõ công việc cần thực hiện và các tiêu chuẩn cần có để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tổ chức gắn liền với các chính sách chương trình thăng tiến, bổ nhiệm và chuẩn bị nhân sự kế nhiệm (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010).
Sự tham gia của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc, được nhiều nghiên cứu thực nghiệm chứng minh (Pfeffer 1994; Wagner 1994; Verma 1995; dẫn theo Singh, 2004) Khi nhân viên được trao quyền và tạo ra môi trường làm việc tích cực, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc của mình (Hassan, 2016) Điều này không chỉ gia tăng sự hài lòng và động lực làm việc mà còn củng cố cam kết của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức (Singh, 2004; Hassan, 2016).
Trần Kim Dung (2010) đã đề xuất thành phần "Khuyến khích thay đổi" trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam, tương tự như thành phần "Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động" của Singh (2004) Thành phần này được cho là phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường biến động và hội nhập toàn cầu của Việt Nam.
Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam
Tín dụng tiêu dùng đề cập đến các khoản vay dành cho người tiêu dùng để mua sắm hàng hóa và dịch vụ, không bao gồm vay mua nhà ở (Nguyễn Văn Ngọc, 2006) Hình thức tín dụng này ngày càng phổ biến, đặc biệt tại các nước phát triển, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu vốn của những khách hàng khó tiếp cận ngân hàng Các tổ chức tín dụng không ngừng tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua các chiến lược, sản phẩm và lãi suất cạnh tranh, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
Trong vài thập kỷ qua, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng Tuy nhiên, lĩnh vực tài chính tiêu dùng vẫn chưa được khám phá Nghiên cứu này tập trung vào ngành ngân hàng tại các nước đang phát triển, với bối cảnh và nền kinh tế tương đồng với Việt Nam.
Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên
2.2.1 Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)
Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)
Nguồn Marwat và cộng sự (2006)
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại Pakistan trong lĩnh vực viễn thông xác định bảy biến độc lập, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ, khuyến khích tham gia hoạt động và phát triển nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên Tác giả đã sử dụng thang đo của Singh (2004) về quản trị nguồn nhân lực và thang đo hiệu quả công việc của Qureshi M Tahir (2006) Kết quả cho thấy có mối tương quan tích cực giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả công việc, với chế độ lương thưởng (Beta = 0.67) và đào tạo (Beta = 0.66) là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất.
2.2.2 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)
Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)
Nguồn: Mahmood và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) chỉ ra rằng có mối quan hệ đáng kể giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) và hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành tài chính ngân hàng tại Pakistan Các yếu tố như chế độ đãi ngộ, tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu này cung cấp thông tin quý giá cho các nhà quản trị và hoạch định chính sách trong việc tìm kiếm các phương pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng.
2.2.3 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)
Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)
Nghiên cứu này nhằm đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và tác động của nó đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại ở Nairobi, Kenya Dữ liệu được thu thập từ 235 nhân viên, cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối liên hệ giữa thực tiễn quản lý và hiệu quả công việc trong ngành ngân hàng.
Nghiên cứu tại 14 chi nhánh ngân hàng thương mại ở Nairobi cho thấy việc áp dụng các yếu tố quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên Cụ thể, các yếu tố như chế độ đãi ngộ (hệ số Beta 0.118), đánh giá công việc (0.123), và đào tạo phát triển (0.075) đều có tác động rõ rệt, trong khi sự tham gia của nhân viên không ảnh hưởng đến hiệu suất Từ kết quả này, các ngân hàng thương mại và doanh nghiệp nên cải thiện cơ cấu khen thưởng để ghi nhận những đóng góp nổi bật, đồng thời đảm bảo mức lương cạnh tranh Nghiên cứu cũng khuyến nghị các ngân hàng thiết kế hệ thống đánh giá công việc hiệu quả để cung cấp thông tin kịp thời cho nhân viên và xem xét lại chính sách đào tạo phát triển nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
2.2.4 Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)
Hình 2- 4: Mô hình nghiên cứu của nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)
Nguồn: Antwi và cộng sự (2016)
Nghiên cứu của tác giả và cộng sự đã thực hiện kiểm tra thực nghiệm về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của 80 nhân viên tại 3 chi nhánh của Ngân hàng thương mại Ghana (GCB) ở thành phố Kumasi, Ghana Các yếu tố quản trị nguồn nhân lực được xem xét bao gồm đào tạo và phát triển, động viên, đánh giá công việc, giao tiếp nội bộ, cùng với chế độ đãi ngộ và lương thưởng.
