Marketing và Marketing dịch vụ đối với doanh nghiệp
Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ
Marketing là một lĩnh vực trong khoa học kinh tế, nghiên cứu các quy luật hình thành nhu cầu trên thị trường Nó bao gồm hệ thống chính sách, phương pháp và nghệ thuật nhằm điều chỉnh quá trình sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu xã hội Mục tiêu của marketing là thỏa mãn nhu cầu một cách tối đa, từ đó đạt được hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất.
Theo Philip Kotler thì marketing còn là : “Một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”
1.1.1.2 T ầ m quan tr ọ ng c ủ a Marketing trong l ĩ nh v ự c d ị ch v ụ
Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với lĩnh vực sản xuất, nhưng lại đóng vai trò quan trọng do đặc tính gắn liền với con người và quá trình phục vụ Nếu không có marketing, dịch vụ dù tốt đến đâu cũng không thể phát triển vì khách hàng sẽ không biết đến Gần đây, do cạnh tranh gay gắt và nhu cầu thị trường tăng cao, marketing đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực dịch vụ Chẳng hạn, trong ngành hàng không, các hãng đã tiến hành khảo sát nhu cầu khách hàng để cải thiện chính sách phục vụ, như chỗ ngồi và phòng chờ cho khách VIP Tương tự, trong lĩnh vực ngân hàng, mỗi ngân hàng đều có bộ phận marketing để nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu thị trường với các dịch vụ thanh toán và gửi tiền linh hoạt.
Tóm lại, Marketing trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng chiếm vai trò đặc biệt quan trọng và sẽ phát triển nhanh trong thời gian tới.
Marketing dịch vụ
1.1.2.1 D ị ch v ụ và nh ữ ng đặ c tính c ủ a d ị ch v ụ v B ả n ch ấ t c ủ a D ị ch v ụ
Hiện nay, dịch vụ là lĩnh vực sản xuất vật chất lớn nhất toàn cầu, với sự mở rộng không ngừng để đáp ứng nhu cầu xã hội Tại Việt Nam, ngành dịch vụ chiếm 36% trong tổng sản phẩm vật chất, so với 70-75% GDP của các nước phát triển.
Hàng hóa là những sản phẩm hữu hình mà khách hàng có thể chạm vào, trong khi dịch vụ lại là sản phẩm vô hình Để cung cấp dịch vụ, thường cần có sản phẩm vật chất hỗ trợ, chẳng hạn như máy bay trong dịch vụ vận chuyển hàng không Dịch vụ được định nghĩa là hoạt động không hiện hữu, nhằm giải quyết mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp mà không có sự chuyển nhượng quyền sở hữu Dịch vụ có bốn đặc tính quan trọng cần lưu ý.
Dịch vụ có tính vô hình, khác với sản phẩm vật chất, chúng không thể nhìn thấy, nếm, cảm nhận, nghe hoặc ngửi trước khi mua Chẳng hạn, khi một người đi cắt tóc, họ không thể thấy kết quả trước khi trải nghiệm dịch vụ đó.
Tính không chia cắt được trong dịch vụ (Insapararity) thể hiện sự đồng thời trong quá trình sản xuất và tiêu dùng, khác biệt hoàn toàn so với hàng hóa vật chất, nơi sản phẩm được sản xuất, lưu kho và phân phối qua nhiều khâu trước khi đến tay người tiêu dùng Trong dịch vụ, nhà cung cấp và khách hàng cùng tham gia vào quá trình, tạo ra sự giao tiếp đặc biệt giữa hai bên, điều này làm nổi bật tính chất riêng biệt của marketing dịch vụ.
Tính không thống nhất trong chất lượng dịch vụ y tế thể hiện rõ qua sự phụ thuộc vào người thực hiện, thời gian và địa điểm Chẳng hạn, một ca phẫu thuật do giáo sư đầu ngành thực hiện sẽ có chất lượng vượt trội hơn so với bác sĩ mới vào nghề Hơn nữa, ngay cả các ca phẫu thuật của giáo sư cũng có thể khác nhau tùy thuộc vào tình trạng sức khỏe và tâm trạng của ông tại thời điểm thực hiện.
- Tính không l ư u gi ữ đượ c (Inventory): dịch vụ không thể lưu kho được, nếu máy bay vắng khách thì đến giờ vẫn phải cất cánh với nửa khoang ghế trống
Marketing dịch vụ là tất cả các hoạt động, mà nhờ đó những dịch vụ của doanh nghiệp được đưa tới tay người tiêu dùng
Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với Marketing trong sản xuất, kế thừa những kết quả của Marketing hàng hóa Hệ thống Marketing mix cho hàng hóa bao gồm 4P: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Chiêu thị (Promotion) Trong khi đó, Marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ còn bổ sung thêm 3P: Con người (People).
Yếu tố con người trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ là yếu tố sống còn, đặc biệt là đối với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì thái độ và kỹ năng của họ ảnh hưởng lớn đến đánh giá ban đầu của khách hàng về doanh nghiệp và chất lượng dịch vụ Do đó, việc quản lý con người cần được chú trọng Để khắc phục nhược điểm của tính vô hình trong dịch vụ, doanh nghiệp cần cung cấp các yếu tố hữu hình như địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng và giá cả, nhằm tạo niềm tin cho khách hàng về chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ được đảm bảo thông qua quy trình cung ứng rõ ràng và chuẩn xác, giúp loại trừ sai sót từ cả hai phía Một quy trình hiệu quả còn giảm thiểu tính không đồng nhất trong cung ứng dịch vụ.
Những vấn đề cơ bản về hệ thống phân phối
Bản chất của kênh phân phối
Trong nền kinh tế hàng hoá, kênh phân phối giữ vai trò thiết yếu trong việc đưa sản phẩm ra thị trường Mỗi doanh nghiệp đều cần một hệ thống kênh phân phối hiệu quả để tiếp cận khách hàng Vậy kênh phân phối là gì và tại sao lại quan trọng đến vậy? Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối, tùy thuộc vào góc nhìn và mục đích sử dụng của từng người.
Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân độc lập nhưng có sự phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào các hoạt động từ việc tạo ra và kích thích nhu cầu đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.
Theo quan điểm của nhà trung gian, kênh phân phối là quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hoặc dịch vụ thông qua các cấp trung gian, nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Theo chức năng phân phối, kênh phân phối được xem như một hệ thống logistics, có nhiệm vụ chuyển giao dịch vụ hoặc giải pháp đến tay người tiêu dùng tại một thời điểm và địa điểm cụ thể.
Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối được định nghĩa là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, đóng vai trò quản lý các hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh trên thị trường.
Kênh phân phối là hệ thống vận hành nhằm đưa sản phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng đúng thời điểm và vị trí, đảm bảo đủ số lượng và tính sẵn có trên thị trường Thông thường, các kênh phân phối sử dụng trung gian phân phối, hay còn gọi là nhà trung gian thương mại, để thực hiện nhiệm vụ này.
1.2.1.2 Nhà trung gian th ươ ng m ạ i:
Nhà trung gian thương mại, hay còn gọi là nhà trung gian, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhà sản xuất với các trung gian khác hoặc người tiêu dùng cuối cùng thông qua hoạt động kinh doanh và mua bán sản phẩm Các hoạt động của nhà trung gian được thể hiện trong bảng 1.1 Ví dụ điển hình của nhà trung gian bao gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ Nhà bán buôn thực hiện việc mua và bán lại sản phẩm hoặc dịch vụ cho các nhà bán buôn khác, cho nhà bán lẻ, hoặc cho các nhà sử dụng công nghiệp Trong khi đó, nhà bán lẻ mua sản phẩm và bán lại cho khách hàng cuối cùng.
Bảng 1.1: Các hoạt động của các nhà trung gian trong kênh phân phối
Loại hoạt động Những hoạt động thực hiện
- Phân tích các dữ liệu bán hàng và các thông tin khác
- Thực hiện nghiên cứu thị trường
Quản lý hoạt động kênh
- Thiết lập chiến lược phát triển dựa trên sự phát triển mối quan hệ với khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp
- Lựa chọn sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
- Liên kết với các thành viên trong kênh để phát triển mối quan hệ
Khuyến mại - Thiết lập mục tiêu khuyến mại
- Thực hiện quảng cáo, khuyến mại, truyền thông
Giá - Thiết lập các chính sách về giá và các mục tiêu bán hàng Phân phối - Quản lý vận chuyển, lưu kho, quản lý vật tư và giao tiếp
Nguồn: Pride, Ferrell 2003 Marketing New York: NXB Houghton Miflin Company
Các nhà trung gian trong kênh phân phối có những đặc tính, trách nhiệm và quyền lợi riêng biệt, nhưng đều hướng tới mục tiêu chung là thành công và hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm Để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng về nhu cầu sử dụng sản phẩm, các nhà trung gian cần liên kết chặt chẽ với nhau.
Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất, trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ, và đại lý, cùng với các thành viên khác trong kênh phân phối, hoạt động theo một cấu trúc nhất định để thực hiện các chức năng chính của kênh này.
Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin quan trọng, bao gồm việc thu thập dữ liệu về khách hàng tiềm năng và hiện tại, cũng như thông tin về đối thủ cạnh tranh Đồng thời, nó cũng đóng vai trò truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng, giúp tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Kích thích tiêu thụ là quá trình phân phối thông qua việc truyền bá thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến mãi đến khách hàng trung gian.
Các công ty cần thiết lập mối quan hệ tiếp xúc để xác định người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh phân phối Việc thông báo cho khách hàng về các thông tin quan trọng, thiết lập mối quan hệ thương mại và tiếp nhận đơn đặt hàng là rất cần thiết để xây dựng lòng tin và tăng cường sự gắn bó với khách hàng.
Các thành viên của kênh thực hiện nhiều hoạt động để nâng cao hiệu quả trao đổi, bao gồm phân loại hàng hoá, đóng gói, và cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp và tư vấn Những hoạt động này giúp tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm.
Thương lượng là quá trình thực hiện các thoả thuận và đàm phán về giá cả cũng như điều kiện bán hàng, nhằm đảm bảo việc chuyển giao sở hữu hàng hoá và dịch vụ một cách hiệu quả.
Lưu thông hàng hóa là quá trình kết nối giữa sản xuất và tiêu dùng thông qua vận chuyển, bảo quản và lưu kho Hoạt động này giúp điều hòa cung cầu ở các thời điểm tiêu dùng khác nhau, đảm bảo hàng hóa được phân phối hiệu quả.
