TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Quản trị nhân sự, theo quan điểm của Theo Flippo, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề liên quan đến thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì nguồn nhân lực, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản trị và những chuyên gia được thuê, theo Viện Đại học Personnel Management Đây là một phần quan trọng trong quản trị, liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp.
Theo Torrington và Hall, quản trị nhân sự bao gồm một chuỗi hoạt động nhằm giúp tổ chức và nhân viên đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của mối quan hệ công việc, đồng thời đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận này được thực hiện đầy đủ.
Quản trị nhân sự tập trung vào tuyển dụng, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên để đạt được mục tiêu tổ chức Trong giai đoạn này, con người chỉ được xem là yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng và quyền lợi của họ chưa được chú trọng Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện, dẫn đến việc thiếu mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) theo French và Dessler tập trung vào phạm vi và nội dung thực hiện French định nghĩa rằng “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản lý con người trong tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
Quản trị NNL được xem là sự thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự cũ, nhấn mạnh vào phạm vi và đối tượng quản lý con người trong doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện đại, quản trị con người không còn chỉ là quản lý hành chính mà đã phát triển để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Tuy nhiên, quan điểm này chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thực tế, vì chưa làm rõ hai mục tiêu chính của quản trị NNL: sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao năng suất và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Điều này cho thấy vai trò quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức, và việc chỉ tập trung vào phạm vi nghiên cứu mà không đổi tên gọi quản trị nhân sự là không cần thiết.
Quản trị NNL (Nguồn Nhân Lực) khác biệt hoàn toàn với quản trị nhân sự, mang đến một quan điểm và triết lý mới cùng với các phương pháp tiếp cận hiện đại Quan điểm này nhấn mạnh vai trò quan trọng của NNL trong tổ chức, kết hợp các chức năng quản trị con người với chiến lược doanh nghiệp, đồng thời yêu cầu tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực Những nghiên cứu tiêu biểu từ Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, và Đại học Tổng hợp Stuttgart, cùng với các nhà nghiên cứu nổi bật như Staehle, Pierper, Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton và Turbull, đã đóng góp vào sự phát triển của lĩnh vực này.
M Foot, C Hook, Mabey và Graeme Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba về quản trị nguồn nhân lực cho rằng đây không phải là một cuộc cách mạng, mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, mở rộng và hoàn thiện quản trị nhân sự Theo các nhà nghiên cứu như Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, quan điểm này mang tính trung hòa, nhấn mạnh vai trò quan trọng của yếu tố con người trong doanh nghiệp Đồng thời, nó cũng khẳng định sự cần thiết phải cải thiện công tác quản trị con người mà không đặt ra những yêu cầu khắt khe hay điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực (NNL) rất rõ rệt và đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa, các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không dựa vào đặc điểm sản xuất hay trình độ kỹ thuật, mà do Nhà nước quy định và thực hiện như chính sách xã hội Do đó, doanh nghiệp cần có quyền tự quản lý NNL, áp dụng quan điểm và phương pháp mới Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và NNL tại các nước đang phát triển thể hiện rõ trong những yêu cầu cơ bản của quản trị NNL, vừa là yêu cầu cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự.
Chúng ta cần thể hiện quan điểm tiến bộ về quyền lợi của người lao động, đồng thời chú trọng vào việc kết hợp hài hòa giữa mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên.
- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức.
- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Trong nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam, với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn thấp, Quản trị Nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò quan trọng Nó bao gồm hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị NNL là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên, trong bối cảnh Nhà nước khuyến khích phát triển vì con người.
Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) khác nhau giữa các quốc gia, nhưng nghiên cứu về quản trị NNL giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc quản lý con người Dù có kế hoạch chi tiết và hệ thống tổ chức rõ ràng, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không tuyển dụng đúng người hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên Để quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần nắm vững kỹ năng tuyển dụng, bố trí, sử dụng và khuyến khích nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.
Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL
Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong quản trị, vì tất cả các vấn đề khác phụ thuộc vào sự thành công của nó Theo Jim Keyser, sự khác biệt giữa các công ty ngày nay chủ yếu nằm ở phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên Nguồn nhân lực hiện nay không chỉ dựa vào sức khỏe và sức mạnh thể chất mà còn ở tri thức và sự sáng tạo Nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp thành công thường phát huy tốt vai trò quản trị nguồn nhân lực Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng gia tăng do năng lực nhân viên và trang thiết bị được cải thiện, công việc trở nên phức tạp hơn, và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.
Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên để nâng cao hiệu quả cho tổ chức và cá nhân Các hoạt động trong quản trị NNL rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức, công nghệ, nguồn lực tài chính và trình độ phát triển Nội dung chính của quản trị NNL bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công lao động.
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực (NNL) qua các hoạt động cụ thể như hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, trả lương và quan hệ lao động, dẫn đến khoảng 8-12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL Những tác giả tiêu biểu cho trường phái này bao gồm Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French và A Buckley Ngược lại, một số tác giả khác như J Bratton và J Gold phân chia các hoạt động quản trị NNL thành năm chức năng cơ bản: cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Trong khi đó, David De Cenzo và Stephen Robbins lại đưa ra bốn chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL: khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Để các nhà quản trị có cái nhìn tổng quan và dễ dàng nhận diện các đặc trưng trong phong cách và phương pháp của các mô hình quản trị nguồn nhân lực, các hoạt động chính của quản trị NNL có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng cơ bản.
