TỔNG QUAN
Giới thiệu lý do chọn đề tài
Nhân viên là tài sản quý giá của doanh nghiệp, và sự gắn bó của họ với tổ chức ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay Sự gia tăng doanh nghiệp và di chuyển nhân lực đã dẫn đến tình trạng "chảy máu chất xám", đặc biệt là khi các công ty nước ngoài thu hút nhân tài bằng chính sách lương hấp dẫn Để đối phó, doanh nghiệp trong nước cần có chiến lược đào tạo và chính sách giữ chân nhân viên, trong đó văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên đã thu hút sự quan tâm của cả nhà nghiên cứu và cán bộ quản lý Việc xây dựng văn hóa tổ chức cần dựa trên các tiêu chí và quan điểm cụ thể, đồng thời cần khảo sát để xác định các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức và mức độ ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên.
Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” được chọn để nghiên cứu nhằm giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn bó của nhân viên Kết quả nghiên cứu kỳ vọng sẽ cung cấp những biện pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức, xây dựng môi trường làm việc tích cực, từ đó giúp người lao động cảm thấy an tâm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Một cuộc khảo sát với 350 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM đã được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định cách mà văn hóa tổ chức tác động đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn TP HCM
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, dựa trên mục tiêu nghiên cứu và các lý thuyết về văn hóa tổ chức cũng như sự gắn bó của nhân viên Các thang đo lý thuyết tương ứng đã được áp dụng để hình thành mô hình nghiên cứu Tiếp theo, nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh cách đo lường và các khái niệm cho phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, với dữ liệu thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi gửi qua email hoặc nhờ bạn bè, đồng nghiệp chuyển đến nhân viên tại TP HCM Mẫu điều tra sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bao gồm 350 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trong khu vực này.
Bản cõu hỏi điều tra được hỡnh thành theo cỏch: Bản cõu hỏi nguyờn gốc ặThảo luận nhúm ặĐiều chỉnh ặBản cõu hỏi điều tra
Dữ liệu được thu thập và xử lý bằng phần mềm SPSS 15.0 để đánh giá sơ bộ các thang đo Phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy được thực hiện nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này giúp các nhà quản trị nhận diện mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn bó của nhân viên, đồng thời hiểu rõ hành vi và mong đợi của họ đối với tổ chức Từ đó, các nhà quản trị có thể định hướng phát triển văn hóa tổ chức tích cực, tìm ra giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của các nhóm nhân viên trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Điều này không chỉ giúp cải thiện sự gắn bó mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và biến đổi nhanh chóng hiện nay.
Kết cấu của nghiên cứu
Luận văn này được chia làm năm chương
Chương 1: Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả và kiến nghị.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa tổ chức
Để nắm bắt sâu sắc về văn hóa tổ chức, trước hết, chúng ta cần khám phá các khái niệm liên quan, bao gồm định nghĩa về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp.
Để nghiên cứu vai trò của văn hóa trong phát triển, cần có khái niệm chính xác về văn hóa và cấu trúc của nó Mặc dù nhiều người đã cố gắng định nghĩa văn hóa, nhưng vẫn chưa có sự nhất trí và định nghĩa thỏa mãn cả về định tính lẫn định lượng Văn hóa bao hàm nhiều khía cạnh của cuộc sống con người, từ văn học, nghệ thuật đến phong cách sống như ăn mặc, ứng xử và tri thức Nó được xem là lĩnh vực đặc biệt trong đời sống xã hội, định hướng giá trị và điều tiết hoạt động con người, đồng thời góp phần nhân hóa bản thân trong xã hội Hiện nay, có hàng trăm cách xác định văn hóa từ nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau, cho thấy sự quan tâm lớn của các nhà khoa học đối với vấn đề này.