Nghiên cứu chỉ ra rằng 15 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, với 98% phương sai được giải thích bởi các biến độc lập Trong đó, giao tiếp nội bộ đóng góp lớn nhất với 41%, tiếp theo là đánh giá và ghi nhận hiệu quả công việc (26.6%), động viên nhân viên (22.9%), đào tạo và phát triển (21%), và cuối cùng là chế độ đãi ngộ, lương thưởng (15.1%) Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng quản trị nguồn nhân lực cần được coi là một công cụ chiến lược để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh.
Hình 2- 5: Mô hình nghiên cứu của Sarker (2017)
Nghiên cứu được thực hiện trên 328 nhân viên ngân hàng tại Bangladesh nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc Kết quả khảo sát cho thấy 5 biến độc lập quan trọng, trong đó cam kết và động viên có tác động lớn nhất, giải thích 33,1% phương sai tổng thể của hiệu quả công việc Các yếu tố khác bao gồm quan hệ lao động, chế độ lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến cũng đóng góp vào sự hài lòng công việc của nhân viên.
Trong nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc, 27,1% nhân viên cho biết họ hài lòng với công việc của mình, trong khi các yếu tố khác như thăng tiến, môi trường làm việc, quan hệ lao động và động viên lần lượt chiếm 16,6%, 11,3% và 8,3% Đặc biệt, chế độ lương thưởng, phúc lợi và đào tạo phát triển không được xem là có tác động đáng kể đến hiệu quả công việc trong bối cảnh nghiên cứu này.
2.2.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)
Hình 2- 6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)
Nghiên cứu của tác giả và cộng sự tại TP HCM đã chỉ ra mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) và kết quả quản trị NNL cũng như kết quả kinh doanh theo nhận thức của nhân viên Dựa trên mẫu khảo sát từ 366 doanh nghiệp, nghiên cứu xác định 9 thành phần của thực tiễn quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ, đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ, đổi mới, phát triển nghề nghiệp, thống kê nhân sự, và luật pháp Kết quả quản trị NNL được đánh giá qua khả năng thu hút và duy trì nhân viên, mức độ thỏa mãn và tỷ lệ nghỉ việc Trong khi đó, kết quả kinh doanh được đo bằng tốc độ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và phát triển thị trường Kết quả cho thấy thực tiễn quản trị NNL có tác động tích cực đến kết quả quản trị NNL (β = 0.75), với mức độ giải thích cho kết quả quản trị NNL là 56.4% và cho kết quả kinh doanh là 45.3%.
Nghiên cứu đã bổ sung 3 thành phần của thực tiễn quản trị NNL là thống kê nhân sự, thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi
2.2.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)
Hình 2- 7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)
Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2017)
Nghiên cứu của tác giả và cộng sự về "Cấu trúc tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) tại Việt Nam" đã khái niệm hóa một cấu trúc quản trị NNL phù hợp với xu hướng toàn cầu nhưng trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu xác định thang đo thực tiễn quản trị NNL và kiểm định tác động của nó đến kết quả kinh doanh của tổ chức Bên cạnh 4 yếu tố cơ bản như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá công việc và lương thưởng, tác giả bổ sung 3 yếu tố phù hợp với bối cảnh Việt Nam: đổi mới, động viên và quản trị tài năng Qua khảo sát 635 người tại 388 doanh nghiệp ở TP.HCM, kết quả cho thấy các thành phần này có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh, giải thích 43% sự thay đổi trong hiệu suất của tổ chức.
