Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, tro

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-0o0 -

NGUYỄN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-0o0 -

NGUYỄN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ VĂN HIỀN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).

Xin trân trọng cảm ơn TS Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công

ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa xin cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Văn Hiền Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Trân trọng,

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Quang Trung

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL 7

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL 9

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển 9

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL 9

1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam 10

1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 12

1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn 14

1.7 Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn 15

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN 17

2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ) 17

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 17

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 21

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 24

2.2.4 Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ 26

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ 27

2.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ 27

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 28

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 29

2.3.2 Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ 30

2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát triển của PNJ 30

2.3.2.2 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ .30

2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục 31

2.3.2.2.2 Quy định thủ tục phỏng vấn 32

2.3.2.2.3 Quy định về thủ tục học việc và thử việc 32

2.3.2.3 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL tại Công ty 35

2.3.2.4 Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty

39

2.3.2.4.1 Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên 39

2.3.2.4.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương 43

2.3.2.4.3 Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng 45

2.3.2.4.4 Kích thích thông qua việc cải thiện môi trường làm việc 48

2.4 Những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ 50

2.4.1 Thành tựu: 50

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PNJ 53

3.1 Định hướng phát triển của Công Ty PNJ 53

3.1.1 Dự báo tình hình phát triển thị trường nữ trang Việt Nam 53

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PNJ 54

3.1.2.1 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có: 54

3.1.2.2 Phát triển Nguồn nhân lực: 54

3.1.2.3 Chính sách tuyển dụng: 55

3.1.2.4 Chính sách đào tạo: 55

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ 56

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 56

3.2.1.1 Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh 56

3.2.1.2 Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý 58

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 60

3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 60

3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý 61

3.2.2.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo 62

3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới 62

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 63

3.2.3.1 Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên 63

3.2.3.2 Hoàn thiện cấu trúc lương 66

3.2.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 71

3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 72

3.2.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 733.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất

và tinh thần đối với người lao động 74PHẦN KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHXH : Bảo hiểm xã hội

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm

Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của PNJ qua các năm

Bảng 2.4: Tình hình đáp ứng nhu cầu nhân sự của PNJ năm 2010

Bảng 2.5: Mức độ hoàn thành công tác đào tạo của PNJ năm 2010

Bảng 2.6: Số lượng và chi phí dành cho đào tạo của PNJ qua các năm

Bảng 2.7: Các chương trình đào tạo của PNJ năm 2010

Bảng 2.8: Nhận xét về chính sách đào tạo của 350 CBCNV trong PNJ

Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc của PNJ qua các năm

Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của 350 CBCNV trong PNJ

Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của nhân viên PNJ qua các năm

Bảng 2.12: Nhận xét về tiền lương, thưởng của 350 CBCNV trong PNJ

Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc của 350 CBCNV trong PNJ

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PNJ

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý

Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2010

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2010

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2010

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng, được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp Các chiến lược phát triển doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trịcho doanh nghiệp

NNL là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh Các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sựtham gia và trao quyền cho người lao động…đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp Quản trị NNL có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo, chế tác sản phẩm như là các sản phẩm nữ trang, vàng bạc đá quý

Ngành kim hoàn hiện nay là một trong những ngành gặp phải tình trạng khan hiếm NNL, cung không đủ cầu, vì thế cạnh tranh về NNL trong nội bộ ngành là rất gay gắt nên một vấn đề nhức nhối được đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao thu hút NNL giỏi, lành nghề về phía mình và hạn chế khả năng NNL giỏi của mình bịđối thủ cạnh tranh lôi kéo Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có những chính sách đãi ngộ như thế nào, phải thu hút nhân tài ra sao…Chính vì điều đó mà công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)” làm Luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ):

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ Làm rõ

những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL để góp phần thực hiện định hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là: Công tác quản trị NNL tại Công ty

Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn: Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Ngoài ra, luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Ngành nữ trang Việt Namđang phải cạnh tranh trong bối cảnh có nhiều tập đoàn nữ trang nổi tiếng của thếgiới đang ồ ạt xâm nhập vào thị trường này Với cách thức quản lý con người tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động sản xuất và kinh doanh nữ trang là chức năng nhiệm vụ chính

6 Những điểm nổi bật của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành nữ trang Trong giai đoạn thị trường vàng đang có những chuyển biến khó dự đoán, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn

đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) Do đó, Luận văn

có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) nói riêng và ngành nữ trang Việt Nam nói chung

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổchức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay

thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sựhay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thếgiới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL (Đó là: 1-Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉnhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân

sự Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,

M Foot, C Hook, Mabey và Graeme Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,

có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở

đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng

quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà

là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trịnhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,

đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sựcần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổnhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó cách tiếp cận quản trịNNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Phụ lục 1 Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổchức

- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải

phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độcông nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ

trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” - Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987.