Văn hóa có nhiều định nghĩa khác nhau, trong đó E Heriôt cho rằng văn hóa là "cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi" Nhà xã hội học Herskovist trong tác phẩm "Man and his work" định nghĩa văn hóa là lối sống của một tập đoàn người, với xã hội là tổ chức của những cá nhân tuân theo lối sống đó V.Dobrianốp, một nhà xã hội học Mácxít người Bungari, cũng nhấn mạnh rằng bất kỳ xã hội nào đều tồn tại dựa trên ba yếu tố: hoạt động xã hội, chủ thể xã hội và quan hệ xã hội, tạo thành hệ thống tương tác xã hội.
Những hoạt động xã hội cơ bản bao gồm: hoạt động tái sinh loài, sản xuất vật chất, sản xuất tinh thần, giao tiếp và điều tiết (quản lý) Những hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển xã hội, tạo ra sự kết nối giữa các cá nhân và cộng đồng.
• Chủ thể xã hội bao gồm: Cá nhân – Nhóm – Thể chế xã hội – Xã hội tổng thể
• Quan hệ xã hội gồm có: Quan hệ sản xuất – Quan hệ tiêu dùng – Quan hệ trao đổi – Quan hệ phân phối
UNESCO định nghĩa văn hóa là sự phản ánh và thể hiện mọi khía cạnh của cuộc sống của cá nhân và cộng đồng, bao gồm quá khứ và hiện tại, hình thành một hệ thống giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, từ đó mỗi dân tộc khẳng định bản sắc riêng Có nhiều cách tiếp cận văn hóa từ góc độ tinh thần luận, nhận thức luận đến thao tác luận, dẫn đến nhiều định nghĩa khác nhau Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất rằng văn hóa là sự thăng hoa của tự nhiên, thể hiện quan niệm và cách tổ chức cuộc sống của con người Văn hóa là sản phẩm của con người, điểm hội tụ trí tuệ, phân biệt con người với loài vật.
Khi nghiên cứu khái niệm văn hóa, người nghiên cứu thường dựa vào các mục tiêu và mục đích khác nhau, từ đó hình thành những định nghĩa đa dạng Có bốn cách tiếp cận chính để xem xét mối tương quan giữa văn hóa và xã hội: tiếp cận giá trị học, tiếp cận hoạt động, tiếp cận nhân cách và tiếp cận ký hiệu học Mặc dù các cách tiếp cận này có sự khác biệt, nhưng chúng đều dựa trên nguyên tắc chung về mối quan hệ giữa tồn tại xã hội và ý thức xã hội, cũng như hình thái kinh tế xã hội và các nguyên tắc triết học Mác, bao gồm nguyên tắc thực tiễn Sự đa dạng trong cách tiếp cận dẫn đến những định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Văn hóa là một khái niệm phức tạp, thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu Tuy nhiên, điểm chung trong tất cả các định nghĩa là văn hóa do con người sáng tạo ra và là đặc hữu của con người Tất cả các yếu tố văn hóa đều gắn liền với con người, trong khi những yếu tố tự nhiên không thuộc về khái niệm này Văn hóa không chỉ là đặc trưng căn bản phân biệt con người với động vật mà còn là tiêu chí để phân biệt sản phẩm nhân tạo và sản phẩm tự nhiên (Trần Ngọc Thêm, 2009).
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, với một số công ty sẵn sàng đầu tư lớn để mời các chuyên gia nước ngoài tư vấn Việc học hỏi và áp dụng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến từ nước ngoài đã trở thành một xu hướng mới trong tư duy của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.
Mỹ đã được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ, nhưng để đạt hiệu quả tối đa, văn hóa doanh nghiệp cần phải gắn bó chặt chẽ với nền văn hóa dân tộc Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp nhà nước, cần trở thành những đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ Để tồn tại và cạnh tranh trong thị trường khốc liệt, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là điều thiết yếu.
Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị văn hóa hình thành trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc đạt được mục tiêu chung Nó không chỉ là sản phẩm của những người làm việc trong doanh nghiệp mà còn phản ánh nhu cầu về giá trị bền vững, thiết lập một hệ thống giá trị mà tất cả nhân viên chia sẻ và tôn trọng Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, trở thành truyền thống riêng biệt của mỗi tổ chức.
