Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết nhằm hệ thống hóa lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn từ các quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới cũng như tại Việt Nam để rút ra bài học cần thiết Bên cạnh đó, bài viết đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, nhằm phát hiện những hạn chế trong hoạt động này Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty đến năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá các vấn đề trong luận văn khoa luan, tieu luan10 of 102.
Tiến hành khảo sát thông tin sơ cấp và thứ cấp bằng cách sử dụng điều tra mẫu nghiên cứu và phương pháp chuyên gia, nhằm tổng hợp và thống kê các dữ liệu một cách logic, từ đó làm rõ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu.
Ý nghĩa của đề tài
Tác giả mong rằng nghiên cứu trong luận văn sẽ góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty bằng cách chỉ ra những vấn đề bất cập trong quản trị nguồn nhân lực hiện tại Qua đó, lãnh đạo Tổng công ty có thể nhận diện và xem xét các giải pháp cải tiến nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho những năm tới, từ đó hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu và chính sách của Tổng công ty.
CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người, được hiểu theo hai khía cạnh chính Đầu tiên, nó là nguồn gốc phát sinh ra các nguồn lực, thể hiện sự khác biệt giữa nguồn nhân lực và các loại nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực là tổng thể năng lực của từng cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển Nguồn nhân lực có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định.
[Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, 2008]
Nguồn nhân lực, khái niệm phổ biến từ giữa thế kỷ XX ở các nước phát triển, thể hiện tầm quan trọng của con người trong quá trình phát triển kinh tế Nó không chỉ bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc mà còn phản ánh chất lượng và các yếu tố rộng hơn liên quan đến tiềm năng con người.
Nghiên cứu về nguồn lực con người đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của nó trong phát triển kinh tế xã hội, coi con người là phương tiện đảm bảo tăng trưởng bền vững và là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển Liên Hiệp Quốc định nghĩa nguồn lực con người bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực có liên quan đến sự phát triển kinh tế xã hội Hiện nay, khái niệm này không chỉ giới hạn ở những người trong độ tuổi lao động mà còn mở rộng đến cả những người ngoài độ tuổi lao động Tại Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, thể hiện qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là những người có đủ điều kiện tham gia sản xuất xã hội.
Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực ở mỗi quốc gia có những đặc điểm và thực tiễn khác nhau Tại Việt Nam, với nền kinh tế đang trong quá trình chuyển đổi và trình độ công nghệ còn hạn chế, nhà nước nhấn mạnh rằng "quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người." Do đó, quản trị nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho tổ chức và cá nhân Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức, công nghệ, nhân lực và tình hình tài chính Tất cả tổ chức cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành ba nhóm chức năng chính.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất và thực trạng nhân sự hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích công việc sẽ giúp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn và trắc nghiệm giúp chọn lựa ứng viên tốt nhất Các hoạt động chính của nhóm này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cùng với việc thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Các doanh nghiệp thường áp dụng chương trình đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện lại nhân viên khi có thay đổi trong nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ cũng rất quan trọng Nhóm này thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, cũng như bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc tối ưu hóa việc sử dụng và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp Bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc phát triển và duy trì các mối quan hệ lao động tích cực.
Chức năng kích thích, động viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm Việc giao cho nhân viên những công việc thách thức, thông báo đánh giá từ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc, cùng với chế độ lương cao và công bằng, là những biện pháp hiệu quả để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề Khen thưởng kịp thời cho các cá nhân có sáng kiến và cải tiến kỹ thuật cũng góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, áp dụng các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng và đánh giá năng lực nhân viên là những hoạt động quan trọng trong chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc, như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cũng như cải thiện điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ giúp doanh nghiệp xây dựng bầu không khí tâm lý tập thể tích cực và các giá trị truyền thống tốt đẹp, mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Đối với sự phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố chủ yếu bao gồm môi trường kinh tế - xã hội, chính trị - pháp luật, văn hóa và tiến bộ khoa học công nghệ của quốc gia.
Yếu tố kinh tế - xã hội như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, quy mô dân số và thói quen văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực về chất lượng và số lượng Những yếu tố này tác động đến thu nhập và đời sống của người lao động, tạo ra cơ hội hoặc áp lực cho doanh nghiệp trong việc phát triển và hoàn thiện nguồn nhân lực.
Yếu tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng đến cơ chế và chính sách của doanh nghiệp, từ đó tác động đến khả năng thu hút nguồn nhân lực Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách của Nhà nước.
Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều ngành nghề mới, yêu cầu người lao động phải trang bị kiến thức và kỹ năng hiện đại Vì vậy, việc phát triển và hoàn thiện nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trở nên ngày càng cần thiết.
1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Các yếu tố chủ yếu trong môi trường vi mô ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm sự cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng nhân lực từ các cơ sở đào tạo.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành ảnh hưởng đáng kể đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Điều này dẫn đến sự chuyển dịch nhân lực, đặc biệt là những nhân sự chất lượng cao, từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.
Khả năng cung ứng lao động của các cơ sở đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Mức độ này ảnh hưởng trực tiếp đến tình trạng dư thừa hoặc khan hiếm lao động trong từng giai đoạn khác nhau.
Hai yếu tố trong môi trường vi mô ảnh hưởng đến nguồn cung lao động trong ngành, tạo ra áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp và tác động đến định hướng cũng như mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của từng doanh nghiệp.