Mối quan hệ về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) và hiệu suất làm việc của nhân viên trên toàn cầu Các nghiên cứu này, như của Mahmood và cộng sự (2006) tại Pakistan và Wambua cùng Karanja, đã xác nhận rằng việc áp dụng các phương pháp quản trị NNL hiệu quả có thể nâng cao hiệu quả công việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Nghiên cứu của Jouda và cộng sự (2016) tại Kenya, Antwi và cộng sự (2016) tại Ghana, cùng với nghiên cứu tại Palestine, đều chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên Hơn nữa, hiệu quả công việc của nhân viên lại có mối quan hệ trực tiếp với kết quả kinh doanh của tổ chức (Hassan, 2016).
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) trở thành yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên trong tổ chức Theo nghiên cứu của Al Qudah và cộng sự (2014), các tổ chức ngày càng chú trọng đến việc đánh giá và cải tiến quy trình quản trị NNL nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Tuyển dụng và hiệu quả công việc của nhân viên
Lựa chọn và tuyển dụng có mối liên quan tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên, trong khi sự không phù hợp giữa nhân viên và công việc có thể làm giảm mức độ hoàn thành công việc (Singh, 2004) Tuyển dụng là một quá trình quan trọng đối với mọi tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên (Jouda và cộng sự, 2016).
H 1 : Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường toàn cầu biến đổi liên tục (Madan và cộng sự, 2016) Việc đào tạo hiệu quả các kỹ năng như giải quyết vấn đề, làm việc nhóm và xây dựng mối quan hệ cá nhân giúp nâng cao chất lượng công việc của nhân viên (Singh, 2004) Nếu không được đào tạo đúng cách, nhân viên sẽ không thể phát huy tối đa khả năng của mình, dẫn đến năng suất kém và có thể gây ra thất bại cho tổ chức (Madmood và cộng sự, 2014) Đào tạo được coi là công cụ thiết yếu để cải thiện hiệu suất làm việc thông qua việc phát triển kiến thức và kỹ năng của nhân viên (Hassan, 2016).
H 2 : Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Xác định nhiệm vụ, công việc và hiệu quả công việc của nhân viên
Xác định rõ nhiệm vụ và công việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực làm việc của họ Việc này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình mà còn tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân.
2004) Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên (Mustafi và Jahan, 2016; Shaukat và cộng sự, 2015) Tác giả kỳ vọng giả thuyết:
Đánh giá công việc và hiệu quả công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tổ chức theo dõi và phát triển mong muốn, thái độ, hành vi của nhân viên, đồng thời điều chỉnh chính sách tuyển dụng để lựa chọn và phát triển nhân sự (Singh, 2004) Việc này không chỉ hỗ trợ đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn xác định những đóng góp của từng cá nhân (Sarker, 2017) Nghiên cứu cho thấy đánh giá công việc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên (Hassan, 2016), và khi được thực hiện một cách minh bạch, nó khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để hoàn thành mục tiêu tổ chức (Singh, 2004).
H 4 : Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hiệu quả công việc của nhân viên
Chế độ đãi ngộ và lương thưởng là yếu tố quan trọng trong việc thu hút ứng viên chất lượng, nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên (Kiptis và cộng sự, 2014) Chúng tạo điều kiện cho nhân viên cam kết cống hiến hết mình cho tổ chức, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc cá nhân (Wambua và Karanja, 2016) Đãi ngộ dựa trên hiệu quả công việc giúp tổ chức tiến gần hơn tới mục tiêu chiến lược (Singh, 2004) và khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng đổi mới, nâng cao hiệu suất công việc (Madan và Bajwa, 2016).
H 5 : Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Khuyến khích đổi mới và hiệu quả công việc của nhân viên
Trần Kim Dung và cộng sự (2010) đã đánh giá thành phần này tương tự như "Sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động" trong nghiên cứu của Singh (2004), cho thấy rằng nó có tác động tích cực đến sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên Tác giả kỳ vọng giả thuyết này sẽ được xác nhận.
Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên Động viên là yếu tố tâm lý ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của nhân viên, giúp họ hướng tới mục tiêu chiến lược của tổ chức Nguồn động lực này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn khuyến khích nhân viên học hỏi và hoàn thiện kỹ năng Trong bối cảnh chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc.