Theo Nguyễn Văn Hậu (2007), văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi và phương thức quản lý mà tất cả thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận Mục tiêu cuối cùng của văn hóa doanh nghiệp là phát triển toàn diện con người Cốt lõi của nó là tinh thần doanh nghiệp và giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp theo đuổi Mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng hệ thống giá trị để tạo sự hài hòa nội bộ và một không khí văn hóa tích cực, từ đó phát huy thế mạnh tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp còn là giai đoạn phát triển tư tưởng quản lý hiện đại, phản ánh sự chuyển dịch chiến lược nhằm tạo ra sản phẩm phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp đương đại.
• Một tầm nhìn rõ ràng
• Một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể
• Kiên định trong mục tiêu
• Mạnh mẽ trong lãnh đạo
• Tuyển những người tài giỏi
• Tự do trong hợp tác
• Quyền lực được chia sẻ
• Mục tiêu là khách hàng
• Cải tiến được ủng hộ
• Thành công được ghi nhận…
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển bền vững của một tổ chức; nó không chỉ giúp mỗi thành viên nhận thức được giá trị của bản thân mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc chung Khi có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, mọi người trong công ty có thể vượt qua thử thách và khó khăn, làm việc với niềm đam mê và sự cống hiến Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra động lực và khích lệ, góp phần xây dựng một tập thể đoàn kết và mạnh mẽ, hướng tới chiến thắng.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi tạo nên giá trị bền vững cho doanh nghiệp Nơi có con người, nơi đó có văn hóa, cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp đã tồn tại từ những ngày đầu thành lập Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau.
• Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp
• Người lãnh đạo của doanh nghiệp
• Nhân viên trong doanh nghiệp
• Chất keo gắn kết mọi người
• Chiến lược tập trung của doanh nghiệp
• Tiêu chí thành công của doanh nghiệp
Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội mới trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế Để phát triển bền vững, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần được thực hiện một cách khôn ngoan và có sự lựa chọn phù hợp Quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp không thể tách rời khỏi nền tảng văn hóa Việt Nam, mà cần phải kết hợp tinh hoa văn hóa nhân loại để tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, đồng thời giữ gìn bản sắc văn hóa trong quá trình hội nhập Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện có bốn đặc điểm nổi bật cần được chú trọng.
Tính tập thể trong quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp được hình thành từ sự tích lũy lâu dài của tất cả thành viên, cho thấy sự đồng lòng và hợp tác trong việc xây dựng giá trị chung.
Sự gắn bó với tổ chức
Sự gắn bó với tổ chức là một chủ đề được nghiên cứu rộng rãi, với nhiều cách tiếp cận lý thuyết khác nhau dẫn đến sự đa dạng trong định nghĩa và phương pháp đo lường Theo O’Reilly (1986), sự gắn bó này bao gồm cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào giá trị của tổ chức Viện Aon Consulting cho rằng sự gắn bó được thể hiện qua năng suất, niềm tự hào và khả năng duy trì Sự gắn bó ảnh hưởng đến hành vi một cách độc lập, có thể dẫn đến hành động lâu dài ngay cả khi mâu thuẫn với các động cơ hay thái độ khác, làm cho việc định nghĩa nó trở nên khó khăn (Dockel, 2003).
Sự gắn bó đối với tổ chức chưa có sự đồng thuận trong định nghĩa và đo lường giữa các nhà nghiên cứu Mowday và cộng sự (1979) phân biệt giữa thái độ gắn bó và hành vi gắn bó, cho rằng thái độ gắn bó phản ánh suy nghĩ cá nhân về mối quan hệ với tổ chức, bao gồm sự đồng nhất với mục tiêu và sẵn lòng làm việc vì mục tiêu đó Hành vi gắn bó, ngược lại, thể hiện qua các hành động cụ thể, cho thấy sự gắn chặt với tổ chức Họ cũng chỉ ra rằng thái độ và hành vi gắn bó có mối quan hệ tương tác, trong đó thái độ dẫn đến hành vi và hành vi củng cố thái độ Nghiên cứu về thái độ gắn bó nhằm xác định điều kiện phát triển thành hành vi gắn bó, trong khi nghiên cứu về hành vi chủ yếu tìm hiểu các hoàn cảnh lặp lại hành vi gắn bó và tác động của nó đến thái độ Hầu hết lý thuyết về gắn bó với tổ chức định nghĩa và đo lường sự gắn bó dưới khía cạnh thái độ.