Thông qua hoạt động bán hàng và thu tiền, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tài chính cần thiết để trang trải chi phí cho sản xuất và duy trì hoạt động của kênh.
Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, các trung gian cần chấp nhận những rủi ro có thể phát sinh do nhiều nguyên nhân khác nhau, bao gồm sự thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, cũng như khả năng sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và lưu kho.
Nhà sản xuất có thể thực hiện tất cả các chức năng, nhưng điều này sẽ làm phân tán khả năng và nguồn lực, dẫn đến chi phí cao hơn Chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả chuyên môn hóa.
Quá trình phát triển kênh phân phối
1.2.3.1 H ệ th ố ng Marketing theo chi ề u d ọ c (VMS – Vertical Marketing System)
Hệ thống Marketing theo chiều dọc là kênh phân phối mà các trung gian hợp tác chặt chẽ với chiến lược Marketing của nhà sản xuất thông qua mối quan hệ chính thức và thường xuyên Đặc điểm nổi bật của hệ thống này là một thành viên lãnh đạo, kiểm soát các thành viên khác, thường có quy mô lớn và áp dụng chế độ đãi ngộ để thiết lập mối quan hệ hợp tác Hệ thống này được chia thành ba loại: Hệ thống VMS công ty, VMS theo hợp đồng và VMS có quản lý Hệ thống VMS công ty (Corporate VMS) cho phép kiểm soát hoàn toàn quá trình phân phối bởi một chủ sở hữu, như các tổng công ty dệt may và xăng dầu tại Việt Nam VMS theo hợp đồng (Contractual VMS) bao gồm các công ty độc lập trong các giai đoạn sản xuất và phân phối, với sự phụ thuộc được xác định qua hợp đồng Cuối cùng, VMS có quản lý (Administrated VMS) không yêu cầu hợp đồng ràng buộc, mà dựa vào quy mô và sức mạnh của các thành viên để chi phối nhau, với các chế độ khuyến khích từ nhà sản xuất để thu hút sự hợp tác.
Các công ty như Kodak, P&G và Gillette có thể hợp tác với các nhà bán lẻ mà không cần hợp đồng chính thức Họ thực hiện điều này bằng cách cung cấp hỗ trợ cho việc trưng bày quầy hàng khuyến mãi và áp dụng chính sách giá ưu đãi.
1.2.3.2 H ệ th ố ng Marketing theo chi ề u ngang (Horizontal Marketing System)
Trong hệ thống hợp tác này, nhiều công ty kết hợp lại để khai thác thị trường hiệu quả hơn, bởi vì hoạt động riêng lẻ không đủ khả năng về vốn, kỹ năng marketing, nhân lực và cơ sở vật chất Sự hợp tác giúp chia sẻ rủi ro trong kinh doanh và tạo ra một công ty cộng sinh Tuy nhiên, hình thức này cũng gặp khó khăn trong việc phối hợp hoạt động của tổ chức lớn, dẫn đến giảm tính linh hoạt trong phân phối.
1.2.3.3 H ệ th ố ng nhi ề u kênh (Multichannel Marketing System)
Công ty sẽ áp dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường và phục vụ các nhóm khách hàng đa dạng Chẳng hạn, công ty sản xuất vải có thể cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng bán lẻ, đại lý bán sỉ và các nhà bán lẻ Đồng thời, công ty cũng bán vải cho khách hàng công nghiệp với số lượng lớn thông qua hình thức chào hàng trực tiếp.
Các mô hình kênh phân phối
Mô hình kênh phân phối được thiết kế đặc thù cho từng loại sản phẩm, với hai mô hình chính: kênh cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân và kênh cho sản phẩm công nghiệp Sự phù hợp của mô hình kênh phân phối có thể thay đổi tùy thuộc vào loại sản phẩm, do đó việc lựa chọn đúng kênh là rất quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
- Kênh dành cho s ả n ph ẩ m tiêu dùng cá nhân
Sơ đồ 1.1: Các kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân
Kênh A mô tả quá trình phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Trong đó, nhà sản xuất cung cấp hàng hóa trực tiếp đến khách hàng cuối cùng, được gọi là kênh phân phối trực tiếp Hình thức này tương tự như các công ty bán hàng trực tiếp qua internet, chẳng hạn như Công ty máy tính Dell.
Trong kênh B, sản phẩm được phân phối từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ và cuối cùng đến tay khách hàng Các nhà bán lẻ lớn thường ưu tiên kênh này vì nó cho phép họ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, tối ưu hóa chi phí và tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp.
Kênh phân phối dài, thường gặp ở sản phẩm tiêu dùng cá nhân, bao gồm các bước từ nhà sản xuất đến nhà bán buôn, sau đó là nhà bán lẻ, và cuối cùng là khách hàng Mô hình này cho phép các nhà sản xuất tiếp cận hàng triệu khách hàng thông qua hàng ngàn nhà bán lẻ.
Khách hàng Nhà bán lẻ
Nhà sản xuất Đại lý
Dòng chảy của kênh D chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến đại lý, sau đó tới nhà bán buôn, nhà bán lẻ và cuối cùng là khách hàng Kênh này thường được áp dụng cho mô hình phân phối rộng lớn Để lựa chọn loại kênh phân phối cho sản phẩm tiêu dùng, các nhà sản xuất cần xem xét chiến lược phát triển doanh nghiệp, tối ưu hóa chi phí sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường hiệu quả.
- Kênh dành cho s ả n ph ẩ m công nghi ệ p:
Sơ đồ 1.2: Các kênh dành cho sản phẩm công nghiệp
Sơ đồ 1.2 minh họa bốn kênh phân phối chính cho sản phẩm công nghiệp Tương tự như sản phẩm tiêu dùng, các nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp cần hợp tác với nhiều nhà bán buôn thay vì chỉ dựa vào một nhà bán buôn duy nhất.
Kênh E là một phương thức phân phối trực tiếp cho các sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những thiết bị đắt tiền Hơn một nửa sản phẩm công nghiệp được phân phối qua kênh này, do khách hàng thường ưa chuộng việc liên hệ trực tiếp với nhà sản xuất, nhất là đối với các sản phẩm kỹ thuật phức tạp Ví dụ, Intel đã áp dụng kênh bán trực tiếp để cung cấp chip cho các nhà sản xuất máy tính.
Trong kênh phân phối thứ hai, kênh F, các nhà phân phối công nghiệp chủ yếu cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn như công cụ sản xuất và công cụ vận hành Một số nhà phân phối còn quản lý nhiều dây chuyền sản phẩm khác nhau.
Người sử dụng Công nghiệp
Người sử dụng Công nghiệp
Nhà phân phối Công nghiệp
Nhà sản xuất Đại lý
Người sử dụng Công nghiệp
Nhà sản xuất Đại lý
Nhà phân phối Công nghiệp
Người sử dụng Công nghiệp
E F G H phối hợp để vận hành một hoặc một số dây chuyền sản phẩm Các nhà phân phối công nghiệp này thường duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.
Kênh G hoạt động qua vai trò của các nhà đại lý, những người mua sản phẩm từ nhà sản xuất và phân phối lại cho các trung gian khác nhằm nhận hoa hồng hoặc chiết khấu Các đại lý này sở hữu thông tin quý giá về kỹ thuật và thị trường, giúp ích đáng kể cho các nhà sản xuất.
Kênh cuối cùng, kênh H thường được sử dụng đối với các nhà sản xuất có thị trường khách hàng rộng lớn, không có nhiều nguồn lực bán hàng.
Các loại hình phân phối
1.2.5.1 Bán buôn v Bán buôn là các hoạt động của những người bán buôn và các công việc thiết lập của họ nhằm bán cho người bán lẻ và những người mua khác (kể cả việc bán trong lĩnh vực kỹ nghệ, quảng cáo, thương mại) nhưng họ không bán cho người tiêu dùng cuối cùng với số lượng lớn v Các loại hình bán buôn
Nhà buôn sỉ có thể được chia thành nhiều loại, bao gồm người bán buôn phục vụ đầy đủ và hạn chế Người bán buôn phục vụ đầy đủ cung cấp toàn bộ dịch vụ như bảo quản hàng, duy trì lực lượng bán hàng và giao hàng tận nơi Ngược lại, người bán buôn phục vụ hạn chế chỉ cung cấp một số dịch vụ nhất định, như người bán buôn tại cửa hàng với hàng hóa hạn chế và không giao hàng, hay người bán buôn trên xe chuyên bán các mặt hàng tươi sống như sữa và bánh mì Ngoài ra, còn có người bán buôn tổ chức không trực tiếp nắm hàng hóa, người bán buôn ký gửi phục vụ các cửa hàng bán lẻ, hợp tác xã thu mua sản phẩm từ nông trại để bán, và người bán buôn qua bưu điện gửi catalog đến khách hàng Cuối cùng, đại lý và mô giới không sở hữu hàng hóa mà chỉ tạo điều kiện cho giao dịch và nhận hoa hồng.
Chi nhánh bán hàng của nhà máy hoạt động trực tiếp mà không cần thông qua người bán buôn độc lập, với hai loại hình chính: chi nhánh và văn phòng tiêu thụ, giúp nhà sản xuất quản lý hàng hóa và khuyến mãi hiệu quả hơn, thường thấy trong ngành chế biến gỗ và sản xuất thiết bị Ngoài ra, văn phòng thu mua của nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ tại các trung tâm cũng hoạt động tương tự như môi giới, nhưng thuộc về tổ chức của người mua.
1.2.5.2 Bán l ẻ v Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh v Phân loại các hình thức bán lẻ:
- Theo mức độ phục vụ, gồm có: § Bán lẻ tự phục vụ § Bán lẻ phục vụ có giới hạn § Bán lẻ phục vụ toàn phần
Trong lĩnh vực kinh doanh, có nhiều loại hình cửa hàng khác nhau, bao gồm cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị và đại siêu thị, cùng với các cửa hàng thực phẩm tiện dụng.
- Theo giá bán, người ta phân biệt: § Cửa hàng chiết khấu Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp
Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn § Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ)
Bán lẻ không dùng cửa hiệu bao gồm nhiều hình thức đa dạng như bán qua bưu điện, bán qua catalog, bán qua điện thoại, bán hàng bằng máy bán hàng tự động và bán lẻ tận nhà Những phương thức này giúp tiếp cận khách hàng một cách linh hoạt và tiện lợi, đáp ứng nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng hiện đại.