Thấy động viên được coi là yếu tố quan trọng trong quản trị, thay vì chỉ đơn thuần là chỉ huy nhân viên (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017) Tác giả mong muốn kiểm chứng giả thuyết này.
Động viên có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên, khi định hướng và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng giúp họ có trách nhiệm với sự phát triển bản thân (Singh, 2004) Sự nỗ lực trong phát triển cá nhân không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một quá trình có hệ thống để đạt được các mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai (Madan và Bajwa, 2016).
H 8 : Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
Tác giả dựa vào mô hình gốc của Marwat và cộng sự (2006) về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) đến hiệu quả công việc của nhân viên Trong nền kinh tế thị trường, động viên nhân viên được xem là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017b) đã bổ sung thành phần này, coi nó là một yếu tố không thể thiếu bên cạnh các thực tiễn quản trị NNL truyền thống như tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá và chế độ đãi ngộ Do đó, tác giả đã bổ sung thành phần động viên vào mô hình gốc.
Dựa trên lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên đã được trình bày, tác giả kỳ vọng tám giả thuyết sẽ được xác nhận.
Giả thuyết Nội dung Dấu
H1 Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
H2 Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên +
H3 Xác định nhiệm vụ, công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
H4 Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
H5 Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
H6 Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
H7 Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
H8 Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu liên quan
Mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hình 2.8
Hình 2- 8: Mô hình nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chương 2 tổng hợp lý thuyết liên quan đến các thành phần thực tiễn quản trị
Nghiên cứu về NNL và hiệu quả công việc của nhân viên cho thấy rằng thực tiễn quản trị NNL có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc trong lĩnh vực ngân hàng tại các quốc gia đang phát triển có nền kinh tế tương đồng với Việt Nam Chương này không chỉ tóm tắt các nghiên cứu thực nghiệm liên quan mà còn cung cấp cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu Mô hình này bao gồm 09 khái niệm và 08 giả thuyết, tạo nền tảng cho việc phân tích và nghiên cứu tiếp theo trong chương sau.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giai đoạn nghiên cứu
Nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong tổ chức được chia thành hai giai đoạn: giai đoạn sơ bộ và giai đoạn chính thức, như được trình bày trong mục 3.1.1 và 3.1.2.
3.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ
Giai đoạn nghiên cứu này áp dụng phương pháp định tính, trong đó tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để thiết kế và thu thập ý kiến thông qua bảng câu hỏi Đồng thời, kỹ thuật thảo luận nhóm cũng được áp dụng để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện tại TP HCM vào tháng 7 năm 2018.
Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia để thu thập ý kiến về đề tài nghiên cứu Nội dung của bảng khảo sát được trình bày trong Phụ lục 1.
Giới thiệu mục đích của cuộc khảo sát;
Khám phá và thu thập ý kiến về các thành phần thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực (NNL) là rất quan trọng, vì chúng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên Việc khẳng định tầm quan trọng của những thành phần này giúp nâng cao chất lượng quản lý và tối ưu hóa năng suất lao động trong tổ chức.
Các chuyên gia tham gia khảo sát bao gồm cán bộ quản lý từ phòng Nhân sự và các phòng ban chức năng, đang công tác tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng.
Kết quả phỏng vấn với các chuyên gia cho thấy cần bổ sung yếu tố động viên vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Tất cả các chuyên gia đều nhất trí rằng các yếu tố trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Marwat và cộng sự (2006) đều ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Nhóm thảo luận gồm 10 cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian trong ngành tài chính tiêu dùng tại TP HCM đã tiến hành chỉnh sửa thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Việc diễn đạt từ ngữ được điều chỉnh để dễ hiểu hơn cho đối tượng khảo sát Giai đoạn này cũng xác định các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, giúp định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo hiệu quả công việc.