Theo nghiên cứu của Allen và Meyer (1990), sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được đánh giá qua niềm tin vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị, sẵn sàng cống hiến hết mình, và mong muốn trở thành thành viên của tổ chức Allen và Meyer đã xác định ba thành phần chính để đo lường mức độ gắn bó này.
• Gắn bó tự nguyện (Affective Commitment)
Gắn bó thân thiết xuất phát từ cảm xúc và mang tính tự nguyện
• Gắn bó do bắt buộc (Continuance Commitment)
Gắn bó hoặc vì không có cơ hội thay đổi nơi làm việc hoặc chi phí từ bỏ doanh nghiệp cao
• Gắn bó vì đạo đức ( Normative Commitment)
Gắn bó chỉ vì sự ràng buộc của những giá trị đạo đức
Lý thuyết gắn bó với tổ chức của Allen và Meyer (1990) phù hợp với điều kiện Việt Nam, nhấn mạnh niềm tin của nhân viên đối với tổ chức Lý thuyết này cung cấp cơ sở cho các nhà quản trị tìm kiếm giải pháp nhằm tăng cường niềm tin và sự gắn bó của nhân viên.
Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 20 Tóm tắt
Quan sát thực tế cho thấy rằng nhiều nhân viên tại các tổ chức ở Việt Nam thường rời bỏ công việc khi lãnh đạo thiếu quan tâm đến hiệu quả công việc và nhân viên, đồng thời áp dụng văn hóa làm việc áp đặt và quan liêu Điều này cho thấy văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nhân sự Theo nghiên cứu của Harris và Mossholder, văn hóa tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc đến nhận thức của cá nhân về kết quả của tổ chức, bao gồm sự thỏa mãn, cam kết và đạo đức nghề nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tích cực không chỉ tạo ra hình ảnh tốt đẹp cho tổ chức mà còn thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là những nhân viên xuất sắc Những nhân viên hiện tại và tiềm năng ngày càng chú trọng đến yếu tố văn hóa bên cạnh lương bổng và tính chất công việc khi quyết định gia nhập một tổ chức Một văn hóa tổ chức mạnh mẽ sẽ gia tăng sự gắn bó của đội ngũ nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động, cải thiện quá trình ra quyết định và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm
Theo một nghiên cứu của Bain & Company vào năm 2007, hơn 90% trong số 1200 nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các khu vực Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương và Châu Âu.
Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp
Nhiều nghiên cứu trên toàn cầu đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của nhân viên Bài viết này sẽ phân tích tác động của các yếu tố thành phần trong văn hóa tổ chức đến từng khía cạnh của sự gắn bó, dựa trên mô hình nghiên cứu cụ thể.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý luận để phân tích và đo lường ảnh hưởng của 8 yếu tố thành phần văn hóa tổ chức theo Recardo và Jolly (1997) đến 3 yếu tố thành phần của sự gắn bó với tổ chức theo Allen và Meyer (1990), thông qua các giả thuyết đã được xác định.
Nhóm 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó với tổ chức do tự nguyện
H1-1: Giao tiếp trong tổ chức tác động dương đến gắn bó tự nguyện
H2-1: Đào tạo và phát triển tác động dương đến gắn bó tự nguyện
H3-1: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến gắn bó tự nguyện
Hiệu quả trong việc ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tự nguyện Việc chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến cũng góp phần thúc đẩy sự gắn bó tự nguyện này.