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người, doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng nhân sự hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm Phân tích công việc giúp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất Các hoạt động của nhóm chức năng tuyển dụng bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Doanh nghiệp thực hiện chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Đồng thời, các doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện lại nhân viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ Các hoạt động của nhóm chức năng đào tạo, phát triển bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
NNL trong doanh nghiệp bao gồm hai chức năng chính: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp Chức năng kích thích nhân viên liên quan đến các chính sách khuyến khích họ làm việc hăng say, có trách nhiệm và đạt chất lượng cao Các biện pháp như giao công việc thách thức, cung cấp phản hồi từ lãnh đạo, và thực hiện chính sách lương thưởng công bằng là rất quan trọng để thu hút và giữ chân đội ngũ lao động có tay nghề Đồng thời, duy trì mối quan hệ lao động tốt thông qua việc ký kết hợp đồng, giải quyết tranh chấp, cải thiện môi trường làm việc và đảm bảo an toàn lao động cũng góp phần tạo ra không khí làm việc tích cực và sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam
Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung tại Việt Nam, nghiên cứu và đào tạo về quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện qua các môn như tổ chức lao động khoa học và định mức lao động Thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam có nhiều điểm tương đồng với các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc, mặc dù có sự khác biệt về lịch sử và kinh tế Các thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng và quan hệ lao động đều do Nhà nước quy định, ít liên quan đến thực tiễn của từng doanh nghiệp Chế độ tuyển dụng suốt đời và các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở và y tế cộng đồng đã tạo ra sự an toàn xã hội cho người lao động, đặc biệt là cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, đảm bảo quyền làm việc và quyền có nhà ở cho mọi người Đào tạo và phát triển được xem là quyền lợi của người lao động, đặc biệt là cán bộ công chức, nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
Hình thức quản trị nhân sự trong xã hội chủ nghĩa thể hiện ưu việt so với chế độ tư bản và phong kiến, khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho tương lai xã hội chủ nghĩa, từ đó tăng năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp Tuy nhiên, sự cứng nhắc của hình thức này trong bối cảnh kinh tế, xã hội thay đổi đã làm mất đi tính ưu việt ban đầu, dẫn đến giảm khả năng kích thích người lao động Điều này góp phần vào năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp, khiến doanh nghiệp nhà nước trở thành gánh nặng cho ngân sách Hệ lụy còn lại là ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên trong giai đoạn cuối của kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường đã thay thế dần các nguyên tắc quản lý cũ, giảm sự can thiệp của Nhà nước vào hoạt động doanh nghiệp Quản trị nhân sự ở Việt Nam chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang hợp đồng, từ đào tạo như quyền lợi sang đầu tư cá nhân, và từ hệ thống lương do Nhà nước quy định sang hệ thống trả công do doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm Sự khác biệt trong quản trị nhân sự giữa doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh ngày càng giảm, với doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức chuyển từ trạng thái thụ động sang năng động, tự chủ Tiến bộ trong quản trị nhân sự được xem là yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) trong các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là việc nâng cao hiệu quả quản lý Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản trị NNL hoàn chỉnh với các chính sách phù hợp về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng và đánh giá Những chính sách này cần được điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu mới và phù hợp với cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan, các nhà nghiên cứu đã phát triển một mô hình phù hợp với điều kiện Việt Nam Mô hình này được trình bày trong tài liệu "Quản trị nguồn nhân lực" của TS Trần Kim Dung (2001).
Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL
Mô hình trên cho ta thấy:
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) được thực hiện như một chiến lược chức năng, bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL Các nhóm chức năng này có mối quan hệ tương tác và quan trọng ngang nhau, nhằm phục vụ cho mục tiêu tổng thể của quản trị NNL.
Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó đưa ra mục tiêu quản trị NNL và các hoạt động chức năng tương ứng.
Thu hút NNL Đào tạo, phát triển NNL
Mục tiêu của Quản trị NNL
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp
Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực (NNL) có mối liên hệ chặt chẽ với văn hóa và cơ chế tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế xã hội, trình độ công nghệ và điều kiện tự nhiên Mỗi doanh nghiệp, dựa trên cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc, sẽ phát triển cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, từ đó tương tác và phối hợp với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh và phong cách đặc trưng cho doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực (NNL) bao gồm ba chức năng chính: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì NNL Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả áp dụng trong luận văn này.
Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn
Ngành kim hoàn là một lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đặc thù, sở hữu nhiều đặc điểm riêng biệt Do đó, nguồn nhân lực trong ngành này cũng có những đặc trưng đặc thù riêng, phản ánh tính chất đặc sắc của ngành.
Ngành công nghiệp tiếp xúc với kim loại quý gặp khó khăn trong việc tuyển dụng do yêu cầu cao về độ tin cậy và gốc gác của ứng viên Các doanh nghiệp thường kêu gọi người quen, bạn bè và họ hàng để đảm bảo an toàn Thêm vào đó, môi trường làm việc tiếp xúc với hóa chất độc hại cũng khiến nhiều người ngần ngại khi nhận việc, mặc dù công ty đã nỗ lực xây dựng môi trường làm việc an toàn Hệ quả là nhiều lao động chỉ làm việc trong thời gian ngắn rồi xin chuyển sang bộ phận khác hoặc tìm việc mới, buộc bộ phận tuyển dụng phải liên tục hoạt động và duy trì nguồn lao động dự trữ để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, chỉ có 3 trung tâm đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn tại Việt Nam, bao gồm Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ nghệ kim hoàn Đá quý Việt Nam ở Hà Nội, Trung tâm Dạy nghề Mỹ nghệ Kim hoàn TP.HCM và Trường Dân lập Dạy nghề Kim hoàn Việt Nam, với tổng quy mô đào tạo khoảng 1.000 lao động mỗi năm Theo Hiệp hội Kinh doanh vàng Việt Nam, cả nước hiện có hơn 7.000 đơn vị sản xuất, kinh doanh, sử dụng từ 15.000-20.000 lao động, trong đó TP.HCM có đến 2.500 doanh nghiệp Chuyên gia trong ngành dự đoán rằng, với số lượng doanh nghiệp hiện tại, ngành sẽ cần thêm hơn 10.000 lao động, nâng tổng số lao động lên khoảng 30.000 người.