1.1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong:
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
(1) Mục tiêu, sứ mạng của công ty
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng, và mọi cấp quản trị cần hiểu rõ điều này Các bộ phận trong công ty cũng cần xác định mục tiêu riêng của mình Sứ mạng của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các bộ phận chuyên môn, bao gồm cả quản trị nguồn nhân lực.
(2) Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định rõ mục đích, yêu cầu, đối tượng và phương pháp tuyển chọn lao động để đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Việc này giúp doanh nghiệp xây dựng cơ cấu nhân sự phù hợp, đáp ứng hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ trong hiện tại và tương lai.
Doanh nghiệp có chính sách thu hút nhân lực hiệu quả và hấp dẫn, bắt nguồn từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được những ứng viên chất lượng cao hơn Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
(3) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Việc phân công công việc đúng người và đánh giá chính xác mức độ đóng góp của từng nhân viên không chỉ khuyến khích họ mà còn đảm bảo hiệu suất làm việc cao, từ đó nâng cao lợi nhuận chung cho tổ chức Sự đãi ngộ kịp thời sẽ tạo động lực lớn cho người lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Khi người lao động được sử dụng đúng cách, họ không chỉ phát huy tối đa phẩm chất lao động mà còn tự đầu tư và tổ chức để nâng cao trình độ Điều này tạo ra nền tảng vững chắc cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chế độ đào tạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động tại doanh nghiệp Việc nâng cao trình độ cho tất cả các loại người lao động là nhu cầu thiết yếu và liên tục Chính sách đào tạo hợp lý, bao gồm số lượng người lao động phù hợp và ngân sách đủ lớn cho các hình thức đào tạo trong và ngoài nước, sẽ tạo ra sức hấp dẫn cao cho doanh nghiệp.
Chế độ đãi ngộ vật chất và tinh thần là yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc thiết lập và áp dụng chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, cùng với việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc là rất cần thiết Doanh nghiệp cũng cần thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động để giữ chân nhân viên giỏi Để cạnh tranh lâu dài, mức lương của doanh nghiệp thường phải cao hơn mức trung bình trong cùng lĩnh vực.
(6) Văn hóa, môi trường làm việc
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam được điều chỉnh từ mô hình của đại học Michigan, phù hợp với điều kiện và bối cảnh địa phương Mô hình này tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực thông qua các chiến lược quản lý hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng
Ba nhóm chức năng chính trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì, đều có tầm quan trọng như nhau Chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, góp phần phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó hình thành mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực sẽ dẫn đến các hoạt động chức năng tương ứng nhằm đạt được sứ mạng của doanh nghiệp.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực gắn liền với văn hóa và cơ chế tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, phát triển kinh tế - xã hội, công nghệ và điều kiện tự nhiên Mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa riêng, tương tác và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo ra hình ảnh và phong cách độc đáo cho doanh nghiệp.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các chính sách và quy trình quản trị nguồn nhân lực sẽ được xây dựng dựa trên các mục tiêu này, liên quan đến tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa ba nhóm chức năng, cho thấy rằng chúng không chỉ đơn thuần là quan hệ chỉ huy mà còn có sự ảnh hưởng lẫn nhau Mỗi nhóm chức năng đều có tác động trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành một hệ thống khép kín nhằm đạt được mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam thể hiện mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và môi trường bên ngoài, đồng thời mô tả mối liên hệ giữa các yếu tố chức năng trong bối cảnh hiện tại.
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
(a) QTNNL và các yếu tố môi trường (b) Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung,2006, Quản trị nguồn nhân lực
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới và Việt Nam
Mỹ, với tư cách là nền kinh tế lớn nhất thế giới, thu hút nhiều nhân tài và nguồn nhân lực chất lượng cao từ khắp nơi Tư tưởng làm giàu được khuyến khích trong xã hội, trong khi văn hóa Mỹ nổi bật với tính thực dụng, chủ nghĩa cá nhân và quyền tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu.
Chính phủ Mỹ xây dựng cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với văn hóa tự do thực dụng Nhà nước điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp thông qua hệ thống pháp luật và các công cụ kinh tế.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ, được thể hiện như sau:
- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp
- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao
Quản trị nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực
Kinh tế, xã hội Chính trị, luật pháp
Tiền lương hiện nay đang có sự phân cực lớn và được sử dụng như một công cụ quan trọng để thu hút lao động có trình độ cao Năng lực cá nhân cùng với kết quả thực hiện công việc là yếu tố then chốt quyết định việc đề bạt, khen thưởng và thăng tiến trong sự nghiệp.
- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp
- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ, bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên
- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân
Trong những năm gần đây, quản trị nguồn nhân lực ở Mỹ đã có những thay đổi theo hướng hoàn thiện hơn:
- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc được mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện
Chế độ tuyển dụng kéo dài không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài mà còn thể hiện sự quan tâm đến đời sống và phúc lợi của nhân viên, từ đó khuyến khích sự gắn bó và trung thành của họ với công ty.
- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện
Nâng cao tính tập thể trong quá trình ra quyết định và thiết lập chế độ trách nhiệm là rất quan trọng để phát triển các hoạt động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị Việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao hiệu quả quản lý.
- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng chú trọng vào việc nhân bản, với mục tiêu phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ đã thành công vì đã:
- Có sự kết hợp hài hòa giữa đặc điểm văn hóa dân tộc, cơ chế kinh doanh các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị
- Linh họat thích ứng với những thay đổi của môi trường
- Chú trọng thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
1.2.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, chỉ sau Mỹ, với nền văn hóa truyền thống và tính nhân bản sâu sắc Xã hội Nhật Bản nổi bật với các giá trị truyền thống, sự phân cấp rõ rệt và mục tiêu phát triển bền vững Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản có những đặc trưng riêng, phản ánh sự chú trọng vào việc liên kết và phát triển trong môi trường làm việc.
- Công ty là một đại gia đình, làm việc theo nhóm, có nhiều mối quan hệ chồng chéo khoa luan, tieu luan20 of 102.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời
Chế độ tuyển dụng lâu dài giúp xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, có tinh thần tập thể cao và luôn quan tâm đến lợi ích lâu dài của công ty Nhân viên không chỉ chăm chỉ, tích cực và nhiệt tình trong công việc mà còn thực hiện công việc đến khi hoàn thành, không chỉ dừng lại ở giờ làm việc.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng là cơ sở đề bạt thăng tiến
- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong việc tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị
Từ cuối những năm 1970, đặc biệt trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã trải qua những thay đổi căn bản về văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ Sự đối lập về triết lý sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và thanh niên ngày càng rõ rệt, khi lớp thanh niên Nhật tiếp nhận nhiều ảnh hưởng từ lối sống phương Tây Họ không còn coi trọng lòng trung thành với công ty và chế độ tuyển dụng suốt đời như trước, mà thay vào đó, nhấn mạnh vào tự do cá nhân và giá trị vật chất Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật đã điều chỉnh các chế độ, bổ sung yếu tố chất lượng công việc vào tiền lương thâm niên và xem xét khả năng cũng như kết quả thực hiện trong quá trình thăng tiến.
Singapore, quốc gia trẻ trung của Châu Á, tự chủ từ năm 1959, có dân số khoảng 4.6 triệu người với sự đa dạng về chủng tộc, văn hóa và tôn giáo Đặc biệt, 76.8% là người Hoa, 13.9% là người Mã Lai, và 7.9% là người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka Chính phủ Singapore chú trọng phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, đồng thời khẳng định các giá trị quốc gia như quyền lợi quốc gia, gia đình là hạt nhân của xã hội, và hòa hợp tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau trong cộng đồng Chính phủ tham gia sâu rộng vào các lĩnh vực kinh tế, thiết lập chính sách thu hút chất xám và đầu tư nước ngoài, nhằm xây dựng đội ngũ công nhân có kỹ năng cao và tạo điều kiện cho các công ty nước ngoài ổn định với công nghệ tiên tiến.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Singapore mang tính chuyên nghiệp và có nhiều điểm tương đồng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở phương Tây.
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Phong cách quản trị nguồn nhân lực của Singapore mang đậm ảnh hưởng Á Đông, thể hiện qua sự chú trọng đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình của nhân viên Quốc đảo này đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần đồng nhất chủng tộc, đồng thời phát triển hiệu năng cạnh tranh mà vẫn duy trì trách nhiệm của Nhà nước đối với an sinh xã hội.
1.2.4 Bài học kinh nghiệm từ các nước
Cần coi trọng nguồn nhân lực, vì nay là nguồn lực cơ bản để tăng cường và phát triển kinh tế
Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực khoa luan, tieu luan22 of 102.
Trong các doanh nghiệp Mỹ, Nhật, Singapore quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp
Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và doanh nghiệp
Các doanh nghiệp đang giảm tỷ lệ nhân viên chính thức và tăng cường sử dụng nhân viên không thường xuyên Điều này nhằm tạo sự chú ý đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên chính thức, đặc biệt là những người có trình độ công nghệ cao.
Các doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ
1.2.5 Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà
Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành xây dựng Việt Nam Ban đầu chuyên về xây dựng thủy điện, Tổng công ty Sông Đà đã mở rộng hoạt động với hàng chục đơn vị thành viên, phát triển mạnh mẽ trên khắp cả nước và tham gia vào nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh đa dạng.
Tổng công ty Sông Đà hướng tới việc trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh mẽ và đa dạng, tập trung vào sản xuất công nghiệp và tăng cường dịch vụ để hội nhập sâu rộng toàn cầu Trong chiến lược phát triển này, công tác quản trị nguồn nhân lực được xác định là nhiệm vụ trọng tâm và cấp bách, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải được thành lập theo quyết định số 4898/QĐ/TCCB – LĐ của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải vào ngày 27/11/1995, với sự chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ Tổ chức này kế thừa từ Viện thiết kế giao thông vận tải, được thành lập theo quyết định số 1478/QĐ ngày 27/12/1962 của Bộ giao thông vận tải.
Theo quyết định số 271/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 27/2/2007 và quyết định số 782/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải ngày 9/4/2007, Tổng công ty đã chuyển đổi từ mô hình Tổng công ty nhà nước độc lập sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
TEDI là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn và thiết kế cơ sở hạ tầng giao thông Là doanh nghiệp nhà nước, TEDI hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp và điều lệ của Tổng công ty.
TEDI sở hữu đội ngũ chuyên gia và kỹ sư dày dạn kinh nghiệm, được đào tạo bài bản cả trong và ngoài nước, cùng với đội ngũ công nhân kỹ thuật bậc cao, chuyên nghiệp trong lĩnh vực khảo sát.
TEDI chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn, khảo sát và thiết kế các công trình giao thông vận tải, hoạt động sản xuất kinh doanh một cách đồng bộ và toàn diện.
Trong những năm qua, TEDI đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển hạ tầng giao thông Việt Nam, đồng thời hỗ trợ Lào và Campuchia Qua các dự án quốc tế và ODA, kỹ sư TEDI đã nắm vững thông lệ khu vực và quốc tế, được các đối tác nước ngoài đánh giá cao về chuyên môn TEDI cũng đã thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với hơn 50 hãng tư vấn quốc tế và các tổ chức tài chính lớn như JBIC, WB, ADB và UNDP, góp phần vào các dự án phát triển hạ tầng tại Việt Nam.
TEDI tham gia vào các dự án phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải (GTVT) sử dụng vốn từ các tổ chức quốc tế và nhà tài trợ, đóng vai trò là đối tác Việt Nam cùng với các hãng tư vấn nước ngoài Một số dự án tiêu biểu mà TEDI tham gia bao gồm
VIE/88/040 – Tổng quan GTVT quốc gia
VIE/88/014 – Khảo sát sa bồi cảng Hải Phòng
Dự án cải tạo, nâng cấp các quốc lộ 5, quốc lộ 18, quốc lộ 10
Cải tạo các cầu trên quốc lộ 1 là một dự án quan trọng, bao gồm giai đoạn I với 44 cầu và giai đoạn II với 19 cầu Công tác cải tạo này nhằm nâng cao chất lượng hạ tầng giao thông, đảm bảo an toàn cho người tham gia giao thông và thúc đẩy phát triển kinh tế khu vực.
3 (5 cầu); cải tạo các cầu trên quốc lộ 1, giai đoạn III (17 cầu)
Hai cầu dầm hộp bê tông cốt thép khẩu độ lớn (Lạc Quần và Quán Hầu)
Cầu dây văng đầu tiên Đarkong
Cầu Rạch Miễu (dây văng)
Các cảng Cái Lân, Hải Phòng, Thị Vải và Tân Thuận
Dự án đại lộ Đông – Tây thành phố Hồ Chí Minh
Dự án đường cao tốc Láng – Hòa Lạc
Hầm đường bộ qua đèo Hải Vân
Cầu Thanh Trì, cầu Đuống, cầu Bãi Cháy, cầu Cần Thơ, cầu Bính…
Dự án cầu Nhật Tân
Đường cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi
Đường cao tốc Hà Nội – Thái Nguyên
Dự án đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng.
Ngành nghề kinh doanh
khoa luan, tieu luan28 of 102.
Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải có các ngành nghề kinh doanh chính là:
Lập quy hoạch tổng thể và chi tiết cho các công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp là rất quan trọng Đồng thời, cần thực hiện báo cáo kinh tế kỹ thuật và báo cáo đầu tư cho các dự án xây dựng, cũng như đánh giá đầu tư cho các công trình này để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.
- Tư vấn đầu tư, xây dựng và quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Thiết kế công trình cầu, hầm, đường bộ, đường sắt, sân bay, công trình cảng đường thủy, công trình kè, đập thủy lợi, thủy điện, dân dụng, công nghiệp
Khảo sát thiết kế các công trình giao thông đô thị, bao gồm tàu điện ngầm và đường sắt trên cao, là một phần quan trọng trong việc lập hồ sơ dự báo giao thông vận tải Những nghiên cứu này giúp xác định nhu cầu và xu hướng di chuyển của người dân, từ đó cải thiện hệ thống giao thông đô thị một cách hiệu quả.
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công, bao gồm lập bản vẽ thi công, tư vấn đấu thầu, lập hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu cho các dự án xây lắp Ngoài ra, chúng tôi còn thực hiện lập tổng mức đầu tư, tổng dự toán và dự toán chi tiết cho các công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp.
- Thiết kế điện chiếu sáng, hệ thống cấp thoát nước, kiến trúc cảnh quan và các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Thiết kế xử lý nền đất yếu và ổn định nền đào, đắp; thiết kế kết cấu móng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
Khảo sát địa hình, địa chất và thủy văn là bước quan trọng trong việc đánh giá các chỉ tiêu về địa chất cho các công trình giao thông và dân dụng Việc thí nghiệm vật liệu xây dựng cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo chất lượng và an toàn cho các công trình công nghiệp.
- Khảo sát, lập hồ sơ đánh giá tác động môi trường các công trình giao thông, dân dụng công nghiệp
- Tư vấn giám sát xây dựng, giám sát đầu tư, kiểm định chất lượng, thử tải các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Nghiên cứu ứng dụng, xây dựng thực nghiệm và chuyển giao công nghệ mới các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê
Với đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm và được đào tạo bài bản cả trong và ngoài nước, TEDI có khả năng cung cấp dịch vụ tư vấn hiệu quả và hợp tác tốt với các tổ chức quốc tế như UNDP, WB, ADB, JICA, JBIC, KOICA, CIDA, FINNIDA và AUSAID Chúng tôi đã thực hiện các dự án tại Lào, Campuchia và Maldives, chuyên về thiết kế đường, cầu, cảng, khảo sát, chuyển giao công nghệ và giám sát thi công, đảm bảo chất lượng dịch vụ cao nhất.
Sự hợp tác và các liên doanh tư vấn giữa TEDI và các công ty trong khu vực cũng như trên toàn cầu đang ngày càng được mở rộng và phát triển mạnh mẽ.
Cơ cấu tổ chức quản lý
Từ tháng 10 năm 2007, theo quyết định số 3084/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, Tổng công ty TEDI chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, bao gồm công ty mẹ và các công ty con Trụ sở chính của TEDI được đặt tại Hà Nội, thủ đô của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, là trung tâm chính trị, văn hóa, ngoại giao và một đầu mối giao thông quan trọng của cả nước.