H6-1: Định hướng về kế hoạch tương lai tác động dương đến gắn bó tự nguyện H7-1: Làm việc nhóm tác động dương đến gắn bó tự nguyện
H8-1: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị tác động dương đến gắn bó tự nguyện
Nhóm 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó với tổ chức do bắt buộc
H1-2: Giao tiếp trong tổ chức tác động dương đến gắn bó do bắt buộc
H2-2: Đào tạo và phát triển tác động dương đến gắn bó do bắt buộc
Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực đến mức độ gắn bó của nhân viên, đặc biệt khi những yếu tố này được áp dụng một cách bắt buộc Quyết định hiệu quả trong việc khuyến khích sự gắn bó có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực và năng động Hơn nữa, việc chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến cũng góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên, thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tổ chức.
H6-2: Định hướng về kế hoạch tương lai tác động dương đến gắn bó do bắt buộc H7-2: Làm việc nhóm tác động dương đến gắn bó do bắt buộc
H8-2: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị tác động dương đến gắn bó do bắt buộc
Nhóm 3: Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó với tổ chức vì đạo đức
H1-3: Giao tiếp trong tổ chức tác động dương đến gắn bó vì đạo đức
H2-3: Đào tạo và phát triển tác động dương đến gắn bó vì đạo đức
H3-3: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến gắn bó vì đạo đức
Hiệu quả trong việc ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó vì đạo đức Việc chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến cũng góp phần thúc đẩy sự gắn bó này.
H6-3: Định hướng về kế hoạch tương lai tác động dương đến gắn bó vì đạo đức H7-3: Làm việc nhóm tác động dương đến gắn bó vì đạo đức
H8-3: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị tác động dương đến gắn bó vì đạo đức
Chương hai tập trung vào việc phân tích các nghiên cứu và lý thuyết quan trọng về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa tổ chức, cũng như sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Đồng thời, chương này cũng trình bày cơ sở cho việc lựa chọn lý thuyết văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) cùng với lý thuyết sự gắn bó với tổ chức của Allen và Meyer.
(1990) để xây dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho các chương sau
Mô hình nghiên cứu bao gồm 11 khái niệm và 24 giả thuyết, nhằm mục đích đo lường tác động của văn hóa tổ chức đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức trong bối cảnh Việt Nam.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu và phương pháp xử lý dữ liệu
Nghiên cứu này được tiến hành qua hai giai đoạn, bắt đầu với giai đoạn 1 là nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm Kỹ thuật này nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu Tác giả đã tổ chức thảo luận với 10 người làm việc tại các doanh nghiệp ở TP HCM, tập trung vào nghiên cứu văn hóa tổ chức Chi tiết về dàn bài thảo luận nhóm có thể xem trong bảng phụ lục 1.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, với việc gửi bản câu hỏi điều tra đến 350 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM qua email hoặc nhờ bạn bè, đồng nghiệp Mục tiêu của nghiên cứu là sàng lọc các biến quan sát, xác định các thành phần, giá trị và độ tin cậy của thang đo, cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu Các bước kiểm định bao gồm kiểm định sơ bộ, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và thực hiện các phân tích khác như phân tích hồi quy và phân tích ANOVA.
3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 15.0 theo 2 bước sau:
Bước 1: Đánh giá sơ bộ các thang đo thông qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Những biến có tương quan biến-tổng dưới 0.4 và các thành phần có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dưới 0.6 sẽ bị loại bỏ.
Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thành phần trong thang đo bằng Cronbach’s Alpha, nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhân tố giải thích cho biến thành phần Các biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại, cùng với những biến có trích cùng lúc trên các yếu tố mà sự khác biệt về phương sai trích nhỏ hơn 0.2 Đồng thời, cần kiểm tra xem phương sai trích có đạt tối thiểu 50% hay không.
Ngoài ra, nghiên cứu còn tiến hành phân tích hồi quy, phân tích ANOVA (SPSS) để kiểm định các giả thuyết đã đưa ra.