Cạnh tranh nhân sự gay gắt vì có nhiều công ty kim hoàn mới ra đời:
Hiện nay, cả nước có hơn 7000 đơn vị sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý, và con số này sẽ tiếp tục tăng trong tương lai Nhu cầu về lao động trong ngành này sẽ rất lớn, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp sẽ phải tìm mọi cách để thu hút nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Điều này đặt ra một thách thức lớn cho lãnh đạo doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành kim hoàn, nơi đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực trầm trọng Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay, một bộ máy quản trị NNL hiệu quả là điều cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Các cơ sở đào tạo nghề kim hoàn luôn trong tình trạng quá tải do nhu cầu cao, dẫn đến tình trạng cung không đủ cầu Sự khan hiếm NNL buộc các doanh nghiệp trong ngành không chỉ cạnh tranh về mẫu mã, chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu, mà còn phải cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Tuyển dụng và đào tạo nhân viên để họ trở nên thành thạo là một thách thức, nhưng giữ chân họ còn khó hơn Nhân tài trong ngành này hiếm hoi và luôn được các công ty khác săn đón Do đó, nếu doanh nghiệp không có chính sách đãi ngộ hợp lý, nhân viên sẽ dễ dàng ra đi để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực (NNL) trong ngành kim hoàn rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp Để quản lý NNL hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần có nghệ thuật và kỹ năng phù hợp.
Việc hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực (NNL) là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững Cần tìm cách thu hút NNL chất lượng cho công ty, đồng thời đào tạo và phát triển họ để đáp ứng yêu cầu công việc Cuối cùng, việc duy trì và giữ chân nhân tài là vô cùng quan trọng để ngăn chặn các đối thủ trong và ngoài ngành lôi kéo họ Những vấn đề này sẽ được luận văn này giải quyết trong khả năng giới hạn của mình.
Trong chương này, tác giả trình bày các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực (NNL), bao gồm khái niệm, ý nghĩa thực tiễn, nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị NNL Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích tình hình quản trị NNL tại Việt Nam và phác thảo mô hình quản trị NNL phù hợp với bối cảnh quốc gia Đặc biệt, chương còn đề cập đến những đặc điểm của NNL trong ngành kim hoàn và nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị NNL đối với sự phát triển của ngành này.
Tác giả dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn để phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, được trình bày chi tiết trong Chương 2 và 3 của Luận văn.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN
Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ)
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN Tên Tiếng Anh: PhuNhuan Jewellery Joint Stock Company
PNJ, có địa chỉ tại 170E Phan Đăng Lưu, Phường 3, Quận Phú Nhuận, TP.HCM, được cấp Giấy chứng nhận ĐKKD số 4103002026 bởi Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.HCM Công ty lần đầu đăng ký vào ngày 02/01/2004 và đã thực hiện thay đổi lần thứ 7 vào ngày 12/12/2007.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Người đại diện theo pháp luật: Bà CAO THỊ NGỌC DUNG – Chức vụ: Chủ tịch
Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc
Vốn điều lệ: 600 tỷ VND Ngành nghề kinh doanh:
- Dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý
- Sản xuất, kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, vàng miếng
- Cho thuê nhà theo luật kinh doanh bất động sản
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận, được thành lập vào ngày 28/04/1988 trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận.
Năm 1990 Cửa hàng được nâng cấp thành Công ty Mỹ nghệ Kiều hối Phú Nhuận trực thuộc Ban Tài chính Quản trị Thành ủy.
Vào năm 1992, Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã chính thức đổi tên Đến tháng 01/2004, PNJ chuyển đổi thành công ty cổ phần với vốn điều lệ ban đầu là 40 tỷ đồng.
Hiện nay vốn điều lệ của công ty là 600 tỷ đồng, không có sở hữu nhà nước o Tôn chỉ và định hướng
Chúng tôi khẳng định vị trí dẫn đầu về sáng tạo, sự tinh tế và đáng tin cậy trong ngành kim hoàn và thời trang. o Sứ mạng/ nhiệm vụ
Chúng tôi không ngừng nỗ lực để đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh toàn cầu thông qua hệ thống quản lý khoa học và tiên tiến, cùng với thiết bị và công nghệ hiện đại Đội ngũ công nhân lành nghề và tâm huyết của chúng tôi cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh Triết lý kinh doanh của chúng tôi đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội lên hàng đầu trong lợi ích doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa công ty bền vững.
PNJ luôn đặt uy tín và chất lượng lên hàng đầu, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và tối ưu hóa mọi nguồn lực của doanh nghiệp Trong đó, nguồn nhân lực được đặc biệt chú trọng để phát triển bền vững.