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tếhiện nay đó là nguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ

lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sựcạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụthể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn, theo J Bratton và J Gold, mô hình quản trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trịNNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các

mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn )

sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin vềNNL của doanh nghiệp

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sựthay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cậpnhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

NNL trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷluật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệtrong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.

1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc dù có

sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân

sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản

của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độtuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các Doanh nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản

trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ởViệt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độlao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệthống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang

hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộcông nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến

bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường

1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”- TS Trần Kim Dung - 2001)

Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Mô hình trên cho ta thấy:

Quản trị NNL thực hiện như một chiến lược chức năng Ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL có quan hệ qua lại và quan trọng ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó đưa ra mục tiêu quản trị NNL và các hoạt động chức năng tương ứng

Thu hút NNL

Đào tạo, phát triển NNL

Duy trì NNL

Mục tiêu của Quản trị NNL

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Cơ chế

tổ chức

Quản trịNNL

Văn hóa

tổ chức

Công nghệ, tự nhiên Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội

Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệthống chính tri, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ – kỹthuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hoá dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp mình.

Như vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL cũng đồng nghĩa với việc hoàn thiện ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả ứng dụng vào việc thực hiện luận văn này

1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn

Ngành kim hoàn là một ngành SXKD đặc thù với những nét riêng biệt của nó, chính vì vậy đặc điểm NNL của ngành cũng có những điểm đặc trưng riêng đó là:

Khó tuyển dụng do đặc thù: Do đặc thù của ngành là tiếp xúc với kim loại

quý, dể mất mát nên việc tuyển thợ đòi hỏi phải hết sức cẩn thận, phải biết rõ gốc gác hoặc quen biết Chính vì thế mà đặc thù của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đều tuyển dụng nhân viên bằng cách về quê kêu gọi anh em, bà con họhàng lên để chỉ việc dần dần Một đặc thù khác là do tính chất của lao động phải tiếp xúc với một số hóa chất có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên cũng hạn chế số lượng người chấp nhận làm việc ở môi trường này, mặc dù công ty

đã cố gắng xây dựng một môi trường tốt nhất có thể để người lao động yên tâm làm việc nhưng việc bị ảnh hưởng đến sức khỏe con người là không thể tránh khỏi Vì vậy, hầu hết làm động chỉ làm việc trong một khoảng thời gian nào đó, sau đó họxin chuyển bộ phận khác hoặc nghỉ để tìm việc khác, làm cho bộ phận tuyển dụng phải hoạt động liên tục và lúc nào cũng phải chuẩn bị sẵn một nguồn lao động dựtrữ thì mới đáp ứng được nhu cầu nhân sự phục vụ SXKD

Khó đào tạo và ít nơi đào tạo: Hiện nay trên cả nước chỉ có 3 trung tâm

chuyên đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn đó là: Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ

nghệ kim hoàn Đá quý Việt Nam tại Hà Nội (khu vực phía Bắc), Trung tâm Dạy nghề Mỹ nghệ Kim hoàn trực thuộc Hội Mỹ nghệ Kim hoàn TP.HCM và Trường Dân lập Dạy nghề Kim hoàn Việt Nam với quy mô đào tạo mỗi năm trên dưới 1.000 lao động Theo báo cáo của Hiệp hội Kinh doanh vàng Việt Nam, hiện cảnước có hơn 7.000 đơn vị sản xuất, kinh doanh với số lao động từ 15.000-20.000 người, trong đó TP.HCM chiếm đến 2.500 doanh nghiệp Một chuyên gia trong ngành cho biết: Dự kiến, với số doanh nghiệp như trên sẽ cần thêm hơn 10.000 lao động, nâng tổng số lao động trong ngành lên đến 30.000 người.