Mô tả mẫu điều tra
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, tập trung vào các nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP.HCM Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời Với việc sử dụng phân tích nhân tố, cần ít nhất 200 quan sát theo Gorsuch (1983), hoặc tối thiểu 5 lần số biến như Hatcher (1994) đã chỉ ra Với 77 biến quan sát trong bảng khảo sát, mẫu tối thiểu cần là 350 Cuối cùng, 400 bảng khảo sát đã được phát đi, thu về 376 bảng, và sau khi loại bỏ các bảng có hơn 5% ô trống, còn lại 350 bảng hợp lệ, đạt tỷ lệ 93%.
Trong nghiên cứu với 350 người tham gia, có 42.3% là nam giới và 57.7% là nữ giới Về trình độ học vấn, 5.1% là lao động phổ thông, 37.7% có trình độ trung cấp và cao đẳng, trong khi 57.1% sở hữu bằng đại học trở lên Đối với chức năng công việc, 8.3% là công nhân sản xuất, 73.7% là cán bộ văn phòng và chuyên môn kỹ thuật, và 18% là cán bộ quản lý Về thành phần kinh tế, 10% làm việc trong khu vực quốc doanh, 10.3% trong khu vực có vốn nước ngoài, 14% trong khu vực tư nhân, 20.6% là công ty TNHH, và 45.1% là công ty cổ phần Đối tượng nghiên cứu chủ yếu dưới 25 tuổi chiếm 34.3%, từ 25 đến 34 tuổi là 47.7%, và 14% từ 35 tuổi trở lên.
Tại độ tuổi 44, tỷ lệ nhân viên trong độ tuổi từ 45 đến 55 chiếm 4% Về thâm niên công tác, 20.6% nhân viên có thâm niên dưới 1 năm, 31.1% có thâm niên từ 1 đến dưới 3 năm, 26.3% từ 3 đến dưới 6 năm, 14% từ 6 đến dưới 10 năm, và 8% có thâm niên từ 10 năm trở lên.
Phát triển và xử lý sơ bộ thang đo
Nghiên cứu này tập trung vào các khái niệm văn hóa tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Các thang đo cho những khái niệm này đã được phát triển và áp dụng tại các nước phát triển Tuy nhiên, nghiên cứu sẽ điều chỉnh và bổ sung các thang đo này để phù hợp với điều kiện thực tiễn của Việt Nam.
Sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện Việt Nam, các thang đo sẽ được đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Công cụ này giúp loại bỏ những biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Hệ số Alpha của Cronbach là phép kiểm định thống kê đánh giá mức độ tương quan giữa các mục hỏi trong thang đo.
Theo các nhà nghiên cứu, chỉ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên cho thấy thang đo lường có chất lượng tốt, trong khi chỉ số từ 0.7 đến gần 0.8 cho thấy thang đo có thể sử dụng được Ngoài ra, một số nghiên cứu cũng cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên vẫn có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm đang nghiên cứu còn mới hoặc chưa quen thuộc với người tham gia khảo sát.
Theo Hair (1998), hệ số tương quan biến-tổng nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha tối thiểu phải đạt 0.7 trong các nghiên cứu khám phá, mặc dù tiêu chuẩn chấp nhận tối thiểu cho Cronbach’s Alpha là 0.6 Trong luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại, và nếu Cronbach’s Alpha đạt từ 0.6 trở lên, thang đo sẽ được coi là có độ tin cậy cao.
3.3.1 Thang đo về văn hóa tổ chức
Thang đo văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) bao gồm 8 thành phần chính, được đưa vào thảo luận nhóm để phát triển thành 48 biến quan sát chính thức.
Trong tổ chức, thành phần giao tiếp ban đầu gồm 6 biến quan sát, nhưng sau khi thảo luận nhóm, hai biến đã bị loại là: (a) các hình thức giao tiếp phổ biến như email, trực tiếp, điện thoại, văn bản; (b) thông tin giao tiếp thường liên quan đến công việc Một biến mới được thêm vào là chức năng nhiệm vụ không chồng chéo giữa các bộ phận, nhằm giải quyết tình trạng trùng lắp và chồng chéo trong các doanh nghiệp Việt Nam Do đó, việc phát triển yếu tố giao tiếp trong tổ chức cần tập trung vào việc hạn chế vấn đề này Thang đo giao tiếp trong tổ chức hiện tại bao gồm 5 biến quan sát.