Hầu hết các công ty con và đơn vị trực thuộc của TEDI đều tập trung tại trụ sở chính, nơi trang bị đầy đủ máy móc và thiết bị để cung cấp đa dạng dịch vụ theo yêu cầu Bên cạnh đó, một số công ty con còn có trụ sở tại các thành phố và vùng trọng điểm khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng hoạt động của Tổng công ty.
Hội đồng quản trị đại diện cho chủ sở hữu Nhà nước tại Tổng công ty, có quyền thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày, trong khi các phó tổng giám đốc hỗ trợ theo phân công Đối với các công ty con, Tổng công ty thực hiện quyền và nghĩa vụ của cổ đông hoặc thành viên theo quy định pháp luật Trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty có trách nhiệm phối hợp để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của từng doanh nghiệp.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY MẸ
TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT
KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI khoa luan, tieu luan30 of 102.
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động
Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Thông tin chung về tình hình tài chính của toàn Tổng công ty trong 3 năm 2007-
Bảng 2.1: Tình hình tài chính toàn Tổng công ty
Phòng tổ chức cán bộ - Lao động
Trung tâm tư vấn giám sát và Trung tâm tin học tư vấn công trình GTVT đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các dự án giao thông Bên cạnh đó, Trung tâm môi trường ENVICO chuyên cung cấp giải pháp bảo vệ môi trường Công ty tư vấn thiết kế kiến trúc XD TEDI-AC mang đến các dịch vụ thiết kế chất lượng cao Cuối cùng, Chi nhánh tổng công ty TEDI tại TP.HCM góp phần mở rộng mạng lưới và nâng cao hiệu quả hoạt động trong khu vực.
Công ty CP tư vấn thiết kế đường bộ (HECO) và các công ty con như Công ty CP tư vấn thiết kế cầu lớn – hầm (BRITEC), Công ty CP tư vấn thiết kế cầu đường (TEDI-RECO), và Công ty CP tư vấn xây dựng cảng-đường thủy (TEDI PORT) đều cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong lĩnh vực giao thông Ngoài ra, Công ty CP tư vấn thiết kế XD GT thủy (TEDI WECCO), Công ty CP tư vấn thiết kế kiểm định & địa KT (TEDI-GIC), cùng với các công ty CP tư vấn xây dựng CTGT 2 (TECCO2), CTGT 4 (TEDCO4), CTGT 5 (TECCO5), và CTGT 7 (TECCO7) cũng đóng góp vào sự phát triển hạ tầng giao thông tại Việt Nam.
TT Chỉ tiêu tài chính Năm
2 Tổng tài sản có lưu động 323.582.574.690 322.056.829.609 388.299.089.628
Tài sản nợ lưu động (nguồn vốn lưu động 228.505.185.251 244.046.200.332 274.206.222.301
Trong đó: Phải thu khó đòi
7 Nợ ngắn hạn phải trả 228.505.185.251 244.046.200.332 274.206.222.301
8 Nguồn vốn chủ sở hữu 129.769.663.031 154.250.730.731 155.723.595.637
- Doanh thu dịch vụ tư vấn 274.605.415.927 310.920.062.783 329.526.499.112
Doanh thu trước thuế (doanh thu thực hiện) 281.765.305.161 321.876.456.977 338.118.366.193
Doanh thu sau thuế (gồm cả
Lợi nhuận thực hiện (trước thuế) 25.725.405.820 24.144.130.937 30.870.486.984
- Thuế khác 4.834.862.923 4.135.624.739 5.801.835.508 Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2010 của Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT tháng 1/2010
Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cho thấy doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng trưởng qua các năm, phản ánh nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng lớn tại Việt Nam Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT giữ vai trò dẫn đầu trong việc đạt được các chỉ tiêu tài chính quan trọng trong giai đoạn 2008 – 2009.
Bảng 2.2: Tình hình tài chính Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT
Thực hiện năm 2008 (Triệu đồng)
Kế hoạch năm 2009 (Triệu đồng)
Thực hiện năm 2009 (Triệu đồng)
% so với thực hiện năm 2008
% so với kế hoạch năm 2009 khoa luan, tieu luan32 of 102.
7 Đầu tư XDCB, mua sắm trang thiết bị
8 Vốn nhà nước bình quân 96.624 98.386 101.582 105% 103%
Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2010 của Tổng công ty TVTK GTVT 1/2010
Khái quát thực trạng nguồn nhân lực
Số lượng nhân viên của Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT được thể hiện qua:
Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động
Từ năm 2006 đến nay, số lượng cán bộ công nhân viên của
Tổng công ty đã liên tục mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu công việc và triển khai các dự án mới, đồng thời thành lập và củng cố các phòng ban chuyên môn Đội ngũ lao động tại Tổng công ty đang được nâng cao để phù hợp với sự phát triển này.
Số lượng CBVNV qua các năm
Trong những năm qua, số lượng nhân viên tại công ty đã có sự phát triển đáng kể cả về số lượng lẫn chất lượng Mức tăng doanh thu hàng năm luôn cao hơn tỷ lệ tăng nhân viên trong cùng thời gian, điều này cho thấy sự phù hợp với kế hoạch của ban lãnh đạo Mục tiêu là thực hiện tiến độ các dự án và tập trung vào nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm thiết kế các công trình chất lượng cao, thẩm mỹ và kinh tế cho các chủ đầu tư.
Bảng 2.4: Độ tuổi cán bộ công nhân viên Độ tuổi trung bình Dưới 30 30-44 45-54 Trên 54
Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV
Tổng công ty hiện có 80% nhân viên dưới 30 tuổi và 11% từ 30 đến 44 tuổi, tạo thành một lực lượng lao động trẻ, năng động và được đào tạo cơ bản Mặc dù đây là một lợi thế lớn trong việc xây dựng và phát triển công ty, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cho công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm việc bố trí, sắp xếp, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên tài năng.