Cửa hàng chuỗi, một trong những phát triển quan trọng nhất trong lĩnh vực bán lẻ thế kỷ này, là những cửa hàng có hai hoặc nhiều chi nhánh cùng chung một sở hữu Chúng bán những mặt hàng giống nhau và có tính chất tập quyền trong hoạt động mua bán, thường sở hữu kiến trúc cửa hàng đồng nhất.
Hợp tác xã tiêu thụ là tổ chức bán lẻ do chính khách hàng thành lập, nhằm đáp ứng nhu cầu của cộng đồng Khi người dân trong một khu vực nhận thấy các cửa hàng bán lẻ địa phương có giá cả quá cao hoặc cung cấp hàng hóa kém chất lượng, họ có thể cùng nhau thành lập một hợp tác xã tiêu thụ để cải thiện tình hình này.
Tổ chức độc quyền kinh tiêu là mối liên kết hợp đồng giữa bên ký phát độc quyền (Franchiser) và bên nhận nhượng quyền (Franchisees), cho phép các thương gia độc lập mua bản quyền sở hữu và quyền kinh doanh trong hệ thống Bên ký phát thu lợi từ nhiều khoản như phí gia nhập, tiền bản quyền theo doanh số và lệ phí thuê trang thiết bị Ví dụ, McDonald's yêu cầu phí gia nhập 150.000 đô la, phí bản quyền 3% và phí thuê trang thiết bị 8,5% doanh số Ngoài ra, công ty còn yêu cầu franchisee tham gia khóa học tại Hamburger University trong 3 tuần để nắm vững cách thức kinh doanh.
Hiện nay, Việt Nam có nhiều hình thức bán lẻ đa dạng như đại siêu thị, siêu thị, cửa hàng tự chọn, cửa hàng thương mại, cửa hiệu hiện đại và truyền thống, kiốt, sạp chợ, quầy sạp vỉa hè, cửa hiệu thuốc tây, nhà hàng, quán ăn bình dân, tiệm cà phê, bar, pub và karaoke Những hình thức này đáp ứng nhu cầu mua sắm và giải trí của người tiêu dùng trong bối cảnh phát triển kinh tế.
Thiết kế kênh phân phối
Khi thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chí lý tưởng, đủ và khả thi, vì những tiêu chí này được hiểu và áp dụng khác nhau tùy vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường thường bắt đầu với một thị trường hạn chế do khả năng và vốn liếng có hạn Họ thường phải lựa chọn từ các kênh phân phối hiện có, bao gồm nhân viên nhà cung cấp, một hoặc hai nhà phân phối, và một vài cửa hàng bán lẻ, kết hợp với một hoặc hai doanh nghiệp vận chuyển Việc chọn kênh phân phối phù hợp trở nên đơn giản hơn, và doanh nghiệp có thể cần thực hiện một số chức năng của kênh phân phối để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Các doanh nghiệp lớn thường áp dụng nhiều hình thức phân phối khác nhau tùy thuộc vào từng thị trường Đối với các thị trường lớn, nhà sản xuất có thể sử dụng nhà phân phối bán sỉ, trong khi với các thị trường nhỏ, họ có thể cung cấp sản phẩm trực tiếp đến các điểm bán lẻ Doanh nghiệp có thể phân phối rộng rãi sản phẩm đến tất cả các điểm bán lẻ mong muốn, nhưng cũng có thể cấp quyền độc quyền cho một vài cửa hàng trong những thị trường khác Tại các khu vực ngoại ô, sản phẩm có thể được phân phối qua hệ thống cửa hàng bán đầy đủ dải sản phẩm, trong khi ở các khu vực đông dân cư, doanh nghiệp thường chỉ phân phối qua các cửa hàng bán sản phẩm chọn lọc.
Khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp cần thực hiện phân tích ma trận SWOT để nhận diện rõ ràng thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa trên thị trường, bất kể quy mô lớn hay nhỏ.
Quản lý điều hành kênh phân phối
Sau khi lựa chọn các kênh phân phối, việc quản lý và điều hành hoạt động của chúng trở nên rất quan trọng Quản lý kênh bao gồm việc chọn lọc và khuyến khích các thành viên tham gia, giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm, giá cả, và xúc tiến qua kênh phân phối, đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động của họ theo thời gian.
- Tuyển chọn thành viên kênh
Giống như việc tuyển chọn lao động, các công ty cần lựa chọn và thu hút các trung gian thương mại cụ thể cho kênh phân phối của mình Độ khó trong việc tuyển chọn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm Do đó, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn như phương thức kinh doanh, loại hàng hóa, mức lợi nhuận, khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác, uy tín và điều kiện kinh doanh của các thành viên trong kênh.
- Khuyến khích các thành viên kênh
Chính sách khuyến khích động viên là yếu tố quan trọng để kích thích hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối Nhà sản xuất cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của các trung gian thương mại, vì họ là những doanh nghiệp độc lập với sức mạnh, mục tiêu và chiến lược riêng Các trung gian hoạt động như người mua cho khách hàng, tập trung vào việc bán cả nhóm hàng thay vì từng sản phẩm riêng lẻ Do đó, nhà sản xuất cần khảo sát ý kiến của các thành viên trong kênh để xây dựng chính sách bán hàng phù hợp, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ.
Các nhà sản xuất sử dụng nhiều phương pháp để khuyến khích hoạt động của thành viên kênh, trong đó ba phương pháp phổ biến nhất là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Những phương pháp này đều nhằm mục tiêu tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh, mặc dù chúng khác nhau về mức độ kế hoạch hóa và điều khiển Từ những biện pháp khuyến khích đơn lẻ, các phương pháp này đã được phát triển thành một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và quản trị chuyên nghiệp.
- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Nhà sản xuất cần định kỳ đánh giá hiệu suất của các thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chí như doanh số, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, cũng như mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp.
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại không chỉ khuyến khích hoạt động của họ mà còn giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của toàn bộ kênh phân phối Con số này cho phép doanh nghiệp điều chỉnh các biện pháp Marketing kịp thời Tuy nhiên, việc đánh giá các thành viên kênh cần phải dựa trên tiêu chuẩn hợp lý và được sự đồng thuận từ các thành viên Để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, doanh nghiệp cần có chính sách phù hợp nhằm xây dựng một hệ thống kênh phân phối trung thành và hài hòa, gắn kết lợi ích giữa các thành viên với nhà sản xuất.
Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối
Bản chất và tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối
1.3.1.1 Qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
Quản trị kênh phân phối là quá trình quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.3.1.2 Nh ữ ng n ộ i dung và đặ c đ i ể m c ơ b ả n c ủ a qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
Quản trị kênh phân phối được thể hiện ở các nội dung và đặc điểm sau đây:
Phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả các thành viên từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Quản trị kênh phân phối là việc quản lý toàn bộ các dòng chảy trong kênh, và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phụ thuộc vào sự thông suốt của các dòng chảy này.
Quản trị kênh phân phối bao gồm việc quản lý toàn bộ hoạt động và các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, khác với việc quản lý nội bộ Do đó, cần áp dụng những biện pháp đặc thù và hiệu quả để tối ưu hóa hoạt động này.
- Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được thiết lập Việc xác định đúng loại hình kênh phân phối phù hợp là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.3.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối
Chọn đối tác phân phối là một bước quan trọng trong việc xây dựng mạng lưới phân phối hiệu quả Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường mắc sai lầm khi lựa chọn nhà phân phối dựa trên cảm tính cá nhân, như chỉ định người thân hay bạn bè vì lo ngại về việc tiết lộ bí mật kinh doanh Họ cũng có thể chọn đối tác thông qua giới thiệu của người quen, mà không xem xét đến khả năng thực sự của đối tác đó Thêm vào đó, việc chọn một đối tác đã thành công với sản phẩm khác mà không đánh giá các điều kiện cụ thể cho sản phẩm của mình cũng là một sai lầm phổ biến.
Lựa chọn nhà phân phối không đúng cách có thể gây ra rủi ro lớn, dẫn đến hiệu quả phân phối giảm sút do thiếu đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hoặc khả năng tài chính yếu Kỹ năng tổ chức mạng lưới phân phối kém cũng ảnh hưởng đến việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Vì vậy, để đảm bảo lựa chọn nhà phân phối phù hợp và hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định một số tiêu chí lựa chọn rõ ràng.
- Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự
- Có mạng lưới phân phối mạnh đảm bảo việc phân phối hàng hóa ra thị trường
- Có đủ điện kiện vật chất như kho chứa hàng, phương tiện vận chuyển,…
- Có kỹ năng và chiến lược kinh doanh phù hợp…
Doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn các nhà phân phối phù hợp nhất cho sản phẩm của mình dựa trên mức độ đáp ứng của họ đối với các điều kiện đã đề ra.
Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của các công ty trong một số lĩnh vực
Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong lĩnh vực thông tin di động trên thế giới
China Telecom là nhà khai thác thông tin di động lớn thứ ba thế giới, chỉ sau Vodafone Air Touch và NTT DoMoCo Năm 1999, công ty đã mở rộng mạng lưới ra 6 tỉnh, phục vụ 320 triệu dân và duy trì vị trí dẫn đầu thị trường thông tin di động tại Trung Quốc Thành công này đến từ việc đồng bộ hóa nhiều biện pháp như mở rộng dung lượng mạng, nâng cao chất lượng dịch vụ, kiểm soát chi phí và chú trọng đến dịch vụ hậu mãi Hệ thống phân phối rộng khắp, bao gồm cửa hàng bán lẻ và bưu cục, đã đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và củng cố lòng trung thành của họ.
Korea Telecom là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Hàn Quốc, nắm giữ độc quyền trong dịch vụ điện thoại nội hạt và chiếm 91,3% thị phần dịch vụ điện thoại đường dài Để duy trì vị thế này, Korea Telecom đã nỗ lực hợp tác toàn cầu và tái cấu trúc để trở thành một công ty viễn thông phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa Công ty cũng mở rộng thị trường thông qua việc mua lại các doanh nghiệp viễn thông khác, nhằm thâm nhập vào các thị trường tiềm năng Vào tháng 6/2000, Korea Telecom đã mua lại Hansol M.com và hợp nhất hoạt động của Hansol với Korea Telecom Freetel, qua đó tạo ra nhà khai thác dịch vụ điện thoại di động lớn thứ hai tại Hàn Quốc với 25% thị phần.