Xây dựng và củng cố nếp văn hóa Mái Nhà Chung PNJ, nơi mỗi thành viên sống có nghĩa tình, đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau, được khuyến khích nâng cao trình độ văn hóa và chuyên môn qua các lớp đào tạo Chương trình khảo sát mức độ hiểu biết và sự hài lòng của các thành viên về văn hóa doanh nghiệp đóng góp tích cực vào sự phát triển của PNJ Đồng thời, các hoạt động tài trợ xã hội và từ thiện được thực hiện kịp thời, thông qua quỹ từ thiện PNJ với các chương trình như trao học bổng Bay đến ước mơ, hỗ trợ phụ nữ bị ung thư, quyên góp cứu trợ bão lụt tại Quảng Bình, và tặng quà Tết cho bà con nghèo, với tổng giá trị lên đến 3,5 tỷ đồng trong năm 2010.
Sự nỗ lực trong học tập và công tác của các thành viên được ghi nhận qua việc thưởng thù lao vật chất, động viên tinh thần và bổ nhiệm vào những vị trí xứng đáng.
Thông qua các hoạt động đoàn thể, PNJ cam kết giáo dục cán bộ và nhân viên sống trong một nền văn hóa đề cao Nhân – Lễ - Nghĩa – Trí – Tín Công ty khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tôn trọng pháp luật trong vai trò của mỗi công dân.
Ra đời trong bối cảnh ngành kim hoàn Việt Nam còn non trẻ, PNJ đã vượt qua nhiều khó khăn để trở thành một thương hiệu nổi tiếng quốc tế Từ một cửa hàng nhỏ với 20 nhân sự và chỉ 7,4 lượng vàng, PNJ hiện nay có tổng tài sản lên đến 2.000 tỷ đồng và đội ngũ hơn 2.000 người Công ty sở hữu xí nghiệp sản xuất nữ trang quy mô lớn đạt tiêu chuẩn quốc tế với công nghệ hiện đại, quy trình sản xuất tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và gần 1000 thợ kim hoàn lành nghề Hệ thống phân phối của PNJ trải rộng khắp cả nước, khẳng định vị thế vững chắc trong ngành kim hoàn.
138 cửa hàng trên toàn quốc (Tính đến cuối năm 2010) Sản phẩm nữ trang PNJ cũng được xuất khẩu sang các nước thuộc Châu Âu, Mỹ, Úc…
Từ những năm đầu thành lập, PNJ đã quyết tâm xây dựng mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành kim hoàn Việt Nam bằng nguồn lực nội tại, thay vì hợp tác với doanh nghiệp tư nhân Điều này đã giúp công ty phát triển một chiến lược bền vững và căn cơ PNJ đã tập hợp đội ngũ thợ kim hoàn tâm huyết, tổ chức đào tạo nghề cho thanh niên và bộ đội xuất ngũ, tạo nguồn nhân lực vững chắc Năm 1992, công ty mạnh dạn đầu tư vào công nghệ sản xuất nữ trang công nghiệp, đưa người đi đào tạo nước ngoài và thuê chuyên gia quốc tế, giúp PNJ dẫn đầu cả nước về sản lượng và chất lượng nữ trang.
PNJ tự hào sở hữu nhiều nhãn hiệu trang sức uy tín tại Việt Nam, bao gồm trang sức vàng PNJ truyền thống, trang sức bạc PNJSilver từ năm 2001, và nhãn hiệu cao cấp CAO Fine Jewellery ra đời năm 2005 Thương hiệu vàng miếng Phượng Hoàng được thành lập từ năm 1991 và trở thành thương hiệu Phượng Hoàng PNJ – DongA Bank vào năm 2008 Năm 2010, Công ty thời trang CAO giới thiệu sản phẩm JEMMA, thiết kế cho giới văn phòng có thu nhập cao Ngành hàng đồng hồ cũng được khởi động từ tháng 7/2010, với kế hoạch bán lẻ các nhãn hiệu đồng hồ uy tín tại một số cửa hàng, và đã nhận được tín hiệu khả quan.
PNJ áp dụng công nghệ sản xuất và công nghệ thông tin hiện đại, cùng đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp và thợ kim hoàn lành nghề, mang đến cho khách hàng những sản phẩm nữ trang tinh tế, độc đáo và chất lượng Với hệ thống phân phối rộng khắp và đội ngũ nhân viên tận tình, PNJ luôn đảm bảo sự hài lòng cho khách hàng Uy tín và đẳng cấp của PNJ được công nhận qua nhiều giải thưởng lớn, bao gồm giải vàng Chất lượng quốc gia và Thương hiệu quốc gia, cùng với danh hiệu thương hiệu trang sức số 1 Việt Nam do báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn Gần đây, PNJ vinh dự nhận Giải thưởng Chất lượng Châu Á- Thái Bình Dương năm 2010 và nằm trong top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương, đồng thời xếp thứ 16 trong 500 công ty trang sức lớn nhất thế giới, là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất có mặt trong bảng xếp hạng này.
PNJ là đơn vị tiên phong trong xuất khẩu trang sức Việt Nam ra thị trường quốc tế, bắt đầu từ năm 1995 khi sản phẩm nữ trang PNJ lần đầu xuất hiện tại hội chợ nữ trang Hongkong Đến nay, sản phẩm PNJ đã có mặt tại nhiều quốc gia như Đan Mạch, Đức, Hoa Kỳ, Úc và đang mở rộng thị trường sang Dubai Năm 2010, hoạt động xuất khẩu của PNJ tiếp tục phát triển mạnh mẽ.
4 đối tác mới và đang mở rộng thị trường sang Nhật và Canada.
Sau hơn 23 năm phát triển, PNJ đã khẳng định vị thế của mình trong ngành kim hoàn Việt Nam thông qua sự năng động, sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm Công ty không chỉ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà còn tích cực chăm lo cho cộng đồng xã hội, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Những thành tích này đã được Đảng và Nhà nước ghi nhận, trao tặng nhiều danh hiệu cao quý cho tập thể cán bộ công nhân viên cũng như các cá nhân xuất sắc của PNJ.
Mà đỉnh cao là PNJ vinh dự đón nhận Huân chương Độc lập hạng ba do Nhà nước trao tặng khi PNJ vừa tròn 20 tuổi vào năm 2008.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý
Ban lãnh đạo của công ty có những vị trí chủ chốt sau: o Hội đồng quản trị:
Bà Cao Thị Ngọc Dung Chủ tịch HĐQT Ông Nguyễn Vũ Phan Phó Chủ tịch HĐQT
Bà Nguyễn Thị Cúc Thành viên HĐQT
Bà Nguyễn Thị Ngọ Thành viên HĐQT Ông Bùi Việt Thành viên HĐQT o Ban Tổng giám đốc
Bà Cao Thị Ngọc Dung Tổng Giám đốc
Bà Nguyễn Thị Cúc và các ông Nguyễn Vũ Phan, Lê Hữu Hạnh, Nguyễn Tuấn Quỳnh hiện đang giữ chức vụ Phó Tổng Giám đốc, cùng với nhiều vị trí quan trọng khác trong tổ chức.
Bà Đặng Thị Lài Kế toán trưởng
Bà Trương Nguyễn Thiên Kim Trưởng BKS Ông Trần Văn Dân Thành viên BKS Ông Võ Như Tố Thành viên BKS
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PNJ
Nguồn: Phòng Nhân sự PNJ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO
PHÒNG THIẾT KẾ-TẠO MẪU
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG TIN HỌC PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
PHÒNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
XÍ NGHIỆP NỮ TRANG PNJ
TRUNG TÂM KIM HOÀN PNJ
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÒNG NGHIÊN CỨU TIẾP THỊ
CỬA HÀNG/QUẦY BÁN LẺ VÀNG /BẠC
CHI NHÁNH TỔ DỮ LIỆU ERP BAN DỰ ÁN THÀNH
LẬP CÔNG TY TM-DV (BDA)
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
PNJ tham gia các mảng hoạt động SXKD chính như sau:
Kinh doanh vàng, bạc, đá quý, PNJ là doanh nghiệp chế tác và cung cấp sản phẩm vàng bạc cho các cửa hàng trên toàn quốc, nổi bật với dây chuyền máy và nữ trang đúc bằng vàng 58,5% và 68% Với mạng lưới bán lẻ rộng khắp, PNJ sở hữu nhiều nhãn hàng đã được đăng ký như PNJ Gold, PNJ Silver, CAO Fine Jewellery, Jemma, và Yabling, trong đó một số nhãn hiệu còn được xuất khẩu ra nước ngoài Vào tháng 4/2008, PNJ đã hợp tác với ngân hàng Đông Á để nâng cấp sản xuất vàng miếng Phượng Hoàng PNJ thành thương hiệu Phượng Hoàng PNJ – DongA Bank, đáp ứng nhu cầu tích trữ và giao dịch của người dân trên thị trường.
Hoạt động xuất khẩu của PNJ đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ kể từ khi thành lập vào năm 2004, với việc xuất khẩu vàng miếng và nữ trang sang các thị trường lớn và ổn định như Đan Mạch, Đức, Mỹ, Úc, Nhật Bản và Canada Đến năm 2010, PNJ đã đạt được thành công ấn tượng khi tỷ lệ tiêu thụ vàng miếng của công ty chiếm 74% tổng sản lượng tiêu thụ trên toàn hệ thống, tăng 22% so với cùng kỳ năm 2009 Điều này chứng tỏ tính thanh khoản và uy tín của thương hiệu vàng miếng Phượng hoàng PNJ – DongA Bank ngày càng được khẳng định trên thị trường trong nước và quốc tế.
Hoạt động đầu tư tài chính của PNJ không chỉ dừng lại ở kinh doanh cốt lõi mà còn mở rộng ra các hình thức như cổ đông sáng lập, liên doanh và góp vốn vào các lĩnh vực tiềm năng nhằm tối đa hóa lợi nhuận Năm 2010, PNJ đã chuyển nhượng toàn bộ vốn tại công ty Hải sản SG Công ty cũng đã đầu tư thêm 2,203 triệu cổ phiếu SFC với tổng giá trị 97,789 tỷ đồng, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 49,99%; 2,18 triệu cổ phiếu Địa Ốc Đông Á, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 30,62%; và 8,469 triệu cổ phiếu DAB tương đương 84,69 tỷ đồng.
PNJ đang tái cơ cấu xí nghiệp nữ trang nhằm tạo đột phá trong sản xuất và chế tác Công ty chú trọng tái đào tạo và nâng cao tay nghề cho thợ kim hoàn, đồng thời đầu tư công nghệ và tự chế tạo máy công cụ để tăng tỷ lệ công nghiệp hóa Nhờ đó, PNJ đã tăng khả năng thu hồi nguyên liệu và tiết kiệm hao hụt 30% so với năm 2009, tương đương 2.372 chỉ vàng và 7 tỷ đồng Mặc dù lương công nhân và chi phí đầu vào tăng, giá thành sản xuất vẫn giảm, với sản lượng năm 2010 đạt 2,3 triệu sản phẩm, tăng 15,6% Cải tiến quản trị điều hành một cách khoa học cũng giúp tạo tiền đề cho việc tách Xí Nghiệp thành đơn vị độc lập vào năm 2011.