Kết quả từ thảo luận nhóm cho thấy tất cả những người tham gia đều nhận thức rõ về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc Các nhân viên được khảo sát đều đồng ý rằng hiệu quả công việc là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Ngoài các yếu tố cơ bản như tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ, đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và định hướng phát triển nghề nghiệp, nhân viên khảo sát cho rằng khuyến khích đổi mới, sáng tạo và động viên là những yếu tố quan trọng đối với hiệu quả công việc Tất cả người tham gia đồng ý rằng tám thành phần này đã đầy đủ thể hiện các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc tại các tổ chức tài chính tiêu dùng, không cần bổ sung thêm yếu tố nào khác.
Câu hỏi khảo sát được phát triển dựa trên thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2015) và đã được điều chỉnh từ ý kiến đóng góp của người tham gia Sau khi thử nghiệm để điều chỉnh ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được áp dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
3.1.2 Giai đoạn nghiên cứu chính thức
Trong giai đoạn này, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi từ nhân viên làm việc toàn thời gian tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng ở TP Hồ Chí Minh, diễn ra từ tháng 12 năm 2018 đến tháng 2 năm 2019 Dữ liệu thu thập được sẽ được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của thang đo và mô hình nghiên cứu.
26 và các giả thuyết nghiên cứu Hình 3.1 thể hiện quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để kiểm định các giả thuyết trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng tại TP Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc toàn thời gian, thông qua bảng câu hỏi Để phân tích sự khác biệt giữa các nhóm, nghiên cứu chú trọng đến việc phân loại đối tượng theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập.
Tác giả áp dụng công cụ phân tích EFA và hồi quy trên phần mềm SPSS phiên bản 23.0 Trong phân tích EFA, hai tiêu chí quan trọng cần xem xét là kích thước mẫu tối thiểu và số lượng biến đo lường Kích thước mẫu tối thiểu được khuyến nghị là 50, lý tưởng hơn là 100, với tỷ lệ giữa quan sát và biến đo lường là 5:1 (Hair và cộng sự, 2006).
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, với tỷ lệ lý tưởng là 10:1 Trong bảng điều tra ban đầu có 47 biến quan sát, do đó, mẫu tối thiểu cần thiết là 470 Tuy nhiên, tác giả dự kiến kích thước mẫu cho nghiên cứu này là 750, dựa trên thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nơi số lượng mẫu thường lớn hơn 500.
3.2.2 Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp cronbach’s alpha
Tác giả áp dụng thang đo Likert 7 bậc để đánh giá các biến quan sát trong quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên Thang đo này thể hiện mức độ đồng ý từ 1 đến 7, trong đó 1 biểu thị "Hoàn toàn không đồng ý" và 7 là "Hoàn toàn đồng ý".
Thang đo thực tiễn quản trị NNL
Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm 8 thành phần, được phát triển dựa trên thang đo của Trần Kim Dung (2015) và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện Việt Nam Ban đầu, thang đo này có 42 biến quan sát từ thang đo gốc của Singh (2004), nhưng sau quá trình thảo luận nhóm, đã loại bỏ và bổ sung để cuối cùng chỉ còn lại 39 biến quan sát chính thức (Phụ lục 2).
Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
TD1 Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng với nhau
TD2 Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp vụ
Anh/Chị tự tin rằng mình sở hữu kỹ năng và kiến thức phù hợp cho vị trí công việc này Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách hợp lý, đảm bảo rằng mọi ứng viên đều được đào tạo đầy đủ để đáp ứng yêu cầu công việc.
DT1 Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của công ty là thực tế, hữu ích, gắn liền với mục tiêu chiến lược
DT2 Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
DT3 Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu
DT4 Công ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên đạt chất lượng và hiệu quả
Xác định nhiệm vụ, công việc
CV1 Công việc của Anh/Chị được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng
Công ty có hệ thống bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh, được cập nhật thường xuyên Nhân viên cảm thấy công việc được phân công một cách hợp lý.