COMMU1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
COMMU2 Anh/chị có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc
COMMU3 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong việc giải quyết công việc
COMMU4 Công ty khuyến khích mở rộng giao tiếp giữa các bộ phận
COMMU5 Chức năng, nhiệm vụ không chồng chéo giữa các bộ phận
Thành phần đào tạo và phát triển ban đầu bao gồm 6 biến quan sát, nhưng qua thảo luận nhóm, đã bổ sung thêm 2 biến quan sát quan trọng Cụ thể, công ty cung cấp nhiều cơ hội phát triển cá nhân và giúp nhân viên có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp Do đó, thành phần đào tạo và phát triển hiện có tổng cộng 8 biến quan sát.
TRAIN1 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
Chương trình đào tạo TRAIN2 giúp anh/chị trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Thông qua TRAIN3, anh/chị sẽ nắm rõ các điều kiện cần thiết để thăng tiến trong công ty Bên cạnh đó, TRAIN4 mang đến nhiều cơ hội để anh/chị phát triển nghề nghiệp trong môi trường làm việc.
TRAIN5 Công ty luôn khuyến khích áp dụng các kỹ năng mới trong công việc TRAIN6 Công tác đào tạo trong công ty có hiệu quả tốt
TRAIN7 Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân
TRAIN8 Công ty giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp
Thành phần phần thưởng và sự công nhận ban đầu gồm 6 biến quan sát, nhưng sau khi thảo luận nhóm, đã bổ sung thêm một biến quan sát mới Công ty thực hiện cả hình thức thưởng vật chất và thưởng giá trị tinh thần, nâng tổng số biến quan sát của thành phần này lên 7.
REWARD1 Anh/chị thường xuyên nhận được phản hồi từ cấp trên về mức độ hoàn thành công việc của mình
REWARD2 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên
REWARD3 Anh/chị được công ty thưởng khi đưa ra những sáng kiến mới mang lại hiệu quả tốt cho công ty
REWARD4 Công ty phối hợp thực hiện cả thưởng bằng vật chất và thưởng bằng giá trị tinh thần
REWARD5 Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/chị vào công ty
REWARD6: Anh/chị cần nắm rõ các khoản tiền thưởng và phúc lợi mà công ty cung cấp REWARD7: Công ty luôn đặt ra tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá và xem xét việc thăng chức cho nhân viên.
Thành phần hiệu quả trong việc ra quyết định: kết quả thảo luận nhóm vẫn giữ nguyên 5 biến quan sát như ban đầu:
Bạn có quyền thực hiện công việc của mình theo khả năng tốt nhất Đồng thời, bạn cũng được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng trong bộ phận.
DEC3 Các quyết định trong dài hạn của anh/chị mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty được công ty xem xét và áp dụng
DEC4 Công ty của anh/chị thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định quan trọng
DEC5 Việc ra quyết định thường tập trung vào một số bộ phận chủ yếu
Thành phần chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: kết quả thảo luận nhóm vẫn giữ nguyên 6 biến quan sát như ban đầu:
Công ty luôn đánh giá cao và tưởng thưởng cho sự sáng tạo và cải tiến, khuyến khích nhân viên học hỏi từ những sai lầm trong quá trình làm việc.
RISK3 Công ty sẵn sàng chấp nhận những chi phí tổn thất do việc sáng tạo và cải tiến của nhân viên
RISK4 Công ty của anh/chị đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên
RISK5 Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm
RISK6 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác
Thành phần định hướng kế hoạch tương lai: kết quả thảo luận nhóm vẫn giữ nguyên 6 biến quan sát như ban đầu:
PLAN1 Công ty của anh/chị có chiến lược phát triển rõ ràng trong tương lai
PLAN2 Anh/chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của công ty
PLAN3 Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty
PLAN4 Anh/chị được chia sẻ thông tin về các chiến lược của công ty
PLAN5 Công ty của anh/chị thường hoạch định kế hoạch trong dài hạn
PLAN6 Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh
Thành phần làm việc nhóm bao gồm 7 biến quan sát, trong đó có 5 biến ban đầu và 2 biến bổ sung từ kết quả thảo luận nhóm Hai biến bổ sung này là: (a) Hiệu quả làm việc nhóm cao hơn hiệu quả làm việc cá nhân; (b) Công việc sẽ được giải quyết nhanh hơn khi có sự phối hợp giữa các phòng ban.