Cạnh tranh nhân sự gay gắt vì có nhiều công ty kim hoàn mới ra đời:

Hiện cả nước có hơn 7000 đơn vị sản xuất, kinh doanh vàng bạc đá quý và sẽ còn tiếp tục tăng trong tương lai, vì vậy nhu cầu về lao động sẽ là rất lớn, khi cung it mà cầu nhiều thì sẽ dẫn đến việc cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành để đáp ứng nhu cầu SXKD của từng đơn vị Chính vì thế các doanh nghiệp sẽ bằng mọi cách thu hút NNL để đạt được mục đích kinh doanh của mình Điều này đặt ra cho lãnh đạo các doanh nghiệp một bài toán khó nhưng bắt buộc họ phải đối mặt

1.7 Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn

NNL dù là cho thuộc bất kỳ lĩnh vực nào cũng là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì một doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải có một bộ máy quản trị NNL tốt, nhất là đối với ngành kim hoàn từ trước đến nay luôn kêu trời vì thiếu nguồn nhân lực Các cơ sở đào tạo nghề kim hoàn luôn luôn quá tải vì các đơn đặt hàng, cung không đủ cầu Chính vì sự khan hiếm đó mà các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này không những cạnh tranh nhau về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu, dây chuyền sản xuất…mà còn cạnh tranh với nhau về NNL

Tuyển được người, đào tạo để họ làm được việc và trở nên lành nghề đã khó, giữ chân họ còn khó hơn Vì là hàng hiếm, luôn được các công ty trong ngành săn đón nên nếu doanh nghiệp nào đó không có chính sách đãi ngộ thỏa đáng thì họ sẽ

ra đi một cách dể dàng để tìm môi trường nào đó tốt hơn

Chính vì lẽ đó, vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn là hết sức

quan trọng, là nhân tố quyết định không nhỏ đến sự thành bại của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này Và để quản lý có hiệu quả NNL thì thật là không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của những nhà lãnh đạo các cấp.

Vì vậy, việc hoàn thiện các chức năng của quản trị NNL luôn luôn là một yêu cầu cấp thiết hơn bao giờ hết để đảm bảo phát triển bền vững Làm sao để thu hút NNL tốt về cho công ty mình; làm sao để đào tạo và phát triển họ để họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc do công ty đặt ra; Và cuối cùng là làm sao để duy trì và giữ chân người tài cho công ty để các đối thủ trong và ngoài ngành không thể thu hút, lôi kéo họ được Đó là những vấn đề mà luận văn này sẽ giải quyết trong khảnăng giới hạn của mình

Tóm tắt Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL; Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam; Phác thảo

mô hình quản trị NNL tại Việt Nam Đồng thời cũng nêu lên đặc điểm NNL của ngành kim hoàn và vai trò hết sức quan trọng của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN

2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ) 2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN Tên Tiếng Anh: PhuNhuan Jewellery Joint Stock Company

Tên viết tắt: PNJ

Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu – Phường 3 – Quận Phú Nhuận – Tp.HCM

Giấy chứng nhận ĐKKD số: 4103002026 (Nơi cấp: Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tp.HCM Đăng ký lần đầu: 02/01/2004; đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 12/12/2007)

Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

Người đại diện theo pháp luật: Bà CAO THỊ NGỌC DUNG – Chức vụ: Chủ tịch

Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc

Vốn điều lệ: 600 tỷ VND

Ngành nghề kinh doanh:

- Dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý

- Sản xuất, kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, vàng miếng

- Cho thuê nhà theo luật kinh doanh bất động sản

Hiện nay vốn điều lệ của công ty là 600 tỷ đồng, không có sở hữu nhà nước

o Tôn chỉ và định hướng

Chúng tôi khẳng định vị trí dẫn đầu về sáng tạo, sự tinh tế và đáng tin cậy

trong ngành kim hoàn và thời trang.

o Sứ mạng/ nhiệm vụ

Không ngừng vận động để đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh toàn cầu bằng hệ thống quản lý khoa học và tiên tiến, thiết bịmáy móc và công nghệ hiện đại, đội ngũ công nhân lành nghề và tâm huyết để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh

o Triết lý kinh doanh

Đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội vào lợi ích doanh nghiệp

o Văn hóa công ty

- PNJ luôn đề cao uy tín, chất lượng và kích thích sáng tạo, tận dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp, trong đó nguồn nhân lực luôn được chú trọng

- Xây dựng và củng cố nếp văn hóa Mái Nhà Chung PNJ mà ở đó mỗi thành viên trong gia đình PNJ đều sống có nghĩa tình, đoàn kết thương yêu giúp đỡnhau, được khuyến khích nâng cao trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn và quản

lý thông qua các lớp đào tạo bên trong và bên ngoài Cùng với chương trình khảo sát, đánh giá mức độ hiểu biết và sự hài lòng của mỗi thành viên trong gia đình PNJ

về văn hóa doanh nghiệp đã góp phần rất lớn trong việc phát triền mái nhà chung PNJ Bên cạnh đó, các hoạt động tài trợ xã hội, công tác từ thiện vẫn luôn được quan tâm sâu sát và kịp thời, thông qua hoạt động của quỹ từ thiện PNJ trong các chương trình như trao tặng học bổng Bay đến ước mơ, ủng hộ quỹ đi bộ vì người nghèo của MTTQ TPHCM, hỗ trợ cho các Phụ nữ bị ung thư tại miền Trung, quyên góp và cứu trợ bão lụt tại Quảng Bình, chương trình bán đấu giá trang sức của CAO làm từ thiện, tặng quà tết cho bà con nghèo…với tổng trị giá trên 3,5 tỷ đồng trong năm 2010

- Sự nỗ lực trong học tập và công tác của các thành viên được tưởng thưởng xứng đáng bằng thù lao vật chất, bằng động viên tinh thần và bằng việc bổnhiệm vào những vị trí xứng đáng

- Thông qua các hoạt động đoàn thể, PNJ luôn giáo dục cán bộ, nhân viên

của mình sống trong một nền văn hóa mà ở đó Nhân – Lễ - Nghĩa – Trí – Tín được

đề cao, có tinh thần trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng, là những công dân tôn trọng pháp luật

Ra đời trong thời điểm ngành kim hoàn Việt Nam còn non trẻ, thị trường còn khó khăn, và có thể nói trong chặng đường hình thành và phát triển của mình, PNJ

đã biến từ “cái không thể thành có thể” Từ một cửa hàng kình doanh nhỏ ban đầu chỉ có 20 nhân sự, tài sản vỏn vẹn 7,4 lượng vàng, nhưng hôm nay PNJ đã trở thành một doanh nghiệp có tổng tài sản hoạt động trên 2.000 tỷ đồng, với đội ngũ nhân sựhơn 2.000 người, sở hữu một xí nghiệp sản xuất nữ trang quy mô lớn, đạt chuẩn quốc tế với công nghệ hiện đại, quy trình sản xuất tiến tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và gần 1000 thợ kim hoàn lành nghề, thương hiệu PNJ trở thành thương hiệu nữ trang nổi tiếng quốc tế, được phần phối rộng khắp cả nước với hệ thống gần

138 cửa hàng trên toàn quốc (Tính đến cuối năm 2010) Sản phẩm nữ trang PNJ cũng được xuất khẩu sang các nước thuộc Châu Âu, Mỹ, Úc…

Ngay từ những năm đầu thành lập, khác với các doanh nghiệp cùng ngành, PNJ đã không chọn con đường phát triển bằng cách hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp tư nhân để tận dụng thế mạnh của họ về kinh nghiệm và thị trường mà ngay từ đầu tập thể lãnh đạo đã quyết tâm xây dựng mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành kim hoàn Việt Nam bằng chính nguồn lực của mình, đây là một thử thách lớn, nhưng chính nhớ đó mà công ty đã có một chiến lược phát triển căn cơ và bền vững Công ty đã nhanh chóng tập hợp đội ngũ thợ kim hoàn có tâm huyết với nghề, tổ chức các lớp đào tạo nghề cho thanh niên và bộ đội xuất ngũ tạo địa phương làm nguồn nhân lực nền tảng cho công ty và từ đó các lớp thợ và nghệ nhân của PNJ cũng lớn dần theo đà phát triển của công ty Vào năm 1992, khi tiếp cận được với những thông tin và doanh nghiệp nước ngoài về công nghệ sản xuất nữ trang công nghiệp, công ty đã mạnh dạn đầu tư về máy móc thiết bị, đưa người đi đào tạo ở nước ngoài và liên tiếp trong nhiều năm thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo tại công ty, đã mang lại kết quả: PNJ luôn là doanh nghiệp kim hoàn đứng đầu cả nước cả về sản lượng và chất lượng nữ trang

PNJ tự hào đang sở hữu các nhãn hiệu trang sức có uy tín và đẳng cấp tại Việt Nam Đó là thương hiệu trang sức vàng PNJ truyền thống ra đời ngay những năm đầu tiên thành lập; trang sức bạc PNJSilver ra đời từ năm 2001; là nhãn hiệu trang sức cao cấp CAO Fine Jewellery ra đời từ năm 2005 và nhãn hiệu vàng miếng Phượng Hoàng ra đời từ 1991 và trở thành thương hiệu vàng miếng Phượng Hoàng PNJ – DongA Bank 2008 Đầu năm 2010, Công ty thời trang CAO đưa ra thị trường dòng sản phẩm JEMMA được thiết kế theo phong cách thời trang và năng động, nhằm phục vụ cho giới văn phòng có thu nhập cao Ngành hàng đồng hồ được khởi động từ tháng 7/2010 trước mắt triển khai bán lẻ các nhãn hiệu đồng hồ uy tín tại một số cửa hàng khu vực , đã có tín hiệu khả quan.

Với việc áp dụng công nghệ sản xuất và công nghệ thông tin hiện đại, có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp và thợ kim hoàn lành nghề, công tác tiếp thị, xây dựng thương hiệu một cách chuyên nghiệp, cùng hệ thống phân phối rộng khắp và đội ngũ nhân viên bán hàng tận tình, chu đáo, PNJ luôn đem đến cho khách hàng sự hài lòng bằng những sản phẩm, những Bộ sưu tập nữ trang rất tinh tế, độc đáo và chất lượng Uy tín, đẳng cấp và sự lớn mạnh của PNJ liên tục được quốc tế và trong nước công nhận và tôn vinh, qua các giải thưởng lớn có uy tín như: giải vàng Chất lượng quốc gia, Thương hiệu quốc gia, tiếp tục được người tiêu dùng bình chọn là thương hiệu trang sức số 1 Việt Nam do báo Sài Gòn Tiếp Thị công bố Và gần đây nhất là 2 giải thưởng mang tầm vóc quốc tế: PNJ là 1 trong 3 doanh nghiệp của Việt Nam được nhận Giải thưởng Chất lượng Châu Á- Thái Bình Dương năm 2010 và giải thưởng Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương và nằm trong top 3 doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Đặc biệt, PNJ được PLIMSOLL đánh giá và xếp hạng thứ 16 trong 500 công ty trang sức lớn nhất thế giới, và PNJ là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất có mặt trong bảng xếp hạng này

PNJ còn là đơn vị tiên phong trong việc xuất khẩu trang sức Việt Nam ra thịtrường quốc tế Từ 1995, sản phẩm nữ trang PNJ đã có mặt tại hội chợ nữ trang Hongkong và đến nay sản phẩm PNJ đã có mặt tại Đan Mạch, Đức, Hoa Kỳ, Úc và đang bắt đầu thâm nhập thị trường Dubai Năm 2010, hoạt động xuất khẩu có thêm

4 đối tác mới và đang mở rộng thị trường sang Nhật và Canada.

Qua hơn 23 năm xây dựng và phát triển, với tinh thần dám nghĩ, dám làm, sựnăng động, sáng tạo, PNJ đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chăm lo hết mình cho cộng đồng xã hội, đóng góp nhiều mặt cho ngành kim hoàn Việt Nam nói riêng và góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước nói chung Những thành tích đó được Đảng và Nhà nước ghi nhân và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý cho tập thể Cán bộ công nhân viên PNJ và các cá nhân xuất sắc

Mà đỉnh cao là PNJ vinh dự đón nhận Huân chương Độc lập hạng ba do Nhà nước trao tặng khi PNJ vừa tròn 20 tuổi vào năm 2008

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Ban lãnh đạo của công ty có những vị trí chủ chốt sau:

Ông Nguyễn Vũ Phan Phó Tổng Giám đốc

Ông Lê Hữu Hạnh Phó Tổng Giám đốc

Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh Phó Tổng Giám đốc

o Các vị trí quan trọng khác

Bà Đặng Thị Lài Kế toán trưởng

Bà Trương Nguyễn Thiên Kim Trưởng BKS

Ông Trần Văn Dân Thành viên BKS

Ông Võ Như Tố Thành viên BKS

BAN KIỂM SOÁT

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KINH DOANH VÀNG

PHÒNG THIẾT KẾ-TẠO MẪU

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG TIN HỌC

PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

PHÒNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

XÍ NGHIỆP NỮ TRANG PNJ

TRUNG TÂM KIM HOÀN PNJ

AN ĐÔNG

TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG NGHIÊN CỨU TIẾP THỊ

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

PNJ tham gia các mảng hoạt động SXKD chính như sau:

Kinh doanh vàng, bạc, đá quý: PNJ là doanh nghiệp chế tác vàng bạc, sau

đó bán lại cho các cửa hàng doanh nghiệp vàng bạc trên cả nước với sản phẩm chủlực là dây chuyền máy và nữ trang đúc bằng vàng 58,5% và 68% Với mạng lưới bán lẻ rộng khắp cả nước, PNJ có các nhãn hàng đã được đăng ký nhãn hiệu là: PNJ Gold, PNJSilver, CAO Fine Jewellery, Jemma, Yabling Một số nhãn hiệu được xuất khẩu ra nước ngoài Tháng 4/2008, PNJ kết hợp với ngân hàng Đông Á nâng cấp sản xuất vàng miếng Phượng Hoàng PNJ thành thương hiệu Phượng Hoàng PNJ – DongA Bank và đưa vào tiêu thụ rộng rãi trên thị trường Sản phẩm vàng miếng ra đời đáp ứng được nhu cầu tích trữ, trao đổi, mua bán kinh doanh của người dân

Hoạt động xuất khẩu: PNJ xuất khẩu vàng miếng, nữ trang ra các thị trường

lớn, ổn định Tuy chỉ mới đi vào hoạt động từ năm 2004 nhưng cũng đã có những bước phát triển vượt bậc Đến năm 2010, công ty đã xuất khẩu vàng miếng sang các nước Đan Mạch, Đức, Mỹ, Úc…gần đây nhất là Nhật và Canada Đẩy mạnh quảng

bá và tăng doanh thu kinh doanh vàng miếng PNJ với kết quả rất khả quan với tỷ lệtiêu thụ vàng miếng PNJ chiếm 74%/ tổng sản lượng tiêu thụ vàng miếng trên toàn

hệ thống PNJ (tăng 22% so với cùng kỳ năm 2009), cho thấy tính thanh khoản và uy tín thương hiệu vàng miếng Phượng hoàng PNJ – DongA Bank ngày càng khẳng định trên thị trường trong nước và thế giới

Hoạt động đầu tư tài chính: Ngoài việc kinh doanh ngành nghề cốt lõi, PNJ

còn sử dụng nguồn vốn của mình cho hoạt động đầu tư tài chính thông qua các hình thức là cổ đông sáng lập, liên doanh, góp vốn vào các lĩnh vực có tiềm năng nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho Công ty Năm 2010, Công ty đã chuyển nhượng toàn bộphần vốn của mình trong công ty Hải sản SG Đầu tư thêm bao gồm: 2,203 triệu cổphiếu SFC với tổng giá trị 97,789 tỷ đồng, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 49,99%; 2,18 triệu cổ phiếu của Địa Ốc Đông Á, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 30,62%; 8,469 triệu cổphiếu DAB tương đương 84,69 tỷ

Hoạt động sản xuất: Hiện nay, PNJ đang tái cơ cấu xí nghiệp nữ trang PNJ,

tạo đột phá trong hoạt động sản xuất, chế tác nữ trang Tái đào tạo, nâng cao tay nghề cho một bộ phận thợ kim hoàn, hướng đến tăng cường đội ngũ nghệ nhân lành nghề Bên cạnh công tác tăng cường đầu tư công nghệ phục vụ cho sản xuất, các kỹ

sư PNJ còn tự chế tạo thêm một số máy công cụ nhằm nâng cao tỷ lệ công nghiệp hoá trong chế tác nữ trang, tăng khả năng thu hồi nguyên liệu, tăng tỷ lệ tiết kiệm hao hụt toàn quy trình được 30% so với năm 2009, cụ thể đã tiết kiện được 2.372 chỉ vàng tương đương 7 tỷ đồng, triệt để tiết kiệm các chi phí sản xuất, rút ngắn các công đoạn, nâng cao năng suất, đã giảm được giá thành sản xuất trong điều kiện đã tăng lương công nhân và các chi phí đầu vào đều tăng cao, sản lượng năm 2010 là 2,3 triệu sản phẩm, tăng 15,6% Cải tiến công tác quản trị điều hành Xí Nghiệp một cách khoa học và triệt để, tạo tiền đề tách Xí Nghiệp thành một đơn vị độc lập khi xây xong Xí Nghiệp tại Gò Vấp vào năm 2011

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của PNJ qua các năm

Lợi nhuận sau thuế

Nguồn: Phòng Kinh doanh PNJ

Ta thấy doanh thu và lợi nhuận của PNJ tăng đều qua các năm, đặc biệt là năm

2009 các chỉ tiêu đều tăng vọt so với năm trước Doanh thu thuần tăng đến 145%,

lợi nhuận sau thuế tăng 63% so với năm ngoái PNJ có mức tăng trưởng lợi nhuận vượt bậc trong năm 2009 do những nguyên nhân khách quan sau:

- Giá vàng tăng 51,12% trong năm 2009 giúp tỷ suất lợi nhuận gộp của mảng trang sức vàng (phần đóng góp chính vào thu nhập của PNJ tăng mạnh từ 7,5% năm

2008 lên khoảng 13% năm 2009 Doanh thu từ xuất khẩu vàng và vàng miếng trong thị trường vàng có nhiều biến động là nhân tố giúp PNJ có được doanh thu đột biến trong năm 2009

- Doanh thu từ trang sức bạc tăng khoảng 25% và lợi nhuận tăng xấp xỉ 2 lần Trong năm 2009, PNJ đã đẩy mạnh mở rộng hệ thống các cửa hàng bán lẻthương hiệu PNJSilver tại các thành phố lớn như: Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng… Bạc PNJSilver chủ yếu phục vụ phân khúc khách hàng trẻ với mẫu mã đa dạng, trẻ trung, được giới trẻ yêu thích Đây là mảng kinh doanh được tập trung mạnh trong thời gian tới

- Doanh thu năm 2011 của PNJ đạt 17.967 tỷ đồng, tăng 25% so với kếhoạch và tăng 30% so với năm 2010 cho thấy kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ là rất khả quan và rất đáng để các công ty cùng ngành nghề ngưỡng mộ trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay

2.2.2 Đầu tư vào công ty con

PNJ sở hữu 4 công ty con hoạt động trong các lĩnh vực: kinh doanh gas đó làCông ty CP Năng lượng Đại Việt (Vinagas) được thành lập năm 2007; xăng dầu đó

là Công ty cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn được thành lập vào năm 1975; các mặt hàng thủy sản đó là Công ty Cổ phần Hải sản S.G (S.G Fisco) được ra đời năm 2003 và sản phẩm thời trang cao cấp đó là Công ty TNHH CAO Fashion được thành lập năm 2010 Mặt hàng gas, xăng dầu, thủy sản là mặt hàng thiết yếu của đời sống, hứa hẹn duy trì sự tăng trưởng tốt trong thời gian tới

2.2.3 Đầu tư vào công ty liên doanh

PNJ thực hiện liên doanh góp vốn vào các công ty như công ty Địa ốc Đông

Á, Công ty Nhiên liệu Sài Gòn (SFC), Công ty Cổ Phần Năng Lượng Đại Việt…Năm 2010, Công ty đã chuyển nhượng toàn bộ phần vốn của mình trong

công ty Hải sản SG để đầu tư thêm bao gồm: 2,203 triệu cổ phiếu SFC với tổng giá trị 97,789 tỷ đồng, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 49,99%; 2,18 triệu cổ phiếu của Địa Ốc Đông Á, nâng tỷ lệ nắm giữ lên 30,62%; 8,469 triệu cổ phiếu DAB tương đương 84,69 tỷ

Ngoài ra PNJ còn đầu tư dài hạn vào các công ty sau:

- Công ty Cổ phần Quê Hương Liberty

- Công ty Cổ phần Địa ốc Sài Gòn M&C

- Ngân hàng TMCP Đông Á

- Công ty Cổ phần Địa ốc Kinh Đô

2.2.4 Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ

Sự phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chính của PNJ là sản xuất kinh doanh đồ trang sức vàng bạc đá quý Sự ảnh hưởng này thểhiện qua nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trang sức sẽ gia tăng khi kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng tăng cao Ngược lại, khi kinh tế suy giảm nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sẽ giảm do đây không phải là mặt hàng thiết yếu của đời sống Đây được xem là rủi ro lớn đối với PNJ

Rủi ro từ sự biến động bất thường của giá cả nguyên vật liệu đầu vào đối với hoạt động sản xuất đồ trang sức Giá cả nguyên vật liệu vàng bạc đá quý thay đổi khó dự đoán sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh, gia tăng các loại chi phí, gây khó khăn trong công tác lên kế hoạch kinh doanh của PNJ Đặc biệt là sự thay đổi của giá vàng sẽ có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của PNJ

PNJ sử dụng phần lớn nợ vay ngắn hạn để tài trợ cho hàng tồn kho (chủ yếu là vay vàng trong ngắn hạn) Điều này khắc phục phần nào rủi ro từ biến động của giá vàng nhưng sẽ làm tăng rủi ro từ lãi suất vay ngân hàng

Rủi ro tỷ giá có tác động đáng kể đối với hoạt động kinh doanh của PNJ do phần lớn nguyên vật liệu sản xuất của PNJ được nhập khẩu từ nước ngoài và PNJ cũng có hoạt động kinh doanh xuất khẩu đồ trang sức qua một số thị trường

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ

2.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm

Nguồn: Phòng Nhân sự PNJ

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Trực tiếp 3 68%

Gián tiếp 2 22%

Quản lý 1 10%

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2011

Lao động tại PNJ tính đến hết năm 2011 có cơ cấu với tỷ trọng lao động trực

tiếp cao, chiếm đến 68% trên tổng số lao động toàn công ty với 1.543 người Trong

STT Trình độ Tổng

số % Nam Nữ Tổng số % Nam Nữ Tổng số % Nam Nữ

đó, lao động trực tiếp sản xuất (thuộc Xí nghiệp nữ trang PNJ) là 750 chiếm 48,6%

và nhân viên bán hàng là 793 chiếm 51,4% trên tổng số lao động trực tiếp

Lao động quản lý chiếm hơn 10% (228 người) cho thấy tại PNJ có nhiều cấp quản lý và nhiều đơn vị trực thuộc (hệ thống phân phối gồm 138 cửa hàng)

Khối chuyên viên, kỹ sư và nhân viên văn phòng cũng tương đối lớn (490người) đảm bảo tham mưu và giúp việc cho Ban lãnh đạo điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Cấp 3 5 46.2%

Trung cấp 4 12.5%

Cao đẳng 3 5.3%

Đại học 2 14.1%

Sau đại học 1 0,3%

Dưới cấp 3 6 21.6%

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2011

Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính đếnhết năm 2011, PNJ có 7 người có trình độ sau đại học; 318 người đại học; cao đẳng

là 121 người, trung cấp là 282 người; Cấp 3 là 1,046 người; còn lại (Công nhân, lao động phổ thông, ) là 487 người

Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là

0,3% và đại học là 14,1%), nhìn chung đa số những người có trình độ cao là nhân viên khối văn phòng và cấp quản lý Tuy nhiên tỷ lệ nhân viên có trình độ cao chiếm số lượng không nhiều trong công ty điều này làm ảnh hưởng rất nhiều đến sựquyết đoán và phong cách của công ty Chính vì vậy công ty nên nâng cao tỷ lệnhân viên có trình độ cao Nâng cao được tỷ lệ này đồng nghĩa với việc công ty có thêm đội ngũ lao động giỏi, góp phần định hướng, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh làm cho công ty ngày càng phát triển

Lao động có trình độ thấp: Nhìn chung số lượng lao động của công ty có

trình độ trung học phổ thông (chiếm 67,8%) Điều này cũng là do đặc thù của ngành

nghề kinh doanh nữ trang, để sản xuất ra sản phẩm nữ trang đòi hỏi phải có một sốlượng lớn công nhân tham gia, và hoạt động sản xuất ngành nghề này chỉ cần có tay nghề giỏi chứ không cần có trình độ học vấn cao Mặt khác, số lượng nhân viên bán hàng chỉ cần có khả năng giao tiếp, ngoại hình khá và kỹ năng bán hàng giỏi là có thể truyền tải đến khách hàng thông tin về sản phẩm từ đó thuyết phục khách hàng chứ cũng không cần trình độ cao Mà lực lượng lao động của hai mảng này chiếm 2/3 tổng số lực lượng lao động của toàn công ty nên lực lượng ở trình độ này chiếm

đa số là điều dể hiểu Tuy nhiên, những người đứng đầu các bộ phận này cũng là những người có trình độ học vấn cao, họ giữ những chức vụ quan trọng như: Giám sát Quản đốc, Chuyên viên kỹ thuật, Cửa hàng trưởng…

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Nam 36%

Nữ 64%

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2011

PNJ là công ty kinh doanh trang sức, nên lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn (gần 64%) Sở dĩ có sự chênh lệch này là do, đa số lao dộng nữ tập trung ở khối cửa hàng

và khối văn phòng, vì đây là công việc đòi hỏi sự khéo léo, chăm chỉ, cẩn thận và duyên dáng, những việc này không nặng nhọc, không mất nhiều sức lao động nên phù hợp với lao động nữ Cũng có một số lao động nữ tham gia vào quá trình sản xuất, nhưng chủ yếu là ở những bộ phận lao động nhẹ không đòi hỏi quá nhiều sức lao động

Còn đối với bộ phận chủ chốt trong công ty, bộ phận trục tiếp làm ra sản phẩm

đó là khối sản xuất, làm việc trong xưởng, trong các bộ phận như cắt, tiện, mạ xi, xử

lý nhiệt, đánh bóng…đòi hỏi phải có nhiều sức khỏe, chịu được những công việc nặng nhọc Ngoài ra công việc này còn đi chung với máy móc, thiết bị điện tử, đòi hỏi người lao dộng phải điều chỉnh đúng kỹ thuật, nhuần nhuyễn thì lao động nam

là những người có thể đáp ứng được những yêu cầu trên Lực lượng lao động Nam