CV4 Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công việc
CV5 Theo Anh/Chị, trong công việc, trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành với nhau Đánh giá công việc
DG1 Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể
DG2 Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc DG3 Anh/Chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá
DG4 Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc của nhân viên
DG5 Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị công bằng và chính xác
DG6 Kết quả đánh giá được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm
DG7 Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Chế độ đãi ngộ, lương thưởng
LB1 Anh, Chị cảm thấy thu nhập hiện tại tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị
Thu nhập hiện tại của Anh/Chị phụ thuộc vào năng lực cá nhân và kết quả kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, Anh/Chị cũng nhận được mức lương và thưởng một cách công bằng, phản ánh đúng những đóng góp của mình.
LB5 Ở công ty Anh/Chị, tiền lương được xác định dựa trên yêu cầu công việc và năng lực của bản thân nhân viên
DM1 Trong công ty Anh/Chị có cách thức thực hiện công việc linh hoạt Trần
DM2 Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc DM3 Anh/Chị được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến
DM4 Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của công ty Động viên
DV1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc
DV2 Anh/Chị luôn cảm thấy được động viên trong công việc DV3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt
DV4 Anh/Chị cảm thấy việc động viên khuyến khích trong công ty đạt hiệu quả tốt
DV5 Công ty Anh/Chị có các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên khi đạt thành tích tốt mỗi tháng, quý,…
Phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến
PTNN1 Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng
PTNN2 Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị
PTNN3 Trong công ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến
PTNN4 Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên PTNN5 Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên
Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên của Rodwell và Shadur (1998) gồm
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định 01 thành phần và 08 biến quan sát, đồng thời loại bỏ 2 biến quan sát nghịch đảo, cụ thể là “Nhân viên chỉ nên thực hiện vừa đủ” và “Đó là đúng đắn khi tôi được hưởng tất cả các ngày phép của mình” Tác giả cũng đã bổ sung thêm hai biến quan sát mới để hoàn thiện nghiên cứu.
Bạn được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức và nghiệp vụ cần thiết để hoàn thành công việc được giao, đồng thời có khả năng hợp tác tốt với đội nhóm, điều này rất quan trọng trong ngành nghề của bạn.
Ngành tài chính tiêu dùng đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo bài bản về kỹ năng và nghiệp vụ để thực hiện công việc hiệu quả Bên cạnh đó, sự hỗ trợ lẫn nhau trong đội nhóm là yếu tố quan trọng, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
KQ1 Anh/Chị luôn cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được giao
KQ2 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao
KQ3 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao, đúng tiến độ đề ra KQ4 Công việc của Anh/Chị luôn hoàn thành với chất lượng cao
KQ5 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt hiệu quả cao nhất
KQ6 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc được giao
Nghiên cứu định KQ7 Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao tính
KQ8 Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Nhiều nghiên cứu cho thấy Cronbach’s Alpha là chỉ số đo lường độ tin cậy của thang đo, không phải cho từng biến quan sát Để tính toán Cronbach’s Alpha, thang đo cần có ít nhất ba biến đo lường.
Hệ số Cronbach’s Alpha dao động trong khoảng từ 0 đến 1, với giá trị càng gần 1 thì thang đo càng có độ tin cậy cao Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbach's Alpha quá cao (> 0.95), điều này có thể chỉ ra rằng nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt rõ ràng, dẫn đến việc đánh giá độ tin cậy không chính xác.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2006) được trích dẫn trong Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số tương quan biến-tổng cần lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha phải lớn hơn hoặc bằng 0.6 Trong nghiên cứu này, điều kiện để chấp nhận biến dựa trên kiểm định Cronbach’s Alpha là rất quan trọng.
31 quan sát được đề nghị: Giá trị Conbach’s Alpha phải lớn hơn hoặc bằng 0.6 và hệ số tương quan biến – tổng thấp nhất trong thành phần phải lớn hơn 0.3
Nghiên cứu này kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, dựa trên thang đo của Trần Kim Dung (2015) và Rodwell và Shadur (1998) về hiệu quả công việc Các biến có hệ số tương quan tổng ≤ 0.3 và hệ số Cronbach’s alpha ≤ 0.6 sẽ bị loại bỏ Hệ số từ 0.7 đến 0.8 được coi là thang đo tốt, trong khi hệ số trên 0.95 cho thấy các biến trong thang đo có nội dung tương đồng.
3.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA