Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng tình hình đào tạo tại công ty và các vấn đề cơ bản liên quan đến việc đào tạo
Từ thực trạng nghiên cứu trên, tiến hành đưa ra một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo nhân sự tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê phân tích các số liệu thông tin thực tế của Công ty
Phương pháp đồ thị, biểu đồ.
Kết cấu đề tài
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BOSCH VN
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VN
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VN.
TỔNG QUAN VỀ ROBERT BOSCH VIỆT NAM
Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1886, Robert Bosch thành lập "Phân xưởng Cơ khí Chính xác và Kỹ thuật Điện" tại Stuttgart, với triết lý tôn trọng nhân văn và phẩm giá con người trong mọi ứng xử xã hội.
Từ năm 1897, Bosch đã bắt đầu lắp đặt các thiết bị đánh lửa nam châm cải tiến cho ô tô Đến năm 1902, kỹ sư trưởng Gottlob Honold của Bosch đã công bố một giải pháp tiên tiến hơn, đó là hệ thống đánh lửa nam châm cao áp kết hợp với bugi.
Năm 1918, Gottlob Honold đã thiết kế logo đầu tiên của Bosch, với biểu tượng hình lõi thép nằm trong một vòng tròn, được ra đời sau chiến tranh thế giới thứ nhất.
1914), vốn dĩ vẫn còn gắn liền với Bosch cho tới ngày nay
Hình 1.1 Ảnh minh họa logo Robert Bosch
Tính đến ngày 31/12/2017, Bosch đã tuyển dụng khoảng 400.500 cộng sự trên toàn cầu và đạt doanh thu 78 tỷ euro trong năm 2017 Tập đoàn hoạt động trong bốn lĩnh vực chính: Giải pháp Mobility, Công nghệ trong Công nghiệp, Hàng tiêu dùng, và Kỹ thuật Xây dựng và Năng lượng Bosch cam kết phát triển công nghệ với triết lý “Sáng tạo vì cuộc sống”.
Hình 1.2 Ảnh minh họa cơ sở vật chất Bosch tại Việt Nam
1.1.2 Công ty Robert Bosch Việt Nam (Powertrain Solutions tại Đồng Nai)
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH BOSCH VIỆT NAM
Tên đối ngoại: BOSCH VIET NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: BOSCH VN CO., LTD (HcP)
+ Điạ chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành - Xã Tam An - Huyện Long Thành - Đồng Nai
+ Email: bosch-infoteam@vn.bosch.com
+ Website: www.bosch.com.vn
+ Đăng ký kinh doanh số: 472043001065 cấp ngày: 11/12/2013
Bosch đã bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1994 với một văn phòng đại diện, và chính thức thành lập công ty TNHH Robert Bosch Việt Nam vào năm 2007 Hiện nay, công ty có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh cùng hai văn phòng chi nhánh ở Hà Nội và Đà Nẵng, và một nhà máy Powertrain Solutions sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) tại Đồng Nai Nhà máy Bosch Powertrain Solutions, được xây dựng vào năm 2008 tại khu công nghiệp Long Thành, là cơ sở sản xuất dây đai truyền lực đầu tiên của Bosch tại Đông Nam Á Đến tháng 3 năm 2018, nhà máy đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm dây đai truyền lực CVT pushbelt cho các nhà sản xuất ô tô tại châu Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ.
Sau gần 10 năm, số lượng cộng sự Bosch tại nhà máy đã tăng từ dưới 10 lên hơn 1.900 vào cuối năm 2017 Áp dụng chiến lược "địa phương vì địa phương", nhà máy triển khai chương trình phát triển nghề nghiệp toàn diện cho cộng sự, bao gồm đào tạo kỹ năng chuyên sâu và quản lý Tính đến tháng 3 năm 2018, hơn 400 cộng sự đã được gửi sang Hà Lan để học hỏi và tham gia các dự án quốc tế Bosch Powertrain Solutions cũng hợp tác với Trung tâm đào tạo nghề kỹ thuật công nghiệp Bosch (Bosch TGA) ở Đồng Nai để chuẩn bị nguồn lao động tương lai Bosch TGA, thành lập năm 2013, đào tạo kỹ thuật viên lành nghề theo tiêu chuẩn Đức, với 16 học viên đầu tiên vào làm việc tại nhà máy sau khi tốt nghiệp tháng 4 năm 2017.
Từ năm 2015, Bosch đã đầu tư khoảng 900.000 euro để xây dựng hệ thống xử lý nước thải, với mục tiêu đến năm 2020, 65% nước thải sẽ được xử lý Cuối năm 2017, công ty công bố đầu tư thêm 58 triệu euro cho máy thông minh Đến cuối năm 2018, tổng mức đầu tư của Bosch vào nhà máy đạt 321 triệu euro, thể hiện cam kết lâu dài của công ty trong việc mở rộng sự hiện diện tại Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động
Dây truyền lực CVT (truyền động biến thiên liên tục) là một sản phẩm đầy thách thức của Bosch trên toàn cầu Việc sản xuất dây truyền lực CVT rất phức tạp, đến mức trước khi nhà máy Bosch ở Long Thành (HcP – Nhà máy TP.HCM) ra đời, chỉ có nhà máy Bosch ở Tilburg, Hà Lan, thành công trong việc chế tạo sản phẩm này.
Hình 1.3 Ảnh minh hoạ dây truyền lực cho hộp số vô cấp tự động CVT của Bosch
Hộp số CVT (Continuously Variable Transmission) là một loại hộp số tự động vô cấp, có khả năng truyền công suất từ động cơ đến trục xoay thông qua dây truyền lực Đặc điểm nổi bật của CVT là khả năng thay đổi tỉ số truyền một cách liên tục, giúp duy trì quá trình truyền lực giữa động cơ và bánh xe mà không bị gián đoạn.
Bosch phát triển và chế tạo dây truyền lực cho hộp số vô cấp tự động CVT, bao gồm hàng trăm thành phần bằng thép (element) được thiết kế chuyên dụng, kết nối với nhau qua hai bộ vòng thép hợp kim cao (loop) Dây truyền lực này đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối động cơ xe với các bánh xe, giúp tối ưu hóa hiệu suất vận hành của xe.
Nếu không có dây truyền lực hoặc khi dây truyền lực bị hỏng, xe sẽ không thể hoạt động Lực truyền động từ động cơ được chuyển giao giữa hai ròng rọc thông qua việc đẩy dây truyền lực CVT từ ròng rọc này sang ròng rọc khác Phương pháp truyền lực bằng cách đẩy thay vì kéo tạo ra một kết nối mạnh mẽ giữa các ròng rọc.
Sản phẩm CVT pushbelt của Bosch, được sản xuất tại nhà máy Long Thành, không được bán lẻ mà chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng với tiêu chuẩn quốc tế ISO 14001:2015 Các khách hàng chính của Bosch bao gồm Jatco, Honda và Hyundai Gần đây, Bosch đã ký biên bản hợp tác với tập đoàn Vingroup để cung cấp phụ tùng và thiết bị cho xe ô tô VINFAST, đồng thời hỗ trợ và tư vấn cho VINFAST trong việc triển khai phần mềm cho ô tô, xe máy và quản lý doanh nghiệp, bao gồm các giải pháp thiết kế và trải nghiệm người dùng.
Sơ đồ tổ chức
Hình 1.4 Sơ đồ minh họa tổ chức nhà máy BOSCH VN
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:
- Giám đốc nhà máy (Plant Manager)
- Giám đốc thương mại (Commercial Plant Manager)
- Trưởng bộ phận (Head of Department) của các phòng ban tương ứng
Công ty được tổ chức thành hai khối chính: khối văn phòng và khối sản xuất, tất cả đều được giám sát và điều phối bởi giám đốc nhà máy.
Giám đốc nhà máy (PM) là người chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của công ty và nắm quyền cao nhất trong bộ máy quản lý Dưới quyền giám đốc nhà máy có chín bộ phận làm việc, mỗi bộ phận đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng khác nhau nhằm đảm bảo sự vận hành hiệu quả của nhà máy.
PRS - Bảo vệ và An ninh: Các thành viên trong PRS có trách nhiệm đảm bảo an ninh cho toàn công ty, kiểm soát lượng người ra vào cũng như giám sát các thiết bị cá nhân mà họ mang theo.
ETC - Kỹ thuật và Kiểm tra Sản phẩm Hiện tại, tập trung vào việc đánh giá và xác minh tính phù hợp của sản phẩm với yêu cầu của khách hàng Đội ngũ ETC kiểm soát quy trình kỹ thuật và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
PJM (Quản lý dự án) đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng sản xuất và đào tạo nhân sự về quy trình và sản phẩm thông qua các dự án Trong khi đó, HSE (Sức khỏe, an toàn và môi trường) cam kết đảm bảo an toàn cho nhân viên trong môi trường làm việc, đồng thời hỗ trợ ngăn chặn ô nhiễm đất, nước và không khí.
+ MFG - Manuafacturing (Sản xuất): MFG chịu trách nhiệm sản xuất dây đai truyền lực ở HcP
+ QMM - Quality Management (Quản trị Chất lượng): bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm
+ TEF - Technical Function (Kĩ thuật): bộ phận chịu trách nhiệm về kĩ thuật, sửa chữa máy móc thiết bị
+ FCM – Facilities (Trang thiết bị vật chất): chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ trang thiết bị vật chất tại HcP
+ CI - Corporate Information (Thông tin doanh nghiệp): chịu trách nhiệm cho các thông tin của công ty không bị thất thoát ra bên ngoài
Giám đốc thương mại (PC - Commercial Plant Manager) chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động thương mại của nhà máy, bao gồm bốn bộ phận chính Một trong những bộ phận quan trọng là LOG - Logistics, chuyên cung cấp sản phẩm và thành phẩm cho nhà máy, cả trực tiếp và gián tiếp.
+ HRL - Human Resources (Nguồn nhân lực): HRL chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến nhân sự tại công ty
CTG – Bộ phận Kiểm Soát Tài Chính có nhiệm vụ quản lý và lập kế hoạch liên quan đến hiệu suất và năng lực của nhân viên Đồng thời, CTG cũng hỗ trợ trong việc kiểm soát tồn kho và cung cấp tư vấn thương mại hiệu quả.
+ TGA - Technisch Gewerbliche Ausbildung (Trung tâm đào tạo nghề cho các học viên tài năng trẻ).
Tầm nhìn và sứ mệnh
Công ty giữ vững vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong ngành công nghiệp ô tô, đồng thời mở rộng công nghệ cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Đặc biệt, công ty đã đầu tư vào nhà máy công nghệ cao Gasoline Systems, nhà máy đầu tiên tại khu vực ASEAN sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT).
Robert Bosch cam kết cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng và mở rộng mạng lưới khách hàng mới, với phương châm “trách nhiệm tạo nên sự tin tưởng” Tinh thần này vẫn tiếp tục định hình tập đoàn cho đến ngày nay.
Công ty TNHH Bosch Việt Nam mang lại cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cùng với dịch vụ hoàn hảo nhất
Xây dựng một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và thân thiện là điều quan trọng để tạo niềm tin cho nhân viên, từ đó khuyến khích họ cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của công ty.
Quỹ Robert Bosch, một tổ chức phi lợi nhuận sở hữu 92% cổ phần của Bosch, cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua việc bảo vệ môi trường và khí hậu, với 50% quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển công nghệ sinh thái Công ty cũng xây dựng trường TGA (Technisch Gewerbliche Ausbildung) tại Việt Nam, hợp tác với Phòng Công nghiệp và Thương mại Đức, nhằm đào tạo tài năng trẻ trong lĩnh vực công nghiệp và hỗ trợ các tổ chức từ thiện để chia sẻ trách nhiệm xã hội.
Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016
Để đánh giá khách quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, chúng ta sẽ phân tích bảng tóm tắt kết quả hoạt động từ năm 2014 đến 2016.
Bảng 1.1 Minh họa kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 -2016
Tốc độ Tốc độ Tốc độ
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 tăng tăng tăng trưởng trưởng trưởng 2014-2015 2015-2016 2014-2016
Doanh thu của công ty đã có sự biến động qua các năm, với mức tăng từ 61,924 triệu Euro năm 2014 lên 77,526 triệu Euro năm 2015, tương ứng với mức tăng 25.19% Tuy nhiên, vào năm 2016, doanh thu giảm nhẹ xuống còn 77,473 triệu Euro, giảm 0.068% so với năm trước Tổng cộng, trong giai đoạn từ 2014 đến 2016, doanh thu đã tăng 25.11%.
Chi phí đã có sự gia tăng qua các năm, từ 58,544 triệu Euro vào năm 2014 lên 72,993 triệu Euro vào năm 2015, tương ứng với mức tăng 24.68% Đến năm 2016, chi phí tiếp tục tăng lên 77,430 triệu Euro, tăng 1.97% so với năm 2015.
2014 – 2016, mức chi phí tăng 27.14% So với doanh thu giai đoạn này, thì chi phí tăng nhiều hơn
Về lợi nhuận sau thuế:
Tổng quan qua biểu đồ, ta có thể thấy giai đoạn năm 2014 – 2016 lợi nhuận tăng giảm rõ rệt
Giai đoạn 2014 – 2015, công ty ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng 34.13% Tuy nhiên, trong giai đoạn 2015 – 2016, lợi nhuận giảm mạnh 32.88% do lượng khách hàng sụt giảm, doanh thu giảm và chi phí cao từ các quyết định đầu tư lớn vào máy móc, trang thiết bị và mở rộng mặt bằng.
Tuy vậy, so với năm 2014, lợi nhuận giảm ít hơn, giảm 9,973%, do đó, cần có những biện pháp giúp công ty phục hồi và phát triển hơn nữa
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mặc dù hiệu quả nhưng chưa ổn định và có sự biến động giữa các năm, chưa đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm Áp lực tăng doanh thu đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ cao hơn để đáp ứng các mục tiêu đề ra, do đó, công tác đào tạo cần được chú trọng để phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu của công ty.
CỞ SỞ LÝ LUẬN
Đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm về nguồn lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với các năng lực và đặc điểm riêng biệt Nhân viên có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm hội, công đoàn để bảo vệ quyền lợi Họ có khả năng đánh giá và đặt câu hỏi về các hoạt động của quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi dựa trên bản thân và môi trường xung quanh Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm của người lao động Đây là khái niệm tổng hợp các đặc tính về số lượng và chất lượng, được mô tả qua quy mô và cơ cấu theo giới tính, trình độ chuyên môn và ngành nghề.
2.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn lực
Giáo dục, đào tạo và phát triển đều liên quan đến quá trình giúp con người tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới và thay đổi quan điểm, từ đó nâng cao khả năng thực hiện công việc Những khái niệm này không chỉ ảnh hưởng đến những gì nhân viên biết và cách họ làm việc, mà còn tác động đến mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và cấp trên Tuy nhiên, thực tế cho thấy có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo và phát triển, cũng như sự tương đồng và khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
1 (Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp,
Theo Cherington, giáo dục mang tính chất chung cung cấp cho học viên kiến thức có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đào tạo này không chỉ tập trung vào việc tiếp thu kiến thức và kỹ năng đặc biệt để thực hiện công việc cụ thể, mà còn phát triển khả năng trí tuệ và cảm xúc, giúp nâng cao hiệu quả công việc.
2.1.3 Vai trò đào tạo nguồn lực
Giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Để tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần cập nhật và áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với sự thay đổi trong quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
Đào tạo và phát triển là giải pháp hiệu quả giúp các nhà quản trị giải quyết mâu thuẫn và xung đột giữa các cá nhân cũng như giữa công đoàn và ban lãnh đạo Qua đó, các nhà quản trị có thể đề ra những chính sách quản lý nguồn nhân lực hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới là rất quan trọng, vì họ thường gặp khó khăn và bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc Các chương trình định hướng công việc sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận là rất quan trọng Đào tạo và phát triển nhân viên giúp họ trang bị những kỹ năng cần thiết, tạo cơ hội thăng tiến và sẵn sàng thay thế cán bộ quản lý khi cần thiết.
2 (Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, TP.HCM)
Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
Hỗ trợ trực tiếp nhân viên trong việc nâng cao hiệu suất công việc, đặc biệt khi họ chưa đạt tiêu chuẩn hoặc đang đảm nhận nhiệm vụ mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
Đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động bằng cách trang bị kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ giúp kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Khi được trang bị đầy đủ, nhân viên có khả năng đạt được thành tích tốt hơn và khát khao nhận những nhiệm vụ thách thức, từ đó mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Tạo ra một cái nhìn và tư duy mới cho người lao động là yếu tố quan trọng để phát huy tính sáng tạo trong công việc Tại Việt Nam, với trình độ văn hóa và giáo dục còn thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao kỹ năng cho người lao động càng trở nên cấp thiết Hiện chỉ có 18% lao động được đào tạo, và cơ cấu trình độ vẫn còn nhiều bất hợp lý Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học và công nhân kỹ thuật đã giảm từ năm 1979 đến nay Cả nước chỉ có 900 nghìn công nhân kỹ thuật lành nghề được đào tạo theo hệ chuẩn quốc gia, trong đó chỉ 8% đạt bậc cao Thời gian đào tạo nghề trung bình cho mỗi lao động ở Việt Nam chỉ là 0,22 năm, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và khả năng sáng tạo của người lao động trong doanh nghiệp.
3 (Nguồn:TS Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB
Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp
Hình 2.1 Sơ đồ quy trình đào tạo tại doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, TP.HCM)
2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn lực
Trước khi quyết định đào tạo, nhà quản lý cần phân tích kỹ lưỡng sự cần thiết của quá trình đào tạo để tránh lãng phí và đảm bảo hiệu quả Đào tạo thường được thực hiện khi người lao động thiếu kỹ năng cần thiết hoặc khi doanh nghiệp thay đổi hệ thống, yêu cầu người lao động học kỹ năng mới Tuy nhiên, nếu người lao động đã có kỹ năng cao và hệ thống đã hoàn chỉnh, doanh nghiệp cần xem xét cách đào tạo hiệu quả hơn Cần xác định liệu nên tập trung vào khả năng học tập của từng cá nhân hay cho phép các nhóm nhân viên học hỏi lẫn nhau Để tìm ra giải pháp chính xác cho vấn đề nguồn nhân lực, nhà quản lý phải xác định nhu cầu đào tạo thông qua ba bước phân tích: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
Phân tích tổ chức là quá trình đánh giá các yếu tố tổng thể của doanh nghiệp, bao gồm văn hóa, sứ mệnh, môi trường kinh doanh, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như cấu trúc tổ chức Mục đích chính của việc phân tích này là xác định nhu cầu tổng thể của doanh nghiệp và mức độ hỗ trợ cho hoạt động đào tạo Thông qua phân tích, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin quan trọng giúp quyết định việc thực hiện chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp Ví dụ, nếu môi trường kinh doanh yêu cầu sự đổi mới, chương trình đào tạo sẽ được thiết kế để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.
Ngoài ra, hoạt động phân tích tổ chức còn phải làm sáng tỏ được một số vấn đề mấu chốt trong quá trình đào tạo bao gồm:
Chương trình đào tạo cần được định hướng như thế nào để thích hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ?
Chương trình đào tạo cần thiết như thế nào đối với doanh nghiệp ?
Bộ phận nào cần được đào tạo trước tiên ?
Nguồn ngân quỹ của doanh nghiệp dành cho đào tạo như thế nào ?
Những chương trình đào tạo nào cần được ưu tiên thực hiện ?
Chương trình đào tạo có ảnh hưởng không tốt đến những bôn phận hay nhân viên không được đào tạo không ?
Chương trình đào tạo đã có được sự đồng thuận từ các cấp quản lý và giám sát
Phân tích công việc là quá trình kiểm tra quy trình thực hiện công việc của nhân viên, tập trung vào nhiệm vụ cụ thể để xác định những công việc cần đưa vào chương trình đào tạo Quá trình này cung cấp thông tin quan trọng về yêu cầu công việc, từ đó xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ Những yếu tố này sẽ giúp xác định loại hình đào tạo phù hợp cho nhân viên, đặc biệt là đối với nhân viên mới hoặc những công việc chưa từng được thực hiện trước đây.
Phân tích cá nhân là hoạt động quan trọng giúp xác định nhân viên cần đào tạo bằng cách đánh giá hiệu suất làm việc so với tiêu chuẩn đã được thiết lập Khi có sự chênh lệch giữa khả năng thực hiện công việc của nhân viên và yêu cầu của doanh nghiệp, đào tạo trở nên cần thiết Đánh giá này thường dựa vào ý kiến của giám sát bộ phận, nhưng để có cái nhìn toàn diện hơn, nhà quản lý nên xem xét cả tự đánh giá của nhân viên và đánh giá từ đồng nghiệp Đào tạo không phải là giải pháp duy nhất cho vấn đề thiếu hụt kỹ năng; trong một số trường hợp, việc sa thải nhân viên có thể tiết kiệm chi phí hơn Tuy nhiên, việc chấm dứt hợp đồng lao động có thể gây tổn hại đến giá trị đạo đức của doanh nghiệp, do đó, nhà quản lý cần cân nhắc kỹ lưỡng Cuối cùng, việc xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng là cần thiết để đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi hoàn thành.
2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Để có một chương trình đào tạo thành công, chương trình đào tạo đó phải có mục tiêu cụ thể và thực tế Những mục tiêu này sẽ tạo định hướng cho việc xây dựng nội dung chương trình và xác định tiêu chí thực hiện để căn cứ vào đó đánh giá hiệu quả của chương trình
Các nhà quản lý cần nhận thức rằng không thể mong đợi nhân viên trở thành chuyên viên tin học ngay sau khóa đào tạo Nếu mục tiêu không được xác định rõ ràng, chương trình đào tạo sẽ không đạt được kết quả mong muốn.
Mục tiêu đào tạo cần được xác định rõ ràng trước khi triển khai chương trình, nếu không doanh nghiệp sẽ đào tạo nhân viên với lý do không đúng và hướng đi không phù hợp.
Mục tiêu của chương trình đào tạo có thể là giúp nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của họ.
2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo trong tổ chức, cần xem xét các vấn đề công việc cụ thể và liệu những vấn đề đó có thể được giải quyết thông qua đào tạo hay không Cần xác định các kiến thức và kỹ năng cần thiết để từ đó tổ chức có thể xác định đối tượng đào tạo một cách chính xác Việc lựa chọn người tham gia đào tạo nên dựa trên nghiên cứu nhu cầu, động cơ của người lao động, tác động của đào tạo đến họ, cũng như khả năng nghề nghiệp của từng cá nhân.
5 (Nguồn: ThS Phan Thị Thanh Hiền, ThS Lê Trường Diễm Trang (2016) – Quản trị nguồn nhân lực, NXB ĐH Quốc Gia, TP.HCM)
6 (Nguồn: ThS Phan Thị Thanh Hiền, ThS Lê Trường Diễm Trang (2016) – Quản trị nguồn nhân lực, NXB ĐH Quốc Gia, TP.HCM)
7 (Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) – Quản trị
2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng Các tổ chức cần cân nhắc lựa chọn phương pháp phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính của mình Bài viết này sẽ đề cập đến các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu được thực hiện tại các quốc gia, bao gồm cả Việt Nam, hoặc có thể áp dụng ở nước ta.
2.2.4.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn
Nhóm phương pháp đào tạo này bao gồm đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, một phương pháp phổ biến để dạy kỹ năng cho công nhân sản xuất và một số vị trí quản lý Quá trình bắt đầu bằng việc người dạy giới thiệu và giải thích mục tiêu công việc, sau đó hướng dẫn tỉ mỉ từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và thực hành cho đến khi người học thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ.
Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên sẽ thực hành dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong vài năm Họ sẽ thực hiện các công việc liên quan đến nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng cần thiết Đây là cách hiệu quả để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và phương pháp thông dụng ở Việt Nam
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này hỗ trợ cán bộ quản lý trong việc trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết cho nhân viên giám sát, thông qua sự kèm cặp và chỉ dẫn từ những người quản lý có kinh nghiệm hơn Có ba phương pháp kèm cặp hiệu quả để áp dụng trong quá trình này.
Kèm cặp bởi những người lãnh đạo trực tiêp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển đổi vị trí của người quản lý trong tổ chức nhằm tích lũy kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau Quá trình này giúp họ phát triển kiến thức và kỹ năng, từ đó nâng cao khả năng thực hiện các công việc phức tạp hơn trong tương lai Có ba cách để thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi mội bộ một nghề chuyên môn
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH
Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
3.1.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực công ty
3.1.1.1 Sở đồ tổ chức nhân lực công ty từ 2015-2017
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự )
Nhận xét từ Bảng 3.1 cho thấy chất lượng lao động của công ty ngày càng được cải thiện qua từng năm, điều này phản ánh sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh cạnh tranh hiện tại.
Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng trong năm 2015 là 436 người, chiếm 42,1% tổng số lao động Đến năm 2016, con số này tăng lên 76 người, nhưng tỷ lệ giảm xuống còn 36,8% Đến năm 2017, số lao động có trình độ ĐH - CĐ đạt 610 người, chiếm 34,4% tổng số lao động.
CĐ ngày càng được nâng cao nhưng tỷ lệ lại ngày càng giảm dần so với tỷ lệ lao động phổ thông
Công ty đang ngày càng chú trọng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên và mở rộng quy mô bằng cách tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới.
Tổng cộng 1035 100 1392 100 1774 100 sản xuất, quy mô được mở rộng, công ty ngày càng cần một lượng lao động phổ thông lớn để sản xuất đúng sản lượng đề ra
Số lao động có trình độ trung cấp đang tăng dần qua các năm, chiếm tỷ lệ từ 40 đến 50% trong tổng số lao động Cụ thể, vào năm 2015, số lao động trung cấp đạt 498 người, tương đương với 48.1%.
Trong năm 2016, số lượng lao động tăng thêm là 139 người, chiếm tỷ lệ 45.8% Đến năm 2017, con số này tăng lên 757 người, tăng 120 người so với năm 2016, chiếm tỷ lệ 42.7% Mặc dù lượng lao động tăng đều qua các năm, tỷ lệ này giảm dần so với lao động phổ thông.
Số lao động phổ thông: Có tỷ lệ tăng dần trong các nhóm lao động Năm 2015 có 101 người chiếm 9.8%, sang đến năm 2016 tăng 142 người, tỷ lệ 17,4%, đến năm
Năm 2017, số lượng lao động tăng thêm 164 người, chiếm tỷ lệ 22,9% Trong đó, một phần là học việc, còn lại là lao động có trình độ cao, đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại.
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: Người) (Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở công ty tăng dần qua các năm và lượng lao động chủ yếu là lao động nam
Theo bảng số liệu, tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn lao động nữ, cho thấy Công ty cần tuyển nhân viên có sức khỏe và thể lực tốt Cụ thể, năm 2015, số lao động nam là 803, chiếm 76.7% Đến năm 2016, con số này tăng lên 1063 người, chiếm 76.4%, tăng 260 người so với năm trước Năm 2017, số lao động nam tiếp tục tăng lên 1351 người, tăng 288 người so với năm 2016, chiếm 76.2%.
Trong ba năm qua, tỷ lệ lao động nữ vẫn thấp hơn lao động nam, nhưng số lượng lao động nữ đang tăng trưởng ổn định hàng năm Cụ thể, vào năm 2015, số lao động nữ là 232 người, chiếm 22.4%, và đến năm 2016, con số này đã tăng lên 329 người, tương ứng với sự gia tăng 97 người so với năm trước.
2015, chiếm tỷ lệ 23.6% Đến năm 2017 số lao động nữ là 423 người tăng 94 người và chiếm tỷ lệ là 23.8%
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người) Độ tuổi
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Trong Công ty, số lao động dưới 30 tuổi đã tăng đáng kể qua các năm Cụ thể, vào năm 2015, có 405 lao động dưới 30 tuổi, chiếm 39,1% tổng số lao động Đến năm 2016, con số này tăng lên 680 người, đạt tỷ lệ 48,8% Đến năm 2017, tổng số lao động dưới 30 tuổi đạt 975 người, tăng thêm 295 người so với năm 2016, chiếm 55% tổng số lao động.
Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong công ty năm
Từ năm 2015 đến nay, tổng số lao động đã giảm dần qua các năm Cụ thể, năm 2015 có 611 người, chiếm 51.9% tổng số lao động; năm 2016 tăng lên 694 người nhưng tỷ lệ giảm xuống còn 49.9%, giảm 2% so với năm trước Đến năm 2017, số lao động là 780 người, tuy nhiên tỷ lệ tiếp tục giảm xuống còn 44%, tương ứng với mức giảm 5.9%.
Lao động trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và số lượng gần như không thay đổi trong ba năm qua, tuy nhiên tỷ lệ này có xu hướng giảm dần.
2015 tổng số có 18 người chiếm 1.8%, năm 2016 số lao động vẫn giữ nguyên 18 người, tỷ lệ giảm 0.5% còn 1,3%, đến năm 2017 tỷ lệ lao động có tăng thêm 1 người là
Công ty hiện có 19 nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc giảm xuống còn 1%, cho thấy sự ổn định trong lực lượng lao động Đặc biệt, đội ngũ nhân viên chủ yếu là người trẻ, điều này cho thấy Công ty chú trọng đến việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ công nhân viên Các nhà quản lý nhận thức rằng lực lượng lao động trẻ chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
3.1.1.2 Độ biến động nhân viên từ năm 2015 – 2017
Bảng 3.4: Tình hình biến động nhân sự trong ba năm gần đây (2015 – 2017)
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Trong ba năm qua, bảng theo dõi tình hình nhân sự của công ty cho thấy sự biến động rõ rệt với số lượng lao động tăng dần qua từng năm.
Bộ phận HC-NS: Năm 2015 là 7 người, đến năm 2016 tăng 2 người so với năm
Từ năm 2015 đến 2017, bộ phận nhân sự đã mở rộng lên 16 người, cho thấy công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng đội ngũ quản lý nhằm đào tạo và phát triển nhân tài cho tương lai.
Bộ phận Chất Lượng: Năm 2015 bộ phận này là 88 người, sang năm 2016 tăng
Từ năm 2015 đến năm 2017, số lượng nhân viên của công ty đã tăng từ 12 lên 113 người, với sự bổ sung 13 nhân viên mới Công ty cam kết duy trì nguồn lực hiệu quả để phát triển và đào tạo đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, chính xác và cẩn thận trong công việc.
Tổng hợp chương trình đào tạo của công ty năm 2017
3.2.2 Đào tạo lớp học an toàn
Các lớp học an toàn được quản lý bởi bộ phận HSE, có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và gửi danh sách nhân viên cho nhóm đào tạo Chuyên viên đào tạo sẽ tìm kiếm nhà cung cấp đào tạo bên ngoài và chịu trách nhiệm thanh toán cho các lớp học, tuy nhiên, chi phí sẽ được bộ phận HSE chi trả.
Nhu cầu mở lớp đào tạo an toàn cho nhân viên được quy định theo nghị định số 44/2016/NĐ-CP, nhằm đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên, đặc biệt là những người làm việc tại bộ phận MFG và các phòng ban liên quan, có kiến thức an toàn cao Mục tiêu chính của các lớp đào tạo này là ngăn ngừa tai nạn lao động, bảo vệ sức khỏe người lao động và duy trì sự an toàn cho công ty.
Khi danh sách học viên được gửi đến nhóm đào tạo, quy trình sẽ diễn ra như các lớp đào tạo thông thường Cuối buổi, nhân viên phải làm bài kiểm tra và đánh giá buổi học để đảm bảo nắm vững kiến thức Danh sách nhân viên đạt yêu cầu sẽ được lưu và gửi cho bộ phận HSE để xử lý Sau 30 ngày, nhân viên sẽ nhận chứng chỉ có giá trị trong 2 năm, và cần tiếp tục học để cập nhật các tiêu chuẩn mới theo luật pháp.
Bảng 3.7 Thống kê lớp học an toàn năm 2017
Tên khóa học Số lượng
An toàn hóa chất 21 lớp
An toàn cẩu trục 13 lớp
An toàn xe nâng 16 lớp
An toàn làm việc trên cao 2 lớp
Tổng: 55 lớp (Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
3.2.3 Đào tạo kỹ năng mềm
Các lớp đào tạo kỹ năng mềm trong chương trình blue brochure của công ty được tổ chức hàng quý, bao gồm các khóa học về thuyết trình, vi tính, giao tiếp và kỹ năng sống Bên cạnh đó, chương trình còn có các lớp thể thao như bơi lội, thể hình và bóng đá.
Hình thức đăng ký chương trình mới mẻ, khi chính thức hoạt động, sẽ công bố cho nhân viên đăng ký với số lượng có hạn Điều này không chỉ thay đổi hành vi của nhân viên mà còn tạo sự quan tâm lớn đối với lớp học này.
Chương trình được thiết kế và quản lý bởi bộ phận đào tạo, nhằm phát triển kỹ năng mềm và nâng cao sức khỏe cho nhân viên Mục tiêu của chương trình là gắn kết với đời sống xã hội của nhân viên, tạo ra sự gần gũi và thiết thực.
Tất cả các lớp đào tạo về hình thức đều có giảng viên thuê từ bên ngoài, do đó, học viên phải trả phí Chi phí này không tính cho phòng ban nhân viên đăng ký mà được tính cho phòng nhân sự Quỹ tiền cho chương trình có giới hạn, yêu cầu chuyên viên đào tạo phải sắp xếp hợp lý Những nhân viên đăng ký nhưng không tham dự lớp học sẽ bị cấm đăng ký chương trình trong các quý còn lại của năm.
Bảng 3.8 Thống kê lớp thể thao năm 2017 – Blue Brochure
Tên môn thê thao Số lượng
Học bơi 8 lớp Đá bóng 10 lớp
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Bảng 3.9 Thống kê lớp kỹ năng năm 2017 – Blue Brochure
Kỹ năng viết báo cáo bằng tiếng anh
Kỹ năng trao đổi qua điện thoại bằng tiếng anh
Kỹ năng lãnh đạo Ngữ âm và cách phát âm tiếng anh
Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng giải quyết vấn đề ứng xử chuyên nghiệp khi tranh luận
Kỹ năng viết báo cáo bằng tiếng anh
Kỹ năng quản lý dinh dưỡng
Kỹ năng tự tin trước đám đông
Kỹ năng chủ động trong lắng nghe
Quy tắc xã giao trong kinh doanh quốc tế Đào tạo anh ngữ Excel cơ bản
Kỹ năng sống sót khi có hỏa hoạn
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
3.2.5 Đào tạo nghề trung tâm TGA
Chương trình TGA là đào tạo kép tiêu chuẩn Đức, do Bosch triển khai tại Việt Nam, kết hợp giữa lý thuyết tại Trường cao đẳng Công nghệ và Kỹ thuật LILAMA2 và thực hành tại Bosch Việt Nam, với thiết bị thực hành trị giá 1 triệu USD Sau khi tốt nghiệp, học viên nhận hai chứng nhận từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Đức tại Việt Nam và LILAMA2 Chương trình tuyển 24 học viên mỗi năm, đào tạo trong ba năm rưỡi với 75% thời gian thực hành Học viên được Bosch Việt Nam trả lương trong suốt khóa học và ưu tiên tuyển dụng sau khi tốt nghiệp.
Ngày 20/4/2017, Trung tâm Đào tạo nghề Kỹ thuật Công nghiệp Bosch (Bosch TGA), tổ chức lễ tốt nghiệp cho 17 học viên khóa đầu tiên tại Đồng Nai
Trong 17 học viên tốt nghiệp năm 2017, có 4 học viên đã được tham gia chương trình trao đổi ở nước ngoài năm 2015 Tính đến tháng 4/2017, Bosch TGA đã gửi 8 học viên tham gia chương trình trao đổi tại các nhà máy Bosch ở Đức và Trung Quốc
Hình 3.4 Những học viên đầu tiên của Bosch TGA tốt nghiệp
14 (Nguồn: Theo Tấn Đức (2014) – Bosch và mô hình đào tạo kép,
, truy cập ngày 1/12/2014 )
Bosch TGA là một trong những ví dụ điển hình đầu tiên trong chương trình đào tạo nghề kép của Phòng Công nghiệp và Thương mại Đức tại Việt Nam (GIC/AHK Vietnam).
Tại Bosch TGA, học viên được miễn phí học phí và nhận trợ cấp hàng tháng Tất cả học viên đều có cơ hội học tiếng Anh và tham gia các khóa đào tạo về giao tiếp liên văn hóa.
Bosch TGA, được thành lập vào năm 2013, hiện đang phát triển với hai ngành đào tạo chính là Chế tạo Thiết bị Cơ khí và Cơ Điện tử Đến nay, Bosch Việt Nam đã đầu tư hơn 1 triệu USD (930.000 Euro) cho chương trình đào tạo nghề.
Là sinh viên của Bosch, bạn sẽ nhận được lương trong suốt quá trình học tập, đồng thời được đào tạo cả về chuyên ngành kỹ thuật lẫn nghiệp vụ nhà máy Điều này giúp bạn có đủ kiến thức để đảm nhận các vị trí mong muốn sau khi tốt nghiệp Ngoài ra, bạn còn có cơ hội tham gia các lớp học kỹ năng mềm như kỹ năng thuyết trình, tin học và các hoạt động thể thao tổng hợp do công ty tổ chức hàng quý.
3.2.5 Đào tạo nhập môn cho nhân viên nhà máy Đánh giá khách quan một nhân viên thường có khoảng 100 ngày để làm quen với nơi làm việc mới của họ bao gồm văn phòng, đồng nghiệp,…tất cả mọi thứ ở nhà máy Đào tạo nhập môn hay còn được gọi là On-boarding Process là một quá trình đơn giản nhưng không kém phần quan trọng đối với nhà máy và cả nhân viên mới trong những ngày đầu gia nhập công ty
Theo khảo sát cá nhân tại Bosch, những người mới vào thường cảm thấy bị động và lạ lẫm trong những ngày đầu Thời gian để họ trở nên chủ động trong công việc có thể khác nhau, nhưng nhiều người dễ dàng thích nghi Sự thích nghi này phụ thuộc nhiều vào tính cách và kinh nghiệm của từng cá nhân.
Nhận xét
Công ty sở hữu quy trình đào tạo hiệu quả với hệ thống đào tạo bài bản, giúp nhân viên mới đạt tiêu chuẩn và được chào đón nồng nhiệt sau buổi đào tạo nhập môn, tạo ấn tượng sâu sắc và định hình phong cách làm việc của họ sau này.
Nhóm đào tạo luôn chủ động lập kế hoạch để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu mở lớp từ các bộ phận, đảm bảo các lớp học được lên kế hoạch trước diễn ra suôn sẻ và thành công Trong quý 1 năm 2018, không có trường hợp nào phải hủy lớp học.
Công ty áp dụng các phương pháp đăng tài liệu trên hệ thống đăng ký lớp học, giúp nhân viên nhận được thông tin chi tiết và chính xác kịp thời khi có cập nhật mới Tài liệu luôn được cập nhật với kiến thức mới nhất và đảm bảo bản quyền.
Quy trình đăng ký lớp học ngày càng đơn giản nhờ vào sự cải thiện liên tục của hệ thống Tính công bằng và minh bạch được nâng cao khi người dùng thực hiện đăng ký trực tiếp, giúp nhân viên dễ dàng quản lý tài khoản hiệu quả hơn.
Cơ sở vật chất đầy đủ và tiện nghi, cùng với sự đa dạng trong trang thiết bị, góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng lớp học và tạo ra môi trường học tập phong phú hơn.
Với đội ngũ nhân viên trình độ cao, công ty đã mở các lớp đào tạo để phát triển giảng viên nội bộ, từ đó truyền đạt kiến thức cho nhân viên khác trong các khóa học Việc này không chỉ giúp giảm chi phí thuê ngoài mà còn tổ chức các lớp đào tạo thường xuyên tại nhà máy, tiết kiệm đáng kể chi phí cho doanh nghiệp.
Công ty đã chú trọng vào việc nâng cao trình độ nhân viên thông qua việc mở rộng các lớp đào tạo, từ đó đáp ứng tốt hơn cho yêu cầu công việc Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác đào tạo nhân sự của Công ty còn có những hạn chế sau:
Hệ thống đăng ký lớp học đôi khi gặp lỗi phần mềm, khiến nhân viên không thể gửi thông báo đăng ký thành công, dẫn đến việc người học không thể tham gia lớp học.
- Việc nhân viên tự ý tham gia lớp học chưa qua đăng ký vẫn còn diễn ra và chưa khắc phục hiệu quả
Nhiều lớp đào tạo diễn ra liên tục trong một ngày với số lượng chuyên viên hạn chế, dẫn đến dịch vụ lớp học chưa được chu đáo Quản lý lớp học cũng chưa được thực hiện một cách toàn diện.
- Số lượng nhu cầu nhân viên được báo cho các lớp an toàn vẫn còn chưa chính xác với số lượng thực khi tham gia lớp học
Hiện tại, chưa có quy định rõ ràng về hình thức kỷ luật đối với nhân viên tham gia lớp học, dẫn đến việc nhiều nhân viên thiếu ý thức trong việc tham gia Nhiều người vẫn tự ý ra vào lớp và để chuông điện thoại kêu, gây ảnh hưởng đến chất lượng buổi học.
- Số lượng nhân viên tham gia lớp quá nhiều dẫn đến chất lượng đào tạo kém Thể hiện qua việc sao chép đáp án nhau trong bài kiểm tra
Danh sách nhân viên đi học cần được lưu trữ kịp thời để tránh tình trạng một nhân viên tham gia cùng một lớp học nhiều lần Việc này không chỉ gây lãng phí thời gian làm việc mà còn ảnh hưởng đến chi phí đào tạo.
- Chưa có chính sách sắp xếp phương tiện vận chuyển cho nhân viên đi học bên ngoài nhà máy, cũng như các chi phí phát sinh khác
- Chưa có chính sách về việc nhân viên phải đi đào tạo lại đối với những lớp thường xuyên cập nhật thông tin, số liệu.