Deutsche Telekom là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Nhà nước của Đức, với mục tiêu trở thành tập đoàn đa quốc gia trong ngành công nghiệp toàn cầu Để đạt được điều này, Deutsche Telekom đã hợp tác với France Telecom và Sprint, giúp bổ sung nguồn lực và kinh nghiệm trong quản lý và phát triển thị trường Sự liên minh này đã nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối tại thị trường Đức.
Deutsche Telecom, với phương châm “nhìn trước nhu cầu – hướng theo khách hàng”, đã thiết lập các liên doanh với đối tác tại nhiều quốc gia, bao gồm Setelindo tại Indonesia, Islacom tại Philippines và TRI tại Malaysia Những liên doanh này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp Deutsche Telecom thâm nhập vào các thị trường tiềm năng ở từng khu vực.
Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong các lĩnh vực khác
Sự tăng trưởng thị phần của Acer tại thị trường Mỹ được thúc đẩy bởi chiến lược kinh doanh cải tiến của Rudi Schmideleithner, Chủ tịch điều hành Acer khu vực Liên Mỹ từ tháng 11-2003 Ông đã hợp lý hóa giá bán và kênh phân phối sản phẩm, đồng thời triển khai chiến lược máy tính giá rẻ đơn giản, từ bỏ các chương trình bán hàng phức tạp như giảm giá sau khi mua, giúp tiết kiệm thời gian và tài nguyên cho các đối tác phân phối.
Acer đang hoàn toàn tập trung vào mô hình bán hàng gián tiếp, theo lời Rich Black, Giám đốc tiếp thị Tập đoàn Ông khẳng định rằng các đối tác kinh doanh trong kênh phân phối có thể yên tâm tham gia vào việc bán hàng mà không lo ngại về sự cạnh tranh trực tiếp từ Acer Công ty sẽ không cố gắng bán hàng trực tiếp do không đủ nguồn lực cho mô hình này.
Vào đầu năm 2004, Công ty TNHH Tân Hiệp Phát đã đầu tư khoảng 3 tỷ đồng vào dây chuyền và công nghệ sản xuất để ra mắt sản phẩm bia tươi Laser, cùng với chiến dịch marketing mạnh mẽ qua các quảng cáo ấn tượng trên truyền hình Mặc dù đây là sản phẩm bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam, nhưng chỉ sau một tuần xuất hiện, Laser đã không thể chiếm lĩnh thị trường và tiếp cận khách hàng.
Hầu hết các cửa hàng và quán bia tại TP.HCM, Bạc Liêu, Vũng Tàu không dám bán bia Laser do áp lực từ các thương hiệu lớn như Tiger, Heineken, Bivina, đã ký hợp đồng độc quyền với họ Những thương hiệu này yêu cầu không được trưng bày hay bán bất kỳ loại bia nào khác, đổi lại họ nhận khoản tài trợ hàng trăm triệu đồng Công ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán nhậu vì bán bia Laser, cho thấy sự kiểm soát chặt chẽ của các doanh nghiệp lớn đối với kênh phân phối Điều này dẫn đến việc sản phẩm tốt cũng khó tiếp cận người tiêu dùng.
Ai làm chủ thị trường?
Trong những năm gần đây, siêu thị và trung tâm thương mại đã trở thành kênh phân phối hiện đại chủ yếu trong thị trường bán lẻ, mang lại lợi ích cho nền kinh tế nhưng cũng tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp Một trong những áp lực lớn nhất là cạnh tranh trong việc giành kênh phân phối Chẳng hạn, nhãn hiệu đồ lót Vera đã phải chấp nhận mức chiết khấu từ 30-50% để vào siêu thị, nhưng vẫn bị "bật ra" khi đối thủ sẵn sàng trả mức chiết khấu cao hơn Nhiều doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh còn chấp nhận bán lỗ trong thời gian cạnh tranh khốc liệt để khẳng định vị thế trên thị trường.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều doanh nghiệp nhận ra sự cần thiết phải tự chủ trong kênh phân phối của mình Ông Vũ Quốc Tuấn, đại diện Sony VN, cho biết từ năm 2005, Sony đã đầu tư mở 4 Sony Shop và 4 Sony Center tại TP.HCM và Hà Nội, nhằm trưng bày và bán các sản phẩm cao cấp nhất của hãng Trước đây, các đại lý chỉ bán sản phẩm thông thường và ngại đầu tư cho hàng cao cấp, dẫn đến việc hạn chế lựa chọn cho khách hàng Việc mở kênh bán lẻ này không chỉ giúp Sony nâng cao giá trị thương hiệu mà còn bảo vệ mình khỏi tình trạng hàng nhái, hàng giả đang hoành hành trên thị trường.
Tại hội thảo do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), chia sẻ rằng từ những năm 1990-1993, PNJ đã chú trọng vào việc xây dựng và phát triển hệ thống phân phối để nâng cao mức độ thâm nhập thị trường.
Trong giai đoạn đó, PNJ chủ yếu tập trung vào mảng bán sỉ, trong khi hệ thống bán lẻ không được chú trọng Mặc dù sản phẩm của PNJ được khen ngợi về thiết kế, nhưng doanh số bán hàng không tăng Các mẫu sản phẩm mới thường xuyên bị làm nhái, khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu "bất đắc dĩ" cho thị trường.
Sau một thời gian nghiên cứu, công ty đã nhận ra rằng chiến lược phát triển sản phẩm thông qua bán sỉ gặp nhiều hạn chế Việc phân phối sỉ khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý, không thể xây dựng thương hiệu riêng Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành nữ trang, nơi người tiêu dùng thường lựa chọn sản phẩm dựa trên niềm tin.
PNJ đã quyết định phát triển hệ thống bán lẻ nhằm tiếp cận trực tiếp với từng khách hàng Để thành công trong việc tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang, công ty không chỉ cần tìm kiếm những mặt bằng có vị trí đẹp mà còn phải đào tạo một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu sâu về sản phẩm.
Tóm lại, những kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các công ty và tập đoàn lớn tập trung chủ yếu ở những điểm sau:
Hệ thống kênh phân phối mạnh mẽ và rộng khắp là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Để mở rộng thị trường và hệ thống phân phối, các doanh nghiệp có thể xem xét phương pháp liên doanh hoặc mua lại những doanh nghiệp đã có sẵn kênh phân phối tại thị trường mục tiêu.
Khi tham gia vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ, việc nghiên cứu kỹ lưỡng và cẩn trọng là rất quan trọng để đưa ra các biện pháp phù hợp.
Cần thiết lập chính sách quản lý nghiêm ngặt cho các thành viên trong kênh phân phối để bảo vệ hình ảnh và lợi ích của doanh nghiệp, đồng thời ngăn chặn những hậu quả tiêu cực có thể xảy ra.
Doanh nghiệp nên phát triển kênh phân phối riêng để chủ động triển khai các chiến lược kinh doanh, nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào hệ thống kênh phân phối hiện có.
- Cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mô, tầm quan trọng để có chính sách hỗ trợ phù hợp
Xây dựng mối liên kết vững chắc giữa doanh nghiệp và các thành viên trong kênh phân phối là điều cần thiết để đảm bảo sự trung thành của họ đối với doanh nghiệp Việc tạo ra những quyền lợi hấp dẫn sẽ giúp các thành viên phân phối gắn bó lâu dài và tích cực hỗ trợ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE
Khái quát thị trường viễn thông & thông tin di động ở Việt nam
2.1.1 Khái quát th ị tr ườ ng vi ễ n thông Vi ệ t Nam:
Sau hơn 22 năm đổi mới, kinh tế Việt Nam đã đạt nhiều thành tựu được quốc tế công nhận, với tốc độ tăng trưởng GDP nằm trong nhóm cao nhất thế giới Mặc dù bị ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế toàn cầu trong hai năm qua, báo cáo sơ bộ của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho thấy trong 9 tháng đầu năm, kinh tế Việt Nam vẫn tăng trưởng 4,59%, đặc biệt quý III ghi nhận mức tăng 5,76% Điều này là dấu hiệu tích cực cho thấy nền kinh tế Việt Nam đang dần phục hồi khỏi khủng hoảng toàn cầu.
Bộ Kế hoạch - Đầu tư trong quý IV năm nay, kinh tế nước ta sẽ tăng trưởng 6,8% và cả năm sẽ tăng khoảng 5,2%
Ngành Viễn thông Việt Nam đã chứng minh sự bền bỉ trong bối cảnh suy thoái kinh tế, với tổng số thuê bao điện thoại đạt 82,25 triệu, trong đó thuê bao di động chiếm 85,5%, và mật độ điện thoại đạt 97,5 máy/100 dân vào năm 2008 Hơn 20,67 triệu người sử dụng Internet, đạt mật độ 24,20%, cùng với 2 triệu thuê bao băng rộng và 100% số xã có điện thoại Doanh thu Bưu chính – Viễn thông đạt 92.445 tỷ đồng, tăng gần 38% so với năm 2007, và hơn 14.700 trạm BTS được phát triển, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngành Viễn thông trong thời kỳ khó khăn.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam
Tổng số máy trên mạng (triệu máy)
5,2 6,1 7,3 9,9 15 27,46 43 82,25 Mật độ máy điện thoại/100 dân 5 7 9 12 16 32,57 55,22 97,5
% số xã có điện thoại trên toàn quốc
Tổng doanh thu (nghìn tỷ đồng) 19,35 22,74 26,78 33,18 33,78 38,33 45,3 53,1
Nộp ngân sách (nghìn tỷ đồng) 3,37 4,04 5,37 5,62 5,14 6,3 6,91 6,85
Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm Bộ Thông tin và Truyền thông
Ngành Viễn thông luôn dẫn đầu về các chỉ số tài chính, với chỉ số ROA (Return on Asset) đạt 17,6%, vượt qua cả ngành Bất động sản Hiện tại, thị trường viễn thông Việt Nam có 5 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện thoại cố định, bao gồm VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom và FPT Ngoài ra, có 8 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, trong đó có Indochina Telecom, một doanh nghiệp không được cấp tần số.