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của PNJ qua các năm Đơn vị tính: Triệu đồng
Doanh thu thuần 10.256.300 13.752.381 17.967.146 Giá vốn hàng bán 9.755.444 13.210.528 17.221.226
Chi phí bán hàng 185.513 243.305 292.806 Chi phí quản lý doanh nghiệp 61.079 79.167 97.881
Lợi nhuận thuần 252.471 223.641 290.281 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 204.492 212.018 246.661
Nguồn: Phòng Kinh doanh PNJ
Ta thấy doanh thu và lợi nhuận của PNJ tăng đều qua các năm, đặc biệt là năm
Năm 2009, tất cả các chỉ tiêu tài chính của PNJ đều ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ so với năm trước, với doanh thu thuần tăng 145% và lợi nhuận sau thuế tăng 63% Sự tăng trưởng vượt bậc này của PNJ trong năm 2009 được thúc đẩy bởi những yếu tố khách quan tích cực.
- Giá vàng tăng 51,12% trong năm 2009 giúp tỷ suất lợi nhuận gộp của mảng trang sức vàng (phần đóng góp chính vào thu nhập của PNJ tăng mạnh từ 7,5% năm
Năm 2009, doanh thu từ xuất khẩu vàng và vàng miếng đã tăng khoảng 13% so với năm 2008, góp phần tạo ra doanh thu đột biến cho PNJ nhờ vào sự biến động mạnh mẽ của thị trường vàng.
Doanh thu từ trang sức bạc của PNJ tăng khoảng 25% và lợi nhuận tăng gấp đôi Trong năm 2009, PNJ đã mở rộng hệ thống cửa hàng PNJSilver tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội và Hải Phòng Sản phẩm bạc PNJSilver chủ yếu nhắm đến khách hàng trẻ với mẫu mã đa dạng và hiện đại, được giới trẻ yêu thích Đây sẽ là mảng kinh doanh được tập trung phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới.
Doanh thu của PNJ trong năm 2011 đạt 17.967 tỷ đồng, tăng 25% so với kế hoạch và 30% so với năm 2010 Kết quả này cho thấy hoạt động kinh doanh của PNJ rất khả quan, đáng để các công ty cùng ngành nghề ngưỡng mộ, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay.
2.2.2 Đầu tư vào công ty con
PNJ sở hữu bốn công ty con hoạt động trong các lĩnh vực thiết yếu: Công ty CP Năng lượng Đại Việt (Vinagas) chuyên về gas, được thành lập năm 2007; Công ty cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn chuyên về xăng dầu, ra đời năm 1975; Công ty Cổ phần Hải sản S.G (S.G Fisco) cung cấp thủy sản, thành lập năm 2003; và Công ty TNHH CAO Fashion chuyên sản xuất thời trang cao cấp, được thành lập năm 2010 Các mặt hàng gas, xăng dầu và thủy sản không chỉ cần thiết cho đời sống mà còn hứa hẹn duy trì sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai.
2.2.3 Đầu tư vào công ty liên doanh
PNJ đã thực hiện các hoạt động liên doanh góp vốn vào nhiều công ty như Địa ốc Đông Á, Công ty Nhiên liệu Sài Gòn (SFC) và Công ty Cổ Phần Năng Lượng Đại Việt Vào năm 2010, công ty chuyển nhượng toàn bộ vốn tại Hải sản SG để đầu tư thêm, bao gồm 2,203 triệu cổ phiếu SFC trị giá 97,789 tỷ đồng, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 49,99%; 2,18 triệu cổ phiếu Địa Ốc Đông Á, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 30,62%; và 8,469 triệu cổ phiếu DAB tương đương 84,69 tỷ đồng.
Ngoài ra PNJ còn đầu tư dài hạn vào các công ty sau:
- Công ty Cổ phần Quê Hương Liberty
- Công ty Cổ phần Địa ốc Sài Gòn M&C
- Công ty Cổ phần Địa ốc Kinh Đô
2.2.4 Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ
Sự phát triển của nền kinh tế có tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của PNJ trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đồ trang sức vàng bạc đá quý Khi nền kinh tế phát triển, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trang sức tăng lên, phản ánh đời sống người dân được cải thiện Ngược lại, trong giai đoạn kinh tế suy giảm, nhu cầu tiêu thụ giảm do trang sức không phải là mặt hàng thiết yếu, điều này tạo ra rủi ro lớn cho PNJ.
Sự biến động bất thường của giá nguyên vật liệu đầu vào, đặc biệt là vàng, đang tạo ra rủi ro lớn cho hoạt động sản xuất đồ trang sức của PNJ Giá vàng, bạc và đá quý khó dự đoán không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh mà còn gia tăng chi phí, gây khó khăn trong việc lập kế hoạch kinh doanh Do đó, PNJ cần có các chiến lược ứng phó hiệu quả để giảm thiểu tác động tiêu cực từ sự thay đổi giá cả này.
PNJ chủ yếu sử dụng nợ vay ngắn hạn để tài trợ cho hàng tồn kho, đặc biệt là vay vàng ngắn hạn Cách làm này giúp giảm thiểu rủi ro từ biến động giá vàng, nhưng đồng thời cũng gia tăng rủi ro liên quan đến lãi suất vay ngân hàng.
Rủi ro tỷ giá ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của PNJ, vì phần lớn nguyên liệu sản xuất của công ty này được nhập khẩu từ nước ngoài Bên cạnh đó, PNJ còn tham gia vào hoạt động xuất khẩu trang sức sang nhiều thị trường khác nhau.