TEAM1 Anh/chị thích làm việc nhóm
TEAM2 Hiệu quả của làm việc nhóm cao hơn hiệu quả làm việc cá nhân
TEAM3 Nhân viên trong bộ phận của anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội
TEAM4 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong công ty
Trong công ty, sự hợp tác nhiệt tình giữa các phòng ban được khuyến khích, tạo điều kiện cho làm việc nhóm hiệu quả Điều này giúp cho công việc được giải quyết nhanh chóng và thuận lợi hơn thông qua sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.
Thành phần sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: kết quả thảo luận nhóm vẫn giữ nguyên 4 biến quan sát như ban đầu:
FAIR1 Các chính sách thăng tiến, khen thưởng trong công ty của anh/chị là công bằng
FAIR2 Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng lương hay thăng chức tại công ty của anh/chị
FAIR3 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng
FAIR4 Cấp quản lý của anh/chị luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên
Thang đo Likert 7 bậc được sử dụng, với bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 là hoàn toàn đồng ý của nhân viên Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát được trình bày trong phụ lục 4 Hai biến COMMU5 về giao tiếp trong tổ chức và DEC5 về hiệu quả ra quyết định có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.4, do đó được loại bỏ Sau khi loại bỏ, thang đo văn hóa tổ chức còn lại 46 biến quan sát, với hệ số tin cậy Cronbach Alpha được thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1: Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo văn hóa tổ chức
Thành phần giao tiếp trong tố chức
Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến-tổng Alpha nếu loại biến
Thành phần đào tạo và phát triển
Thành phần phần thưởng và sự công nhận
Thành phần hiệu quả trong việc ra quyết định
Thành phần chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Thành phần định hướng về kế hoạch tương lai
Thành phần làm việc nhóm
Thành phần sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA –
Sau khi hoàn thành đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Phân tích nhân tố là một tập hợp các thủ tục quan trọng trong nghiên cứu, giúp tối ưu hóa thông tin thu thập được.
Phương pháp phân tích nhân tố dựa vào Eigenvalue chỉ giữ lại những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 trong mô hình Các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 không hiệu quả trong việc tóm tắt thông tin hơn so với một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa, mỗi biến gốc đều có phương sai bằng 1.
Phương pháp rút trích các thành phần chính và xoay nguyên gốc các nhân tố Varimax Procedure giúp giảm thiểu số lượng biến có hệ số lớn trong cùng một nhân tố, từ đó nâng cao khả năng giải thích các nhân tố.
Khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu cần chú ý đến một số tiêu chí quan trọng Đầu tiên, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải đạt ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett phải nhỏ hơn hoặc bằng 0.05 Thứ hai, hệ số tải nhân tố cần lớn hơn 0.4; các biến quan sát có hệ số tải nhân tố dưới 0.4 sẽ bị loại bỏ.
Thang đo được công nhận khi tổng phương sai trích đạt ≥ 50% và Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988) Ngoài ra, để đảm bảo tính phân biệt giữa các nhân tố, hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải khác biệt ≥ 0.2.
3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo văn hóa tổ chức
Sau khi kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha, hai biến COMMU5 và DEC5 đã bị loại, để lại 46 biến quan sát từ 8 thang đo thành phần của văn hóa tổ chức cho kiểm định EFA Kết quả sơ bộ cho thấy có 10 biến có trọng số nhỏ (factor loading < 0.4) hoặc có sự khác biệt về phương sai trích nhỏ hơn 0.2 đã bị loại Phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO đạt 0,911 (>0,5) và Sig = 0,000 (