Bảng 2.2: Danh sách các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động
TT Tên Công ty cung cấp dịch vụ Công nghệ sử dụng Tên thương hiệu
1 Công ty thông tin di động (VMS) GSM MobiFone
2 Công ty dịch vụ viễn thông GSM Vinaphone
3 Tổng công ty viễn thông quân đội GSM Viettel
4 Công ty cổ phần Bưu chính viễn thông
5 Công ty viễn thông điện lực CDMA EVN
6 Công ty cổ phần viễn thông di động GSM GTel
7 Công ty viễn thông Hà Nội
8 Công ty Cổ phần viễn thông Đông Dương GSM Indochina
Nguồn: www.mic.gov.vn
Bốn doanh nghiệp được cấp phép triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam gồm VMS MobiFone, Vinaphone, Viettel Telecom và liên minh EVN Telecom - Ha Noi Telecom Trong đó, Vinaphone đã chính thức ra mắt dịch vụ 3G vào ngày 12 tháng 10 năm 2009, trong khi MobiFone và Viettel dự kiến sẽ triển khai dịch vụ này trong năm 2009 và 2010.
2.1.2 Khái quát th ị tr ườ ng d ị ch v ụ thông tin di độ ng Vi ệ t Nam:
Thị trường thông tin di động Việt Nam đã có những bước nhảy vọt mạnh mẽ, đặc biệt sau năm 2003 khi S-Fone, mạng di động sử dụng công nghệ CDMA, chính thức ra mắt, phá vỡ thế độc quyền của VNPT Trước đó, VNPT thống trị thị trường với hai nhà cung cấp chính là VinaPhone và MobiFone Sự xuất hiện của S-Fone không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn thu hút hơn 15 nghìn thuê bao chỉ sau ba tháng hoạt động Năm 2004, Viettel Mobile gia nhập thị trường với chiến lược cung cấp dịch vụ giá rẻ, nhanh chóng đạt hơn một triệu thuê bao trong năm đầu tiên, tạo nên một làn sóng cạnh tranh mới trong ngành viễn thông Việt Nam.
Năm 2006, thị trường viễn thông Việt Nam có 6 nhà cung cấp dịch vụ, trong đó có hai nhà cung cấp mới sử dụng công nghệ CDMA là EVN và HT Mobile Sau thời gian hoạt động không hiệu quả, HT Mobile đã chuyển đổi sang công nghệ GSM và đổi tên thành Vietnam Mobile Đến tháng 7 năm 2009, Gtel Mobile, mạng GSM nước ngoài đầu tiên mang thương hiệu Beeline, đã gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt Nam Ngoài 7 nhà cung cấp được cấp tần số, còn có Indochina Telecom không được cấp tần số, trong khi VTC Telecom và FPT Telecom đang chờ cấp phép hoạt động Sự xuất hiện của 8 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động đã giúp thị trường Việt Nam trở thành một trong 10 thị trường viễn thông lớn nhất Châu Á.
Bảng 2.3: Số lượng tổng thuê bao toàn mạng di động từ 2002 – Tháng 09/2009
Số thuê bao toàn mạng (triệu thuê bao)
Tốc độ phát triển (%/năm) 22% 136% 150% 189% 230% 164% 208% 148%
Nguồn: www.mic.gov.vn
Số lượng thuê bao di động trên toàn mạng đã tăng trưởng ổn định qua các năm, đặc biệt bùng nổ vào năm 2008, mặc dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi cuộc suy thoái toàn cầu.
Hình 2.1:Biểu đồ phát triển thuê bao từ năm 2002 đến Tháng 9/2009
Nguồn: www.mic.gov.vn
Từ năm 2007 đến nay, số lượng thuê bao di động tại Việt Nam đã tăng thêm hơn 30 triệu mỗi năm, hiện tại vượt quá 85 triệu, tức là nhiều hơn cả dân số cả nước Sự phát triển nhanh chóng này đã dẫn đến tình trạng thuê bao ảo, gây lãng phí tài nguyên kho số quốc gia.
Bảng 2.4: Bảng tỷ lệ thuê bao cố định, thuê bao di động từ 2002 – T09/2009
Thuê bao cố định (triệu thuê bao) 3,9 4,3 5,4 6,5 7,9 11 13,57 14,81
Tỷ lệ % trong tổng số 63,9 58,9 54,5 43,3 28,8 26 16,5 14,05
Thuê bao di động (triệu thuê bao) 2,2 3 4,5 8,5 19,56 32 68,68 98,69
Tỷ lệ % trong tổng số 36,1 41,1 45,5 56,7 71,2 74 83,5 86,95
Tổng số thuê bao toàn mạng 6,1 7,3 9,9 15 27,46 43 82,25 113,5
Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm của Bộ Thông tin và Truyền thông
Tính đến đầu tháng 10/2009, Việt Nam có 113,5 triệu thuê bao điện thoại di động và cố định, đạt mật độ 132,5 máy/100 dân Trong đó, thuê bao di động chiếm 86,95% với gần 100 triệu thuê bao, giúp Việt Nam đứng thứ 6 Châu Á về số lượng thuê bao di động.
Thị trường thông tin di động Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia trong khu vực Châu Á Với nhiều tiềm năng và thách thức, cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực này sẽ trở nên mạnh mẽ và quyết liệt hơn trong tương lai.
Giới thiệu về Công ty Thông tin Di động- VMS
2.2.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n c ủ a Công ty thông tin di độ ng VMS – MobiFone:
Công ty thông tin di động VMS-MobiFone, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCCB-LĐ.
Ngày 10 tháng 5 năm 1994, Công ty chính thức đưa dịch vụ mạng di động GSM vào hoạt động tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Biên Hòa, Vũng Tàu gồm một tổng đài với dung lượng ban đầu khoảng 6.400 thuê bao, 6 trạm thu phát sóng vô tuyến Tiếp đến vào ngày 01 tháng 07 năm 1994 Công ty đã tiếp nhận và khai thác kinh doanh mạng thông tin di động GSM tại Hà Nội đã được đưa vào khai thác từ tháng 8 năm 1993 với dung lượng 2.000 thuê bao, 7 trạm thu phát sóng vô tuyến Đến năm 1995 thì mạng thông tin di động GSM của công ty đã phủ sóng tại miền Trung gồm một tổng đài với dung lượng khoảng 3.500 thuê bao và 10 trạm thu phát sóng vô tuyến Và cho đến nay (năm 2009), mạng lưới của Công ty đã phát triển nhanh Dung lượng mạng hiện tại gồm 40 Trung tâm chuyển mạch di động (Mobile Switching Center-MSC), 230 BSC, gần 13.000 trạm BTS
Khi VMS bắt đầu hoạt động, thị trường thông tin di động tại Việt Nam còn rất mới và VMS là nhà khai thác dịch vụ đầu tiên, đối mặt với nhiều thách thức về vốn, công nghệ và quản lý Vào ngày 19 tháng 5 năm 1995, VMS đã ký kết hợp đồng hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik/Kinnevik của Thụy Điển, theo giấy phép số 1242/GP của Ủy ban Nhà nước về hợp tác đầu tư Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, mở ra giai đoạn phát triển mới cho VMS trong quá trình xây dựng ban đầu.
Ngày 19 tháng 5 năm 2005, hợp đồng hợp tác kinh doanh hết hiệu lực Với 10 năm liên kết và học hỏi từ đối tác, VMS đã có đủ khả năng để tự đi lên Và trong thời gian sắp tới, theo yêu cầu của chính phủ, công ty phải khẩn trương thực hiện việc cổ phẩn hóa với hy vọng không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và trở thành Công ty hàng đầu kinh doanh trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt nam và khu vực Châu Á
Sau hơn 15 năm phát triển, VMS đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về cả số lượng và chất lượng, với sự gia tăng đáng kể trong số lượng thuê bao, doanh thu và lợi nhuận Công ty hiện cung cấp 6 sản phẩm chính, bao gồm MobiGold cho thuê bao trả sau và các sản phẩm MobiCard, Mobi4U, MobiQ, Mobi365, MobiZone cho thuê bao trả trước, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng Đặc biệt, VMS đã phát triển các sản phẩm Q-Student và Q-Teen nhằm phục vụ học sinh và sinh viên Hệ thống phân phối cũng được mở rộng mạnh mẽ, với nhiều điểm giao dịch và các mô hình phân phối mới như kênh Đại lý Bưu điện, kênh Mã thẻ trả trước và kênh MobiEz, góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty.
Thành công của VMS được xây dựng từ nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên và sự lãnh đạo hiệu quả từ Ban Giám đốc Mỗi đơn vị và bộ phận chuyên môn hóa theo chức năng và nhiệm vụ được giao, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các bộ phận khác, đã tạo ra sức mạnh tổng hợp cho công ty.
2.2.2 Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m v ụ và l ĩ nh v ự c ho ạ t độ ng ch ủ y ế u c ủ a Công ty Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả, cơ cấu tổ chức của Công ty đã được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng (sơ đồ 2.1) Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty được chia thành 2 cấp chính sau: Giám đốc Công ty và bộ máy giúp việc (tại trụ sở văn phòng chính của Công ty) và các đơn vị trực thuộc tại các Trung tâm Thông tin Di động khu vực (Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty- Phụ lục 1- trang 85)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của VMS
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chánh Công ty VMS
Trung tâm TTDĐ Khu vực I
Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trung tâm TTDĐ Khu vực III
Trung tâm TTDĐ Khu vực
Trung tâm TTDĐ Khu vực V
P.Kế hoạch- Bán hàng P Chăm sóc khách hàng
P Giá cước- Tiếp thị P Tin học
P Điều hành- Khai thác P Công nghệ phát triển mạng
Phòng Thẩm tra quyết toán P Thanh toán cước phí
Trung tâm tính cước & đối soát cước
P Kế tóan thống kê tài chính
P.Tổ chức Hành chính P Xuất Nhập Khẩu
P Quản lý đầu tư xây dựng Ban quản lý dự án
2.2.3 Ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a Công ty VMS qua các n ă m
VMS, với vị thế tiên phong trong lĩnh vực thông tin di động, luôn nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Số lượng thuê bao của VMS cũng liên tục gia tăng, phản ánh sự tin tưởng và ủng hộ từ phía người tiêu dùng.
Thị phần của nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động phụ thuộc vào số lượng thuê bao sử dụng trên mạng Nhờ vào các chính sách và nỗ lực phát triển kênh phân phối, số lượng thuê bao của VMS đã gia tăng đáng kể trong thời gian qua.
Tỷ lệ tăng trưởng thuê bao hàng năm đạt 68% so với năm trước, với số lượng thuê bao của VMS tăng từ 671.663 vào năm 2002 lên 32.500.000 hiện nay, tương ứng với mức tăng 48,4 lần Sự ra đời của gói cước trả trước đã góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng này.
Mobi4U, MobiQ, MobiZone và đặc biệt là Mobi365, gói cước di động được yêu thích nhất năm 2008, đã đa dạng hóa sản phẩm trên thị trường và mở rộng đối tượng khách hàng, bao gồm nông dân, thanh niên và sinh viên Nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như tặng thẻ nạp và sim cho học sinh, sinh viên và công nhân đã thu hút lượng thuê bao phát triển mạnh mẽ.
Hình 2.2: Biểu đồ phát triển thuê bao của VMS MobiFone từ năm 2002 đến tháng 09/2009
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng Công ty VMS
Sự phát triển đột biến số lượng thuê bao gần đây đã dẫn đến việc xuất hiện nhiều thuê bao ảo, gây lãng phí lớn tài nguyên kho số Tình trạng sử dụng sim thay thẻ đang tạo ra thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động, đặc biệt là VMS MobiFone.
Sự phát triển mạnh mẽ của thuê bao dịch vụ VMS đã góp phần vào sự gia tăng doanh thu ấn tượng của Công ty, từ 2.600 tỷ đồng năm 2002 lên trên 7.500 tỷ đồng năm 2008 và dự kiến đạt 8.300 tỷ đồng trong năm 2009 Mức tăng trưởng này diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn đang đối mặt với khó khăn từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Bảng 2.5: Bảng Doanh thu – Lợi nhuận 2002 – T6/2009
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng Công ty VMS v V ề l ợ i nhu ậ n:
Lợi nhuận của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ với tỷ lệ trung bình đạt 147%, nhờ vào việc tăng doanh thu và cải thiện hiệu quả khai thác Công ty đã thực hiện các biện pháp như cải tiến quy trình sản xuất, tiết kiệm chi phí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, mặc dù doanh thu tăng, lợi nhuận trên doanh thu lại có xu hướng giảm do giá cước ngày càng thấp và sự cạnh tranh khuyến mãi gay gắt giữa các nhà mạng.
Lợi nhuận chung tăng đồng nghĩa với việc nộp ngân sách Nhà nước cũng tăng Hàng năm, Công ty đóng góp hàng trăm, hàng nghìn tỷ đồng vào ngân sách, với hơn 4 nghìn tỷ đồng trong năm 2008 Điều này không chỉ thể hiện hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển của đất nước và ngành Bưu chính – Viễn thông trong tương lai.
Hoạt động kênh phân phối trên thị trường thông tin di động
2.3.1 T ổ ng quan th ị tr ườ ng d ị ch v ụ thông tin di độ ngVi ệ t Nam
Tốc độ phát triển thị trường thông tin di động hiện đạt 150%, mở ra cơ hội cho các nhà khai thác dịch vụ gia nhập, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt Các nhà cung cấp dịch vụ đã cạnh tranh qua cuộc chiến giá cả và khuyến mãi, với những nhà cung cấp mới thường không có gì để mất Họ thu hút thuê bao bằng cách giảm giá và đẩy mạnh khuyến mãi, buộc các nhà mạng lớn phải giảm theo mặc dù đã đầu tư nhiều vào hạ tầng Cuộc chiến này đã làm giảm doanh thu và lợi nhuận của các nhà mạng, nhưng chiến lược giảm giá đang mất dần hiệu quả khi giá cước giữa các mạng không còn chênh lệch nhiều và người tiêu dùng không còn mặn mà với việc giảm giá.
Trong 9 tháng đầu năm 2009, thị trường di động Việt Nam "nhộn nhịp" chưa từng thấy với hàng loạt các chương trình khuyến mãi, giảm cước hậu hĩnh cũng như những dự án lớn, những công nghệ mới liên tục được giới thiệu và xúc tiến Bức tranh thị trường di động được tô điểm bởi các dấu ấn sau: v Khuyến mãi bùng nổ: Nếu trước kia, các mạng di động chỉ có kiểu khuyến mãi theo dạng mua thẻ cào thì được nhân đôi tài khoản hoặc tặng thêm thời gian sử dụng thì trong năm 2009 này, “chiêu” khuyến mãi ấy đã được các mạng di động tiếp thêm cho một liều "doping" khác để tăng sức mua từ khách hàng Đi tiên phong đầu tiên chắc chắn phải kể đến MobiFone Liên tiếp vào khoảng giữa tháng 2 đến đầu tháng 3 đi kèm với các sự kiện như ngày Valentine 14-2, ngày quốc tế phụ nữ 8-3, rồi chúc mừng ngày MobiFone nhận các cúp vàng thương hiệu và chất lượng,…thì mạng điện thoại di động này đã tung ra một kiểu khuyến mãi “chưa từng thấy” ở Việt Nam Đó là nạp tiền, tặng tiền, tặng thời gian sử dụng, tặng tin nhắn miễn phí hoặc miễn phí hàng chục tin nhắn trong một thời điểm nào đó
Khuyến mãi của MobiFone đã thu hút sự chú ý mạnh mẽ từ khách hàng, đặc biệt là giới trẻ, do nhu cầu nhắn tin cao trong thời điểm đó Chính vì vậy, các chương trình khuyến mãi của MobiFone nhận được sự ủng hộ và đón nhận nồng nhiệt từ người tiêu dùng.
Các nhà mạng di động tại Việt Nam đã đồng loạt tung ra các chương trình khuyến mãi để cạnh tranh với MobiFone, mang lại nhiều ưu đãi cho khách hàng Tuy nhiên, Viettel vẫn gặp phải phản hồi tiêu cực về sự không rõ ràng trong các chương trình khuyến mãi của mình Gần đây, các nhà mạng đã triển khai nhiều chương trình tặng thời gian đàm thoại miễn phí, như 3 phút của MobiFone và 5 phút của Viettel SFone đã tạo ra sự đột phá trên thị trường với cách tính cước theo giây và gói cước 1 đồng, dẫn đến cuộc đua giảm giá giữa các nhà mạng Tuy nhiên, VinaPhone và MobiFone đã hạ cước xuống thấp hơn Viettel, khiến Viettel không còn là mạng di động rẻ nhất Giá cước di động tại Việt Nam hiện thấp hơn mức trung bình toàn cầu nhờ vào cuộc cạnh tranh này Các nhà mạng cũng cung cấp gói cước kèm theo điện thoại, tặng tiền hàng tháng cho người dùng Trong năm nay, các nhà mạng đã đẩy mạnh phát triển công nghệ 3G, với Vinaphone là mạng đầu tiên triển khai thành công Cuối tháng 6, thị trường cũng chứng kiến sự trở lại của HT Mobile dưới tên gọi VietNamMobile.
Mạng di động tại Việt Nam đã có sự "lột xác" từ công nghệ CDMA sang GSM, với sự ra mắt của Gtel Mobile và gói cước Big Zero hấp dẫn vào tháng 07/2009, thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Các nhà mạng như Viettel, Vinaphone, và MobiFone không chỉ đua nhau giảm giá cước mà còn đầu tư mạnh mẽ vào nâng cấp chất lượng mạng, với nhiều trạm BTS được xây dựng, đặc biệt ở các vùng tỉnh, thị xã Sự đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng như hiển thị số gọi đến và nhắn tin cũng góp phần nâng cao trải nghiệm cho khách hàng MobiFone đã xuất sắc giành được cúp vàng trong bảng xếp hạng về chất lượng dịch vụ nhờ vào những đầu tư chính xác Theo các chuyên gia, thị trường di động Việt Nam sẽ tiếp tục sôi động trong những tháng cuối năm 2009, với cuộc đua về chất lượng dịch vụ đang ở chặng tiếp theo.
Hình 2.3: Thị phần các mạng di động trên thị trường Việt Nam tính đến quý III/ 2009
Nguồn: P.KH-BH Công ty VMS (tính theo lưu lượng thoại của các mạng di động qua mạng cố định VNPT)
Viettel đã chiếm lĩnh thị trường thông tin di động tại Việt Nam với 40% thị phần, vượt xa MobiFone (33%) và VinaPhone (20%) Các nhà mạng còn lại chỉ chiếm 7% thị phần Sản phẩm trên thị trường ngày càng đa dạng, từ các bộ trọn gói, simcard, thẻ cào, đến các phương thức nạp tiền mới như mã thẻ trả trước, MobiEz, và Fast pay, phản ánh sự chuyển mình trong môi trường kinh doanh hiện đại.
2.3.2 Ho ạ t độ ng kênh phân ph ố i c ủ a các m ạ ng di độ ng trên th ị tr ườ ng hi ệ n nay v Vinaphone:
Vinaphone, một trong sáu đối thủ cạnh tranh của VMS, được thành lập và phát triển sau MobiFone, đứng thứ hai trong ngành Mặc dù cùng thuộc tập đoàn VNPT, nhưng cấu trúc kênh phân phối của Vinaphone hoạt động hoàn toàn khác biệt so với VMS.
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Vinaphone
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Viễn Thông huyện Đại diện Tỉnh
CH viễn thông Điểm bán lẻ
Bưu điện Tỉnh Công ty VinaPhone Điểm bán lẻ
BĐ Huyện Điểm bán lẻ Đại lý cấp 2 Trung tâm KV Đại lý cấp 1
Vinaphone là nhà cung cấp dịch vụ di động thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, với kế hoạch kinh doanh do 63 Bưu điện tỉnh thành phố thực hiện Hệ thống phân phối của Vinaphone bao gồm hai nhánh: nhánh chính do Vinaphone quản lý và nhánh gián tiếp do các Bưu điện quản lý Mạng lưới phân phối rộng khắp giúp Vinaphone có nhiều điểm bán hàng thuận tiện cho khách hàng và quảng bá dịch vụ Tuy nhiên, Vinaphone gặp khó khăn trong việc quản lý hai nhánh này một cách hài hòa, dẫn đến tình trạng mất cân đối và khó kiểm soát giá sản phẩm do sự cạnh tranh giữa các Bưu điện Tình trạng thiếu hàng cục bộ cũng xảy ra do cơ chế phân phối theo kế hoạch giữa Bưu điện và Vinaphone.
Chính sách khuyến khích của Vinaphone đối với các thành viên kênh phân phối khác biệt so với VMS, với động lực cho nhân viên bán hàng là rất quan trọng Tuy nhiên, nhân viên bán hàng tại các Bưu điện thiếu động lực khi không có cơ chế hưởng lương theo doanh số, dẫn đến thu nhập không phụ thuộc vào lượng hàng bán ra Điều này khiến việc thúc đẩy kênh phân phối tăng doanh số trở nên khó khăn Ngược lại, hệ thống kênh phân phối của Viettel đơn giản và ít tầng nấc hơn so với MobiFone và Vinaphone.
Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối của Viettel
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Vai trò của cửa hàng và tổ phát triển thị trường rất quan trọng trong việc phát triển thuê bao trả trước và trả sau, tạo sự cạnh tranh với hệ thống kênh đại lý Viettel chủ động ổn định hàng hóa và giá cả, giảm sự phụ thuộc vào kênh phân phối Tuy nhiên, mô hình này gặp khuyết điểm như xung đột giữa các kênh phân phối và khó khăn trong việc phục vụ khách hàng Sự gắn bó giữa đại lý, điểm bán lẻ và nhà cung cấp không tốt do chồng chéo trong cung ứng hàng hóa, đôi khi nhà cung cấp cạnh tranh trực tiếp với kênh phân phối SFone, mặc dù ra mắt sớm nhưng chưa xây dựng hệ thống kênh phân phối rõ ràng, chủ yếu phân phối qua cửa hàng của mình và tổng đại lý của MobiFone, Vinaphone và Viettel Gần đây, SFone đã phát triển lực lượng cộng tác viên nhưng hiệu quả chưa đạt kỳ vọng Vietnam Mobile kế thừa hệ thống kênh phân phối từ HT Mobile, mở rộng qua các cửa hàng hiện có.
Hệ thống phân phối của các nhà mạng tại Việt Nam có sự khác biệt rõ rệt Viettel đang mở rộng mạng lưới qua các đại lý và điểm bán lẻ hiện có, đồng thời phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp và cộng tác viên, mặc dù hiệu quả vẫn chưa rõ nét EVN Telecom tập trung vào các cửa hàng trực thuộc, với hệ thống phân phối hạn chế và chủ yếu là thuê bao trả sau, dẫn đến quy trình phân phối đơn giản hơn Ngược lại, Gtel Mobile, với chiến lược nghiên cứu kỹ lưỡng về kênh phân phối của đối thủ, đã nhanh chóng thiết lập hệ thống phân phối chỉ sau hai tháng hoạt động, bao gồm cả lực lượng bán hàng trực tiếp để tiếp cận khách hàng tiềm năng Nhờ đó, Gtel đã đạt được một số thành công đáng ghi nhận trong việc thu hút khách hàng mới.
Hệ thống kênh phân phối của các nhà mạng hiện nay tương đối đồng nhất, chủ yếu dựa vào mạng lưới đại lý và cửa hàng bán lẻ điện thoại di động để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Sự khác biệt chủ yếu nằm ở mức độ phụ thuộc của từng nhà mạng vào hệ thống phân phối này, có thể cao hoặc thấp.
Ba đại gia di động đã phát triển hệ thống kênh phân phối riêng, tạo sự đối trọng với các đối thủ, nhằm đảm bảo sự ổn định hàng hoá trên thị trường.
Thực trạng kênh phân phối của Công ty VMS
2.4.1 Mô hình kênh phân ph ố i c ủ a VMS:
Hệ thống kênh phân phối của Công ty Thông tin di động VMS được tổ chức qua năm Trung tâm thông tin di động khu vực, dưới sự quản lý thống nhất của Công ty Kênh phân phối bao gồm các cửa hàng, tổng đại lý, đại lý và điểm bán lẻ, cùng với Đội Bán hàng Trực tiếp để hỗ trợ khách hàng sau bán hàng Để mở rộng khả năng phân phối hàng hóa đến các khu vực xa xôi, Công ty đã thành lập bộ phận phát triển thị trường với nhân viên và cộng tác viên tuyến xã.
Bước đầu, lực lượng này đã phát huy hiệu quả trong việc ổn định hàng hoá và củng cố hình ảnh VMS MobiFone trên thị trường
Kênh phân phối của VMS được xây dựng theo hệ thống Marketing chiều dọc, trong đó các thành viên hoạt động chặt chẽ và thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung là đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Sơ đồ 2.4: Mô hình Kênh phân phối của VMS
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng Công ty VMS 2.4.2 Ch ứ c n ă ng và nhi ệ m v ụ c ủ a Công ty đố i v ớ i vi ệ c qu ả n lý kênh phân ph ố i:
1 Công ty Thông tin Di động:
- Ban Giám đố c Công ty phê duyệt các chương trình quảng cáo qua kênh phân phối và ban hành các chính sách về kênh phân phối
Phòng Kế hoạch - Bán hàng Công ty chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động bán hàng, bao gồm nghiên cứu và quản lý để mở rộng mạng lưới bán hàng và kênh phân phối Đội ngũ này còn xây dựng và hướng dẫn thực hiện các quy trình bán hàng, đồng thời đề xuất và giám sát các chương trình khuyến mại dành cho đại lý và khách hàng, phối hợp với các đối tác khác Ngoài ra, phòng cũng chú trọng quảng bá hình ảnh của Công ty qua các kênh phân phối.
Công ty Thông tin Di động
Cửa hàng VMS Đội BHTT
Tổ PTTT Đại lý Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ CTV
Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý và hỗ trợ nguồn hàng, cần xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và bán hàng Việc này sẽ giúp cải thiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ, từ đó nâng cao năng lực làm việc và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Phòng Giá cước-Tiếp thị Công ty tập trung vào việc triển khai các chiến lược Marketing nhằm kích thích nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm Đồng thời, phòng cũng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng mới và thực hiện các hoạt động giá cước để đa dạng hóa sản phẩm, từ đó nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
2 Trung tâm thông tin di động khu vực:
- Giám đố c Trung tâm : thực hiện việc ký hợp đồng Đại lý; trực tiếp quản lý hoạt động bán hàng tại khu vực mình quản lý
Phòng Kế hoạch-Bán hàng & Marketing Trung tâm chịu trách nhiệm triển khai cung cấp ấn phẩm quảng cáo đến các điểm bán hàng, thực hiện chính xác các kế hoạch và chương trình hỗ trợ bán hàng do Công ty giao Đồng thời, phòng cũng tiếp nhận và đánh giá hồ sơ Đại lý, kiểm soát hoạt động của Đại lý để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Chi nhánh trực thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực là tổ chức đại diện cho VMS, có nhiệm vụ quản lý và giám sát tình hình sản xuất kinh doanh theo từng khu vực cụ thể.
Chức năng của chi nhánh bao gồm quản lý và tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, chăm sóc khách hàng và thanh toán cước phí Chi nhánh cũng thiết lập, phát triển và quản lý các đại lý, đồng thời duy trì quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương để thực hiện nhiệm vụ được giao Ngoài ra, chi nhánh nghiên cứu và đề xuất với Giám đốc Trung tâm về chất lượng mạng lưới, công tác thanh toán cước phí, chăm sóc khách hàng, cũng như các chính sách thu hút khách hàng và phát triển thị trường thông tin di động trong khu vực quản lý.
Cửa hàng thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực/chi nhánh cung cấp dịch vụ giao dịch, thông tin di động, thu cước và chăm sóc khách hàng.
Cửa hàng VMS MobiFone thực hiện tất cả các dịch vụ dành cho khách hàng và các chương trình bán hàng của công ty Đội bán hàng trực tiếp (BHTT) thuộc quyền quản lý của đối tác thứ ba, chịu sự quản lý của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực, với chức năng giao dịch và cung cấp dịch vụ trả sau Đội BHTT có nhiệm vụ phát triển thuê bao trả sau và chăm sóc khách hàng Các đại lý, là những đơn vị có tư cách pháp nhân được uỷ quyền, cung cấp dịch vụ trả tiền sau hoặc phân phối sản phẩm hộp thẻ/thẻ/simcard của dịch vụ trả tiền trước, được chia thành ba loại: đại lý chiết khấu thường, đại lý chuyên và đại lý bưu điện.
Đại lý chuyên (Đại lý CMF) là đơn vị chuyên cung cấp và phân phối sản phẩm của Công ty Thông tin Di động VMS MobiFone, với quyền quảng bá hình ảnh độc quyền tại các đại lý này.
Đại lý chiết khấu thương (Đại lý CK) là những đơn vị có khả năng bán hoặc không bán sản phẩm của các công ty khác ngoài Công ty Thông tin Di động VMS.
Đại lý Bưu điện (Đại lý BD) là các bưu điện hoạt động như đại lý cho Công ty Thông tin Di động VMS, trong khi điểm bán lẻ là các cửa hàng được ủy quyền bởi các đại lý để cung cấp dịch vụ trả trước và trả sau cho khách hàng Chức năng chính của điểm bán lẻ là bán các sản phẩm của VMS như bộ trọn gói, thẻ nạp tiền và simcard Tổ Phát triển thị trường (PTTT) có nhiệm vụ hỗ trợ điểm bán lẻ về hình ảnh, tờ rơi, nghiệp vụ, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh và tình trạng sóng, đồng thời giúp phân phối hàng hóa đến những khu vực mà đại lý không thể cung cấp Nhân sự trong tổ PTTT được trả lương từ VMS MobiFone nhưng không được phép bán hàng Cộng tác viên có nhiệm vụ khai thác khách hàng ở vùng nông thôn và những người chưa sử dụng sản phẩm của VMS MobiFone, nhận hỗ trợ chi phí hoạt động và hưởng chênh lệch giá khi bán sản phẩm Một số điểm bán lẻ cũng trở thành cộng tác viên để ưu tiên tư vấn và bán sản phẩm của VMS MobiFone cho khách hàng.
2.4.3 Ho ạ t độ ng kênh phân ph ố i t ạ i Công ty:
Sau hơn 15 năm hoạt động, VMS MobiFone đã khẳng định vị thế tiên phong trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam Thành công này có được nhờ vào hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối, đóng góp quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.
Điểm bán lẻ là lực lượng nòng cốt trong việc phát triển sản phẩm thuê bao trả trước của công ty Để duy trì tốc độ phát triển cao của thuê bao, cần phải tăng cường số lượng điểm bán lẻ trên kênh phân phối nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Từ 15.000 điểm bán lẻ vào năm 2006, con số này đã tăng lên gần 52.000 điểm vào đầu tháng 10 năm 2009, cho thấy sự phát triển vượt bậc và sức mạnh của hệ thống kênh phân phối VMS MobiFone trên thị trường.