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm
Nguồn: Phòng Nhân sự PNJ
2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2011
Tính đến cuối năm 2011, PNJ có 1.543 lao động, trong đó tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm 68% tổng số lao động của công ty.
STT Trình độ Tổng số % Nam Nữ Tổng số % Nam Nữ Tổng số % Nam Nữ
I PHÂN LOẠI THEO KẾT CẤU LAO ĐỘNG
3 Trực tiếp 1348 72.5 515 833 1430 70.0 495 935 1543 68.24 489 1054 a Trực tiếp sản xuất 799 59.3 474 325 755 52.8 439 316 750 425 325 b Trực tiếp kinh doanh 549 40.7 41 508 675 47.2 56 619 793 64 729
II PHÂN LOẠI THEO TRÌNH ĐỘ
Trong tổng số 1,860 lao động trực tiếp, có 750 lao động sản xuất thuộc Xí nghiệp nữ trang PNJ, chiếm 48,6%, trong khi 793 nhân viên bán hàng chiếm 51,4%.
Lao động quản lý chiếm hơn 10% (228 người) cho thấy tại PNJ có nhiều cấp quản lý và nhiều đơn vị trực thuộc (hệ thống phân phối gồm 138 cửa hàng).
Khối chuyên viên, kỹ sư và nhân viên văn phòng gồm 490 người, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và tư vấn cho Ban lãnh đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2011
Tính đến hết năm 2011, cơ cấu lao động của PNJ được phân chia theo trình độ đào tạo chuyên môn như sau: có 7 người với trình độ sau đại học, 318 người đại học, 121 người cao đẳng, 282 người trung cấp, 1,046 người tốt nghiệp cấp 3, và 487 người là công nhân, lao động phổ thông.
Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là
Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao trong công ty hiện chỉ chiếm 0,3%, trong khi tỷ lệ ở cấp đại học là 14,1%, cho thấy phần lớn nhân viên là khối văn phòng và cấp quản lý Sự thiếu hụt này ảnh hưởng đến quyết đoán và phong cách làm việc của công ty Do đó, việc nâng cao tỷ lệ nhân viên có trình độ cao là cần thiết, giúp công ty có thêm đội ngũ lao động chất lượng, từ đó định hướng và thúc đẩy sản xuất, kinh doanh, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Lao động trong ngành nữ trang chủ yếu có trình độ trung học phổ thông, chiếm 67,8% tổng số lao động của công ty Đặc thù ngành nghề này yêu cầu số lượng lớn công nhân có tay nghề giỏi, trong khi nhân viên bán hàng chỉ cần kỹ năng giao tiếp và bán hàng tốt, không cần trình độ học vấn cao Hai mảng này chiếm 2/3 tổng lực lượng lao động, do đó, sự chiếm ưu thế của lao động trình độ thấp là dễ hiểu Tuy nhiên, những người lãnh đạo các bộ phận như giám sát, quản đốc, chuyên viên kỹ thuật và cửa hàng trưởng đều có trình độ học vấn cao.
2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2011
PNJ là công ty trang sức với tỷ lệ lao động nữ chiếm gần 64%, chủ yếu do họ tập trung ở khối cửa hàng và văn phòng, nơi yêu cầu sự khéo léo, chăm chỉ và cẩn thận Công việc này không nặng nhọc, phù hợp với lao động nữ Mặc dù cũng có một số lao động nữ tham gia vào sản xuất, nhưng họ chủ yếu làm ở các bộ phận nhẹ, không đòi hỏi nhiều sức lao động.
Bộ phận sản xuất là khối chủ chốt trong công ty, trực tiếp tạo ra sản phẩm qua các quy trình như cắt, tiện, mạ xi, xử lý nhiệt và đánh bóng Công việc này yêu cầu sức khỏe tốt và khả năng chịu đựng công việc nặng nhọc, đồng thời cần kỹ thuật điều chỉnh máy móc và thiết bị điện tử một cách nhuần nhuyễn Đặc biệt, lao động nam chiếm 36% lực lượng lao động trong công ty tính đến cuối năm 2011, cho thấy họ là những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc này.
Sự phân bổ lao động theo giới tính trong công ty phù hợp với đặc thù của công việc và ngành nghề kinh doanh mà công ty hoạt động.
2.3.2 Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ 2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát triển của PNJ
Trong chiến lược phát triển bền vững của PNJ, việc xác định và thực hiện mục tiêu phát triển nguồn nhân lực (NNL) được coi là ưu tiên hàng đầu Điều này thể hiện rõ vai trò quan trọng của quản trị NNL trong việc thúc đẩy chiến lược phát triển của công ty.
Người lao động là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp; do đó, việc duy trì và ổn định nguồn nhân lực hiện có là yếu tố then chốt giúp công ty vượt qua những khó khăn và bất ổn trong tình hình kinh tế hiện nay.
Phát triển nguồn nhân lực (NNL) một cách hiệu quả là yếu tố then chốt giúp công ty hoạt động trơn tru và đạt được các mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đề ra.
Cạnh tranh trong ngành kim hoàn không chỉ dựa vào chất lượng sản phẩm và mẫu mã, mà còn liên quan đến việc thu hút nhân lực chất lượng cao Đối thủ luôn tìm cách lôi kéo nhân sự giỏi từ các công ty khác do sự khan hiếm nhân lực đặc thù trong ngành Vì vậy, chính sách tuyển dụng của PNJ cần được chú trọng, với các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, lương thưởng hợp lý để thu hút và giữ chân những nhân tài.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xây dựng đội ngũ kế thừa cho lãnh đạo công ty, việc ưu tiên đào tạo là vô cùng cần thiết Đào tạo không chỉ giúp doanh nghiệp bắt kịp xu hướng hiện đại mà còn cải tiến kỹ thuật và nâng cao phương thức làm việc chuyên nghiệp hơn.