2.2.2 Trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực
Tính đến ngày 1/1/2010, Tổng công ty có tổng số 289 CBCNV-LĐ, trong đó có 80 nữ Lao động bình quân trong năm 2009 đạt 274 người Ngoài ra, Tổng công ty đã ký hợp đồng lao động thời vụ với 76 người để thực hiện các dự án và công việc khác Cơ cấu lao động của công ty mẹ được tổ chức hợp lý để đáp ứng nhu cầu hoạt động.
Bảng 2.5: Trình độ nhân viên và cơ cấu nhân viên nữ
TT Trình độ Số lượng Tỷ trọng Số lượng nữ Tỷ trọng nữ
Cơ cấu CBCNV theo độ tuổi
Dưới 30 30-44 45-54 Trên 54 Đồ thị 2.2: khoa luan, tieu luan34 of 102.
4 Sơ cấp, chưa qua đào tạo 10 3% 5 2%
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động
Công ty chuyên tư vấn thiết kế công trình giao thông với 91% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng, trong đó 72% là nhân viên nam Khối sản xuất chiếm 82%, bao gồm các phòng khảo sát, thiết kế, giám sát và thí nghiệm, trong khi khối quản lý chiếm 18%, bao gồm ban lãnh đạo, phòng kế toán, phòng quản lý kinh doanh và phòng tổ chức cán bộ - lao động.
2.3 Khảo sát, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TEDI
Mục tiêu nghiên cứu là khảo sát đánh giá của cán bộ công nhân viên về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thông tin sơ cấp được thu thập trực tiếp qua phiếu khảo sát từ các phòng ban, kết hợp với nguồn thông tin thứ cấp từ nội bộ công ty, nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong quá trình nghiên cứu.
Trên đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp
Sơ cấp, chưa qua đào tạo Đồ thị 2.3:
Phương pháp định tính được áp dụng trong nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, kết hợp ý kiến từ các chuyên gia và lãnh đạo các đơn vị, phòng ban Mục tiêu là hình thành và bổ sung các tiêu chí đánh giá, thống kê trong phiếu khảo sát để thu thập thông tin liên quan một cách hiệu quả.
Phương pháp định lượng trong nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thống kê để thu thập thông tin trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại các phòng ban của Tổng công ty thông qua bảng câu hỏi điều tra Việc lấy mẫu được thực hiện trên toàn bộ tổng thể nghiên cứu tại các đơn vị của công ty Dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel.
Thiết kế phiếu khảo sát và mẫu điều tra là bước quan trọng trong việc thu thập thông tin cá nhân và các vấn đề chính như thu hút và bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, cũng như cảm nhận của nhân viên.
Mẫu điều tra được thực hiện trên toàn bộ cán bộ công nhân viên, bao gồm lao động trực tiếp và gián tiếp, làm việc tại các phòng ban và đơn vị thuộc Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, không bao gồm cán bộ chuyên gia được cử đi hoặc ký hợp đồng làm việc tại các dự án Tổng số phiếu điều tra được gửi đi là 289.
Trong nghiên cứu này, tổng số phiếu khảo sát được phát là 289, trong đó có 275 phiếu được thu về, đạt tỷ lệ 95% Sau khi tiến hành kiểm tra, 16 phiếu không hợp lệ đã bị loại bỏ, và cuối cùng, 259 phiếu hợp lệ đã được sử dụng cho phân tích.
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu khảo sát đã được xử lý bằng Excel, nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty thông qua các nội dung cụ thể.
Nội dung phân tích công việc tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải chưa rõ ràng, bao gồm bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, bản mô tả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai nhiệm vụ và phân công chức danh cho từng phòng ban và cá nhân Các chức danh chuyên môn như giám đốc điều hành dự án, chủ nhiệm lập dự án, chủ nhiệm thiết kế, chủ nhiệm khảo sát, và cán bộ kiểm tra kỹ thuật cần được xác định rõ ràng, kèm theo sơ đồ dòng chảy công việc để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện dự án.
Hiện tại, Tổng công ty chưa áp dụng bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh và vị trí cụ thể Việc phân công và giao nhiệm vụ chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm và trình độ của nhân viên qua các công trình mà họ đã tham gia.
Sau mỗi quý, trong quá trình quyết toán và bình xét, sẽ có bản mô tả công việc liệt kê tất cả các nhiệm vụ đã thực hiện cùng với đánh giá tiến độ, chất lượng, khối lượng và trách nhiệm của từng cá nhân theo nội quy lao động Tuy nhiên, việc đánh giá này vẫn còn nhiều bất cập cần khắc phục.
Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân trong tháng… quý… năm 20…
Tự đánh giá mức độ thực hiện
STT Tháng Hạng mục công việc Công trình
(ngày) Tiến độ Chất lượng
Ký xác nhận của CNĐA/ CNHM
Ghi chú: cột (3): hạng mục công việc thực hiện cần được ghi đầy đủ chi tiết và rõ ràng
Khảo sát, phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Phương pháp định lượng trong nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thống kê để thu thập thông tin trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại các phòng ban của Tổng công ty thông qua bảng câu hỏi điều tra Quá trình lấy mẫu được thực hiện trên toàn bộ tổng thể nghiên cứu tại các đơn vị của công ty, và thông tin sơ cấp thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel.