Hình 2.4: Tình hình phát triển số lượng điểm bán hàng từ năm 2005 đến tháng 10/2009
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng Công ty VMS
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE ĐẾN NĂM 2020
3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020
Nước ta đang dần thoát khỏi cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu với tăng trưởng GDP 9 tháng đầu năm 2009 đạt gần 4,6% so với cùng kỳ năm ngoái Hầu hết các lĩnh vực kinh tế như công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ đều ghi nhận sự tăng trưởng khả quan Các chuyên gia dự báo rằng kinh tế nước ta sẽ phục hồi vào cuối năm 2010, và giai đoạn từ 2011 đến 2020 sẽ là thời kỳ phát triển vượt bậc, nhằm hoàn thành mục tiêu trở thành nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020 theo định hướng của Đại hội toàn quốc lần thứ 10 của Đảng.
Lĩnh vực công nghiệp công nghệ thông tin và viễn thông dự kiến sẽ đóng góp hơn 20% GDP của cả nước vào năm 2015 và vượt qua 30% GDP vào năm 2020.
Thị trường viễn thông Việt Nam dự kiến đạt 45 tỷ USD, với gần một nửa trong số đó thuộc về lĩnh vực viễn thông Mặc dù tỷ lệ người dùng điện thoại di động đã vượt 86/100 dân và 17,2 điện thoại cố định/100 dân vào cuối năm 2008, số lượng người dùng thực tế có thể thấp hơn So với mức bão hòa 130 máy điện thoại/100 dân ở các nước phát triển, Việt Nam vẫn còn khoảng 40-50 máy/100 dân để phát triển thêm, hướng tới việc tiệm cận các nước phát triển trong lĩnh vực viễn thông vào năm 2020.
Công ty VMS MobiFone đã xác định định hướng phát triển từ nay đến năm 2020, nhằm đối phó với những thách thức và đe dọa từ thị trường cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế và dịch vụ thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ Định hướng này được chia thành hai giai đoạn liên tiếp, giúp tận dụng tối đa cơ hội mà thị trường mang lại.
3.1.1 Giai đoạn từ nay đến 2015 Đây là giai đoạn mà nền kinh tế dần thoát khỏi khủng hoảng và bắt đầu tăng trưởng ổn định Dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm từ 6% đến 8% Nhu cầu của thị trường về dịch vụ thông tin di động ngày càng tăng với sự xuất hiện của công nghệ 3G Đồng thời, tính cạnh tranh trên thị trường sẽ rất gay gắt do cuộc chiến thị phần giữa các nhà mạng Thị trường vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển và dần tiến đến bảo hoà Do đó, định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn này là: v Về vùng phủ sóng: lộ trình dự tính đến cuối năm 2011, 100% diện tích trên lãnh thổ Việt Nam sẽ được phủ sóng, không còn khoảng cách về vùng phủ sóng giữa VMS MobiFone so với các đối thủ khác, đặc biệt là Viettel Đảm bảo phủ sóng 3G đúng tiến độ v Về thuê bao và doanh thu: do hiện tại mức thuê bao và doanh thu của VMS khá cao nên dự kiến thuê bao và doanh thu trong giai đoạn này sẽ tăng trung bình từ 5% đến 8% mỗi năm v Về sản phẩm dịch vụ: tiếp tục giới thiệu các gói cước mới theo hướng xoá bỏ dần khoảng cách ưu đãi giữa thuê bao trả trước và trả sau Hạn chế tình trạng thuê bao ảo và sử dụng sim thay số Xây dựng các gói sản phẩm hấp dẫn trên nền công nghệ 3G v Về kênh phân phối: xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường Nghiên cứu các kênh phân phối mới để đưa vào vận hành Tăng cường các chính sách hỗ trợ kênh phân phối nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quảng bá hình ảnh VMS MobiFone trên thị trường v Về thị phần: do đây là giai đoạn mà thị trường dần tiến đến bảo hoà nên VMS- MobiFone phấn đấu tăng mức thị phần từ 33% (năm 2009) lên 41% tính đến cuối năm 2015, trung bình mỗi năm tăng từ 0,5% đến 2 % thị phần
Dự báo các chỉ tiêu kinh doanh trong giai đoạn từ 2010 đến 2015:
Bảng 3.1 Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần từ 2010 đến 2015
2015 Thuê bao đang hoạt động (nghìn thuê bao) 23.000 25.990 29.109 32.020 35.222 38.744
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng Công ty VMS
Giai đoạn này chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, tuy nhiên thị trường dịch vụ thông tin di động đã đạt mức bão hòa với hơn 90% thị phần thuộc về ba nhà mạng lớn: Viettel, MobiFone và Vinaphone Định hướng của công ty trong giai đoạn này bao gồm việc duy trì chất lượng mạng lưới để phục vụ khách hàng tốt hơn, trong khi tăng trưởng thuê bao và doanh thu sẽ chậm lại, với mức tăng bình quân khoảng 10% cho thuê bao mạng 3G và 5% cho doanh thu chủ yếu từ dịch vụ điện thoại, tin nhắn, và gói dịch vụ giá trị gia tăng Công ty sẽ tiếp tục giới thiệu các gói cước mới hấp dẫn và tăng cường chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng trả sau Hệ thống kênh phân phối sẽ được củng cố và hoàn thiện, đồng thời phát triển thêm các kênh mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng Mặc dù việc gia tăng thị phần sẽ gặp nhiều khó khăn, MobiFone phấn đấu tăng thị phần 0,5% mỗi năm, hướng tới mục tiêu đạt 43,5% vào năm 2020.
Dự báo các chỉ tiêu kinh doanh trong giai đoạn từ 2016 đến 2020:
Bảng 3.2 Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần từ 2016 đến 2020
2020 Thuê bao đang hoạt động
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng Công ty VMS
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Thông tin Di động VMS MobiFone
3.2.1 Tăng cường hình ảnh VMS MobiFone trên kênh phân phối
Sau hơn 15 năm phát triển, thương hiệu VMS MobiFone đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng, được ghi nhận qua nhiều giải thưởng như Mạng di động được ưa chuộng nhất và Thương hiệu nổi tiếng Những thành tựu này phản ánh nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh của VMS MobiFone, đồng thời cũng ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng Tuy nhiên, trong những năm gần đây, công tác chăm sóc hình ảnh thương hiệu trên kênh phân phối chưa được chú trọng, dẫn đến tác động tiêu cực đến hình ảnh của MobiFone so với các đối thủ cạnh tranh.
Theo khảo sát mới nhất của công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen, Viettel dẫn đầu về mức độ nhận biết thương hiệu với 51%, tiếp theo là MobiFone và Vinaphone với 32% và 15% Thứ hạng của các nhà mạng di động được khách hàng nhớ đến đầu tiên không có nhiều thay đổi so với năm 2008 Viettel vẫn giữ khoảng cách đáng kể so với MobiFone, đối thủ đứng thứ hai.
Hình 3.1 Thương hiệu được nhận biết đầu tiên
Nguồn: Kết quả khảo sát
Theo khảo sát của tác giả, biển hiệu và hình ảnh tại các điểm giao dịch của VMS MobiFone là yếu tố ấn tượng nhất đối với khách hàng, chiếm 45% Vì vậy, việc nâng cao chăm sóc hình ảnh trên hệ thống kênh phân phối là yêu cầu cấp thiết cần thực hiện ngay.
Cần tiến hành rà soát và quy hoạch lại hệ thống cửa hàng VMS MobiFone dựa trên nhu cầu thực tế tại từng khu vực.
Vie tte l M obifone Vina phone S-fone E - Mobile
Năm 2009, MobiFone có 3,300 cửa hàng lớn nhưng lại phân bố ở những khu vực dân cư thưa thớt, dẫn đến số lượng thuê bao trả sau thấp và hiệu quả hoạt động không cao Ngược lại, các khu vực đông dân lại thiếu cửa hàng MobiFone, gây cản trở cho sự phát triển Hơn nữa, quy mô, thiết kế và trưng bày của các cửa hàng cần tuân thủ tiêu chuẩn thống nhất để tạo sự đồng bộ trên toàn quốc, giúp khách hàng cảm thấy quen thuộc khi sử dụng dịch vụ ở bất kỳ cửa hàng nào của MobiFone.
- Đối với các showroom: Quy hoạch lại các showroom tại các thành phố lớn như
TP HCM, Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng và Hải Phòng đang nỗ lực kết hợp hiệu quả giữa việc trưng bày và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và quảng bá hình ảnh VMS MobiFone tại từng khu vực.
Đối với đại lý và điểm bán lẻ, đây là kênh phân phối quan trọng, chiếm 45% giao dịch của khách hàng Tuy nhiên, hình ảnh của VMS MobiFone tại kênh này đang xuống cấp do quy trình trang bị hình ảnh chậm và thủ tục đấu thầu kéo dài ít nhất 60 ngày Nhiều vị trí đẹp đã bị các đối thủ chiếm lĩnh, gây khó khăn trong việc trang bị Do đó, cần chia tách dự án lớn thành nhiều dự án nhỏ để tránh quy trình đấu thầu, đồng thời tăng cường kiểm tra và giám sát hình ảnh tại các đại lý tuân thủ thỏa thuận độc quyền với MobiFone Cần có biện pháp xử lý kịp thời đối với các đại lý quảng bá hình ảnh cho đối thủ Hơn nữa, cần nâng cao công tác chăm sóc điểm bán hàng bằng cách cung cấp đầy đủ tờ rơi, ấn phẩm quảng cáo và bảng giá để khách hàng nắm rõ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và chương trình khuyến mãi của MobiFone.
3.2.2 Chuẩn hoá mô hình hoạt động đối với kênh đại lý chuyên
Đại lý của MobiFone đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ, bên cạnh các cửa hàng và showroom Việc chuyên nghiệp hóa nghiệp vụ và phong cách phục vụ theo tiêu chuẩn chung là cần thiết Thời gian qua, sự chú trọng vào số lượng đã khiến nhiều Đại lý chưa đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn chất lượng, điều này cần được cải thiện để nâng cao dịch vụ.
MobiFone ký hợp đồng với các đại lý chuyên, cung cấp hỗ trợ trang bị hình ảnh và tủ bán hàng với chi phí lên đến 150 triệu đồng Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của các đại lý này rất thấp, dẫn đến lãng phí lớn trong việc sử dụng nguồn lực của công ty Hơn nữa, việc thực hiện 8 cam kết của MobiFone tại các đại lý chuyên hiện nay không đạt yêu cầu, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của MobiFone trong mắt khách hàng.