2.3.2.2 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ
Phòng nhân sự công ty PNJ thực hiện quy trình thu hút nguồn nhân lực theo quy định tuyển dụng được nêu trong văn bản PNJ/D/TD, có hiệu lực từ ngày 03/01/2006 và đã được xem xét lại một lần Quy định này bao gồm các bước cụ thể trong quy trình tuyển dụng.
- Xác định nhu cầu và đề xuất nhân sự
- Thủ tục học việc và thử việc
2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục
Những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ
Sau hơn 23 năm hoạt động, đặc biệt từ năm 2004, Công ty PNJ đã thực hiện chuyển đổi hình thức sở hữu và cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực Những nỗ lực này đã đáp ứng hiệu quả yêu cầu điều hành sản xuất kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu suất và chất lượng dịch vụ.
Luôn đáp ứng cơ bản nhu cầu phát triển với tốc độ rất cao của công ty.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực được xây dựng theo hệ thống từ cấp Công ty đến các đơn vị trực thuộc, đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho một số lượng lớn người lao động, bao gồm tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, trang bị bảo hộ lao động, và khám chữa bệnh định kỳ.
Chế độ tuyển dụng tại PNJ là suốt đời, giúp người lao động không phải lo lắng về thất nghiệp hay nguy cơ bị sa thải PNJ cam kết đảm bảo việc làm cho nhân viên, mặc dù không đảm bảo vị trí cụ thể.
PNJ luôn đảm bảo không để nợ lương và thưởng cho người lao động, đồng thời đã xây dựng và ban hành các quy chế, quy định cũng như cơ chế về chính sách lao động, tiền lương và công tác đào tạo, hướng dẫn thực hiện một cách rõ ràng.
Công tác chuẩn bị nguồn nhân lực (NNL) ngày càng được chú trọng nhằm tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại Điều này giúp tổ chức nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi trên thị trường và áp dụng các phương thức làm việc mới hiệu quả hơn.
Mặc dù Công ty PNJ đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất hợp lý, dẫn đến việc chưa phát huy hết năng lực của nhân viên Điều này không chỉ gây lãng phí nguồn lực mà còn tạo ra sự bất mãn trong đội ngũ lao động, góp phần hình thành xung đột nội bộ Những vấn đề này đã ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, khiến nó không đạt được mức kỳ vọng Nếu không kịp thời khắc phục những thiếu sót này, PNJ sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển bền vững trong tương lai.
Những hạn chế trong công tác quản trị NNL có thể kể là:
Quy trình tuyển dụng nhân viên diễn ra đơn giản, với nhiều bước mang tính hình thức Nguồn tuyển dụng chủ yếu đến từ nội bộ, dựa vào mối quan hệ quen biết, chủ yếu thông qua giới thiệu từ nhân viên hiện tại hoặc ứng viên tự nộp đơn, dẫn đến tính chất bị động trong quy trình này.
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên hiện tại thiếu sự chi tiết và thuyết phục, không được thực hiện hàng tháng, dẫn đến việc khó khăn trong việc theo dõi tiến trình và cải thiện kịp thời hiệu suất làm việc của nhân viên.
Quy trình đề bạt và bổ nhiệm cán bộ chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác và bằng cấp Tuy nhiên, cần thực hiện phân tích khoa học về vị trí công việc và năng lực của cán bộ để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong công tác.
Hoạt động đào tạo trong công ty hiện chưa có quy trình rõ ràng, chủ yếu phản ứng theo nhu cầu từ các đơn vị mà thiếu một hệ thống nhận diện nhu cầu đào tạo phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty.
Chính sách lương và thưởng của PNJ chưa phản ánh đúng vị thế của công ty, dẫn đến khó khăn trong việc thu hút nhân tài Điều này không chỉ làm giảm động lực cải thiện năng lực và kết quả công việc của nhân viên mà còn tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tuyển dụng những nhân viên có tay nghề cao.
Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi.
Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp.
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế:
Công ty, được thành lập từ năm 1988 theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, đã chưa chú trọng đến công tác tuyển dụng Đến năm 2004, sau khi thực hiện cổ phần hóa, quy trình tuyển dụng mới bắt đầu được cải tiến, tuy nhiên vẫn còn thiếu sự chủ động trong việc này.
Công ty chưa phát triển bộ tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh và chưa thực hiện đánh giá hàng năm cho toàn bộ nhân viên một cách mạnh dạn.
Do chưa có kết quả đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên, việc xác định điểm yếu và thiếu sót trở nên khó khăn, dẫn đến việc nhận diện nhu cầu đào tạo cũng gặp nhiều trở ngại.
Công ty chưa thiết lập hệ thống lương thưởng hợp lý và minh bạch, dẫn đến tình trạng cào bằng trong việc trả lương Nhiều vị trí quản lý có nhiệm vụ khác nhau nhưng lại nhận mức lương giống nhau, gây ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả công việc.
Công ty chưa có cơ sở để đột phá trong khâu trả lương, vì vậy, không có lương thu hút và không có lương vượt trội.
Công ty chưa đánh giá được hiệu quả thực sự của từng sáng kiến.