Phiếu khảo sát là công cụ quan trọng để thu thập thông tin cá nhân và đánh giá các vấn đề chính liên quan đến nguồn nhân lực, bao gồm thu hút và bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, cũng như cảm nhận của nhân viên về môi trường làm việc.
Mẫu điều tra được thực hiện đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên, bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp, làm việc tại các phòng ban và đơn vị thuộc Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải Lưu ý rằng số cán bộ chuyên gia được cử đi hoặc ký hợp đồng làm việc tại các dự án không được tính vào số liệu này Tổng số phiếu khảo sát gửi đi là 289.
Trong nghiên cứu này, tổng số phiếu khảo sát gửi đi là 289, trong đó 275 phiếu đã được nhận lại, đạt tỷ lệ 95% Sau khi tiến hành thu thập và kiểm tra, 16 phiếu không hợp lệ đã bị loại bỏ, và cuối cùng 259 phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích.
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu khảo sát đã được xử lý qua Excel, nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Phân tích công việc tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải hiện chưa rõ ràng, đặc biệt là trong bản mô tả và tiêu chuẩn công việc Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, bản mô tả công việc cần phải thông báo rõ ràng nhiệm vụ và phân công chức danh cho từng phòng ban, cá nhân, bao gồm các vai trò như giám đốc điều hành dự án, chủ nhiệm lập dự án, chủ nhiệm thiết kế, và cán bộ kiểm tra kỹ thuật Đồng thời, cần kèm theo sơ đồ dòng chảy công việc để minh họa quy trình thực hiện.
Hiện tại, Tổng công ty chưa áp dụng bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh và vị trí Việc phân công và giao nhiệm vụ cho nhân viên chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và trình độ của họ qua các công trình đã tham gia.
Sau mỗi quý, quá trình quyết toán và bình xét sẽ bao gồm một bản mô tả công việc, trong đó liệt kê tất cả các nhiệm vụ đã thực hiện và đánh giá tiến độ, chất lượng, khối lượng, trách nhiệm cũng như việc tuân thủ nội quy lao động của từng cá nhân Tuy nhiên, công tác đánh giá này vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục.
Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân trong tháng… quý… năm 20…
Tự đánh giá mức độ thực hiện
STT Tháng Hạng mục công việc Công trình
(ngày) Tiến độ Chất lượng
Ký xác nhận của CNĐA/ CNHM
Ghi chú: cột (3): hạng mục công việc thực hiện cần được ghi đầy đủ chi tiết và rõ ràng
Cột (5) yêu cầu ghi rõ chức danh như CNĐA, CNHM hoặc kỹ sư thiết kế Cột (8) liên quan đến việc tự đánh giá chất lượng công việc, với các mức độ A, B, C, D để phản ánh sai sót và cần sửa chữa Cột (7) tập trung vào việc tự đánh giá tiến độ công việc có đáp ứng yêu cầu hay không, cũng theo các mức A, B, C, D Cột (9) yêu cầu tự đánh giá tinh thần trách nhiệm đối với công việc thực hiện, sử dụng các mức A, B, C, D Cuối cùng, cột (10) đề cập đến việc tự đánh giá việc chấp hành nội quy lao động và các quy định của công ty.
Cột (11) yêu cầu CNĐA/CNHM ký xác nhận dựa trên báo cáo của cá nhân tham gia trong công trình Cột (12) đề cập đến việc tự đánh giá khối lượng thực hiện theo các mức A, B, C, D, kèm theo ý kiến của lãnh đạo phòng và ý kiến của CNĐA/CNHM.
Vào cuối tháng 3 hàng năm, các phòng ban và đơn vị sản xuất cần xác định nhu cầu nhân sự cùng các tiêu chuẩn ứng viên phải đáp ứng, sau đó gửi thông tin này đến phòng TCCB.
Mỗi năm, Tổng công ty xác định nhu cầu tuyển dụng lao động dựa trên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức.
Phòng TCCB-LĐ sẽ tổng hợp nhu cầu bổ sung lao động từ các đơn vị và báo cáo TGĐ để trình HĐQT Tổng công ty phê duyệt Dựa trên chỉ tiêu đã được phê duyệt, phòng sẽ đề xuất thành lập hội đồng tuyển chọn lao động và thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng Tiếp theo, phòng sẽ tổ chức thi tuyển cho các ứng viên kỹ sư đủ tiêu chuẩn Đối với những trường hợp khác, hội đồng tuyển chọn lao động Tổng công ty có thể xem xét tiếp nhận mà không cần thi tuyển.
- Có bằng thạc sĩ trở lên đúng với chuyên ngành cần tuyển dụng
Kỹ sư cần có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc đúng chuyên ngành tại các đơn vị khác ngoài Tổng công ty, đảm nhiệm các vị trí như chủ trì thiết kế, chủ nhiệm dự án hoặc phó chủ nhiệm dự án Đối với lao động có trình độ chuyên môn như cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật và các trường hợp khác, thủ trưởng đơn vị sẽ yêu cầu tiếp nhận và phối hợp với phòng TCCB-LĐ để kiểm tra, đánh giá năng lực chuyên môn cũng như các điều kiện khác nhằm đáp ứng yêu cầu vị trí tuyển dụng, sau đó báo cáo TGĐ xem xét quyết định tiếp nhận.
Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty được thiết kế hoàn chỉnh, đảm bảo ứng viên có cơ hội đăng ký và lựa chọn những người phù hợp với yêu cầu vị trí Tuy nhiên, quy trình này chỉ áp dụng cho các kỹ sư trong khối sản xuất Đặc thù của Tổng công ty nhà nước dẫn đến một số bất cập trong tuyển dụng; khi cần tuyển số lượng lớn, công ty chỉ thực hiện một đợt tuyển dụng mỗi năm, trong khi đó, với số lượng ít, họ thường dựa vào mối quan hệ cá nhân hoặc người thân để tuyển dụng.
Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng Đơn vị, cá nhân thực hiện Trình tự các bước Mẫu biểu tài liệu
Các phòng, ban, đơn vị trong Tổng công ty
TGĐ thông qua, ký trình HĐQT duyệt
Phòng TCCB-LĐ, hội đồng tuyển dụng
Phòng TCCB-LĐ soạn thảo trình TGĐ ký
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động
Đánh giá chung
2.4.1 Những lợi thế đạt được: Đây là một Tổng công ty nhà nước đa ngành nghề nhưng vẫn tập trung vào lĩnh vực thiết kế, bộ máy tổ chức với nhiều phòng ban, đơn vị trực thuộc được chuyên môn hóa cao
Công ty sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, chủ yếu là các kỹ sư trẻ có trình độ chuyên môn cao và được đào tạo bài bản Họ nhận được sự hỗ trợ từ các lãnh đạo phòng ban có nhiều kinh nghiệm thực tế, tạo ra sự kế thừa giữa các thế hệ Sự phối hợp này không chỉ bổ sung cho nhau mà còn tạo nên sức mạnh cho nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Tổng công ty đã bắt đầu triển khai phân tích công việc để thực hiện và đánh giá hiệu quả công việc Mặc dù còn nhiều điều chưa rõ ràng, nhưng đây là bước đi đúng hướng trong việc chuyển đổi từ quản lý nhân viên sang quản trị nguồn nhân lực.
Công tác tuyển dụng tại Tổng công ty được thực hiện theo quy trình nghiêm ngặt, đặc biệt trong việc thi tuyển các ứng viên kỹ sư Điều này giúp đảm bảo chất lượng kỹ sư, sắp xếp đúng người vào đúng vị trí, phù hợp với trình độ chuyên môn và phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân.
Ban lãnh đạo Tổng công ty đặc biệt chú trọng đến việc đánh giá năng lực nhân viên, dựa trên các tiêu chí như tiến độ, chất lượng và khối lượng công việc Mục tiêu chính là đạt được kết quả mong đợi từ công ty.
- Cấp trên đánh giá tốt và công bằng 5%
- Điều kiện làm việc tốt hơn 7% nhiệm và kỷ luật lao động Và được quy định cụ thể các mức đánh giá theo thang A, B,
Tổng công ty hiện áp dụng chính sách lương, thưởng và phúc lợi phù hợp với quy định của nhà nước và điều chỉnh theo thị trường, nhằm đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động, giúp họ yên tâm công tác.
Giống như các Tổng công ty nhà nước khác, hiện chưa có đơn vị chức năng chuyên trách đủ khả năng quản lý nguồn nhân lực cho toàn Tổng công ty Điều này dẫn đến việc chưa thể tư vấn cho ban lãnh đạo về các chính sách hoạch định nguồn nhân lực một cách tổng thể và bền vững trong dài hạn.
Bản mô tả công việc hiện tại còn thiếu rõ ràng và cụ thể, chỉ mới được áp dụng trong việc thực hiện dự án và đánh giá, trả lương cho nhân viên Ngoài ra, công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn công việc, dẫn đến việc áp dụng chưa hiệu quả trong công tác tuyển dụng và đào tạo.
Công tác đào tạo và phát triển hàng năm chưa đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ của nhân viên, với chương trình đào tạo chưa phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh Điều này dẫn đến hiệu quả đào tạo thấp và gây ra lãng phí lớn.
Việc đánh giá xếp loại nhân viên thường bị ảnh hưởng bởi quan điểm chủ quan của lãnh đạo các phòng ban Nhiều lãnh đạo chưa thực hiện trao đổi và thảo luận với nhân viên, dẫn đến sự thiếu thuyết phục trong quy trình đánh giá.
Chế độ phân phối tiền lương hiện tại chưa đủ hấp dẫn để kích thích nhân viên, và việc thiếu chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những nhân tài khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân ứng viên có năng lực, đặc biệt là các ứng viên giỏi từ các đơn vị khác.
Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, một Tổng công ty nhà nước với hơn 45 năm phát triển, đã khẳng định vị thế vững mạnh trong lĩnh vực thiết kế và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao Công ty không ngừng mở rộng thị trường trên toàn quốc và tham gia vào các dự án hợp tác quốc tế Để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tổng hợp và phân tích thông tin từ hai nguồn: thông tin sơ cấp qua khảo sát nghiên cứu và thông tin thứ cấp từ dữ liệu nội bộ cùng các nguồn khác.
Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty được đánh giá dựa trên các yếu tố như số lượng cán bộ công nhân viên, độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn qua các năm Nội dung chính của phân tích bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với đánh giá và trả công Kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu cũng được tích hợp để làm rõ thêm các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Thực trạng này còn được phân tích thông qua việc tìm hiểu môi trường làm việc, cảm nhận của nhân viên về Tổng công ty và mức độ thỏa mãn của họ khi làm việc tại đây.
Kết quả nghiên cứu trong chương 2 chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty còn nhiều bất cập và hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu phát triển trong bối cảnh mới Do đó, việc cải thiện quản trị nguồn nhân lực là cấp thiết và khẩn trương trong giai đoạn hiện nay Dựa trên các phân tích và kết quả nghiên cứu, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.